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摘要：家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的发展现状，从家族企业的根基着手分析了家族企业高层之间的信任危机和企业文化等方面的内在缺陷。从实践和理论角度对家族企业的发展路径进行了深入探讨，认为企业可持续发展之路在于适当的使用职业经理人，完善家族企业制度，注重创新，建立自己的企业文化。
关键词：家族企业；可持续发展；创新；企业文化
所谓家族企业，指企业资产和股份(50％以上决策权)主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。
家族企业在现代世界经济的发展中起了举足轻重的作用，然而在家族企业的发展过程中遇到了各种各样的问题。企业如人，最根本的问题是生存和发展，而在家族企业面临的各种问题中，如何保持企业的可持续发展是最迫切需要解决的难题。2006年6月7日《胡润全球最古老的家族企业榜》显示，“富不过三代”并非中国独有，全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。美国家族企业在第二代能够存在的只有30％，到第三代还存在的只有12％，到第四代及第四代以后依然存在的只剩下3％了。中国最有名的家族企业当属荣氏家族，
目前由第三代荣智健掌控。当今中国，虽然超过10年、20年历史的家族企业已经出现了一大批，但超过30年历史的家族企业仍属凤毛麟角。这主要是因为中国家族企业存在着天生的缺失。
近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组(2002)的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销；已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型特征。
家族企业的可持续发展战略有以下几点：
一、从家族企业的根基着手。制定企业制度
没有规矩不成方圆，治国要正，类似的古训提醒我们必须完善家族企业的制度。从现代企业的起源人手，根本的问题是所有权与经营权的分离，而家族企业的出现，与现代企业存在的这一基本规律存在一定的悖论。而身为现代企业要赶上全球化竞争的步伐，必须充分意识到这点，尽管中国职业经理人市场的失灵现状需要我们对引进职业经理人采取谨慎的态度，但是每个家族企业必须根据自身的情况选取合适的治理结构来保持企业的可持续发展，于是我们必须清醒的认识到家族企业中只选择自认为可信任人员的现状，明白完善制度的迫切性，而一旦有了完善的规章和法律程序必定会减少很多后续的麻烦。
再者，尽管家族企业多数选择直系亲属或朋友来占据企业的高层领导职位，掌握如财务和战略等重大决策权，然而在我们生活中好多夫妻困难时百般恩爱，当有了庞大的家业之后去反目睹为仇，同样，好多兄弟也因为利益冲突而大打出手，尽管我们欣赏三国中桃园三结义的侠义，但正因为刘备，关羽和张飞三兄弟的英雄气概而千古传颂，可是我们太多的普遍人没有英雄的心胸，尽管子承父业在中国历史已久，但没有一个父亲能保证自己的儿子一定对自己的企业感兴趣，于是家族企业中完善治理机制自然很现实的摆在了世人的面前。
二、引进职业经理人并且要信任职业经理人
家族企业中的创业者必须敢于适当放权。所谓“用人不疑，疑人不用”就是指作为管理者和老板必须信任员工或下属。记得我曾经看到一幅图画，它形象的形容了企业高层之间的不信任，某企业的一把手拿着望远镜瞅着远方的二把手在审批文件。由于中国处于改革开放的转轨时期，很多法律制度尚待完善，于是企业所有者要在放权之前建立一定的监督和控制机制。
企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经理人所能比拟。而唐骏上任以来为微软做出的业绩也是有目共睹的。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。英国经济学家科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差。
三、创新和增加研发费用
创新是企业发展的灵魂，现代企业中，战略管理发挥了很重要的作用。而战略管理中，以核心能力致胜战略引领企业走向成功和世界先进行列的更是近年来战略界关注的重点。好多家族企业一开始是以小作坊的形式发展然后逐步走向现代企业的形式。家族企业必须通过创新和增加研发费用来发展产业群，培育主营业务和核心竞争力家族企业在发展过程中，可以与其他家族企业优势互补并发挥其整体功能以形成地区产业群，这在我国东部地区一些农村和中小城镇已经取得了良好的效果，并积累了一些成功的经验。浙江瑞安民营经济蓬勃发展就是例证。截至2002年底，该市登记在册的各类工业企业达到2.5万家，其中民营企业的数量、产值均占95％以上。瑞安民营经济通过户帮户、村帮村，“一乡一业”、“一村一品”的专业化发展，产业群逐步形成，其经验值得借鉴。同时，家族企业要想得到长远发展，就必须考虑长远的发展模式和战略安排，培育自己的主营业务和核心竞争力。家族企业的核心竞争力是其符合市场需求的主打产品、技术和服务。企业核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。因此，如何培育家族企业的核心竞争力就成为中国家族企业可持续发展的重大课题之一。
四、家族企业一定要建立自己的企业文化
