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“今天，在中国政府机构的办公大楼内人们仍能看到弗里德里希·恩格斯的画像。恩格斯曾把商业竞争贬喻为‘一场你死我活的战争’。在商业竞争这场战争中，失败者的下场是悲惨的，除非你在战争中胜出，联想集团首席执行官柳传志正是后者。”
美国《财富》杂志评选的《财富》年度亚洲最佳商界人物中，柳传志曾是中国大陆唯一入选的代表。以上引文是当时报道中的一段话。看来，“以成败论英雄”的法则古今中外概莫能外。最近，联想又进入了哈佛商学院案例库，成为海尔之后进入该库的第二家中国企业。
“关键是文化根基”
“可是，哈佛案例忽略了我们企业的核心价值。”
6月3日傍晚，在广州花园酒店，柳传志接受了本刊记者的访问。谈到他4月份在美国哈佛商学院演讲的体会时，柳传志单刀直入地表达了自己的遗憾：“其实，联想这么多年不败的根本原因，并非是一般人们所看到的这些亮点，如营销策略，市场创新等，而是企业扎实的文化根基。”
去年初，柳传志去美国访问的时候，哈佛大学商学院对他提出邀请，希望联想能为其做一期案例，主题是“联想地区竞争策略”。2000年8月，哈佛商学院“竞争与战略”课程教研组长带领在校MBA学生等4人来到中国，按照惯例先对联想进行案例分析。哈佛学生走访了联想内部的高层管理者、联想的合作伙伴以及政府官员，访谈进行了一个多月，最后写成正式案例。同时邀请柳传志前往哈佛商学院对其案例讲授内容进行点评。
令柳传志感到有些缺憾的是，哈佛人似乎并不关心你的什么文化根基，而是把目光盯在联想如何制定竞争战略、组织生产与营销、如何进行市场应变这些运作方面的问题上。比如哈佛的学生问得最多的问题是：联想战略的几个重要关结点是什么？联想怎样保持自身战略的连续性？1994年的业务重组对于联想战略模式演变的影响是什么？神州数码与联想电脑业务架构的区别点到底何在？等等。
为什么哈佛商学院会忽略联想的核心价值？柳传志也颇为理解，因为对于美国企业而言，早已确立了一个可持续发展的基础，比如外围的商业环境，内部的制度环境（如法人治理结构，企业董事会和管理层的决策范畴等），企业文化环境（企业以诚信面对公众，经理人以诚信面对企业）都已经非常扎实和成熟，所以过多讨论对他们来说没有太大的实际意义。
“房屋论”
但是柳传志还是向哈佛商学院的学生们抛出了他的“房屋结构理论”。根据联想十几年的经验，他得出这样一个认识，企业的结构跟房屋一样，分成3个层次：屋顶、墙体和地基。屋顶这一层主要是指企业如何制定战略和实施计划等企业具体的运作，是价值链中的直接相关部分，如怎样去生产、销售、研发等等，不同的行业是完全不同的，如麦当劳与PC产业在运作方面肯定就不一样；第二部分是墙体，主要是指管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，好的企业有很多相同点。第三部分是地基，也就是运作机制和企业文化价值。
因为美国企业在地基这一层次已经相当牢固，所以他们更关注与企业创造效益直接相连的屋顶这一层次。然而在中国，企业的根基却是很大的问题。中国许多企业往往靠某一个策略，或者耍一个市场“手腕”，而取得短暂的市场地位。许多曾经风靡一时的企业“巨星”，也都是靠屋顶这一层的运作取得一时成功，但在根基上没有长期、稳定的支持，最后免不了会出问题。按柳传志的话说，就是地基没打好，