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。
总之，家族企业应充分发挥自己的优势，在国家建议和谐社会，可持续战略方便的指导下，制订自己的可持续发展战略，实现家族企业的可持续发展，继续在世界经济舞台上发挥自己的作用。
关键词：家族企业；可持续发展；创新；企业文化
所谓家族企业，指企业资产和股份(50％以上决策权)主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。
家族企业在现代世界经济的发展中起了举足轻重的作用，然而在家族企业的发展过程中遇到了各种各样的问题。企业如人，最根本的问题是生存和发展，而在家族企业面临的各种问题中，如何保持企业的可持续发展是最迫切需要解决的难题。2006年6月7日《胡润全球最古老的家族企业榜》显示，“富不过三代”并非中国独有，全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。美国家族企业在第二代能够存在的只有30％，到第三代还存在的只有12％，到第四代及第四代以后依然存在的只剩下3％了。中国最有名的家族企业当属荣氏家族，
目前由第三代荣智健掌控。当今中国，虽然超过10年、20年历史的家族企业已经出现了一大批，但超过30年历史的家族企业仍属凤毛麟角。这主要是因为中国家族企业存在着天生的缺失。
近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组(2002)的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销；已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型特征。
家族企业的可持续发展战略有以下几点：
一、从家族企业的根基着手。制定企业制度
没有规矩不成方圆，治国要正，类似的古训提醒我们必须完善家族企业的制度。从现代企业的起源人手，根本的问题是所有权与经营权的分离，而家族企业的出现，与现代企业存在的这一基本规律存在一定的悖论。而身为现代企业要赶上全球化竞争的步伐，必须充分意识到这点，尽管中国职业经理人市场的失灵现状需要我们对引进职业经理人采取谨慎的态度，但是每个家族企业必须根据自身的情况选取合适的治理结构来保持企业的可持续发展，于是我们必须清醒的认识到家族企业中只选择自认为可信任人员的现状，明白完善制度的迫切性，而一旦有了完善的规章和法律程序必定会减少很多后续的麻烦。
再者，尽管家族企业多数选择直系亲属或朋友来占据企业的高层领导职位，掌握如财务和战略等重大决策权，然而在我们生活中好多夫妻困难时百般恩爱，当有了庞大的家业之后去反目睹为仇，同样，好多兄弟也因为利益冲突而大打出手，尽管我们欣赏三国中桃园三结义的侠义，但正因为刘备，关羽和张飞三兄弟的英雄气概而千古传颂，可是我们太多的普遍人没有英雄的心胸，尽管子承父业在中国历史已久，但没有一个父亲能保证自己的儿子一定对自己的企业感兴趣，于是家族企业中完善治理机制自然很现实的摆在了世人的面前。
二、引进职业经理人并且要信任职业经理人
家族企业中的创业者必须敢于适当放权。所谓“用人不疑，疑人不用”就是指作为管理者和老板必须信任员工或下属。记得我曾经看到一幅图画，它形象的形容了企业高层之间的不信任，某企业的一把手拿着望远镜瞅着远方的二把手在审批文件。由于中国处于改革开放的转轨时期，很多法律制度尚待完善，于是企业所有者要在放权之前建立一定的监督和控制机制。
企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经理人所能比拟。而唐骏上任以来为微软做出的业绩也是有目共睹的。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。英国经济学家科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差。
三、创新和增加研发费用
创新是企业发展的灵魂，现代企业中，战略管理发挥了很重要的作用。而战略管理中，以核心能力致胜战略引领企业走向成功和世界先进行列的更是近年来战略界关注的重点。好多家族企业一开始是以小作坊的形式发展然后逐步走向现代企业的形式。家族企业必须通过创新和增加研发费用来发展产业群，培育主营业务和核心竞争力家族企业在发展过程中，可以与其他家族企业优势互补并发挥其整体功能以形成地区产业群，这在我国东部地区一些农村和中小城镇已经取得了良好的效果，并积累了一些成功的经验。浙江瑞安民营经济蓬勃发展就是例证。截至2002年底，该市登记在册的各类工业企业达到2.5万家，其中民营企业的数量、产值均占95％以上。瑞安民营经济通过户帮户、村帮村，“一乡一业”、“一村一品”的专业化发展，产业群逐步形成，其经验值得借鉴。同时，家族企业要想得到长远发展，就必须考虑长远的发展模式和战略安排，培育自己的主营业务和核心竞争力。家族企业的核心竞争力是其符合市场需求的主打产品、技术和服务。企业核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。因此，如何培育家族企业的核心竞争力就成为中国家族企业可持续发展的重大课题之一。
四、家族企业一定要建立自己的企业文化
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。
总之，家族企业应充分发挥自己的优势，在国家建议和谐社会，可持续战略方便的指导下，制订自己的可持续发展战略，实现家族企业的可持续发展，继续在世界经济舞台上发挥自己的作用。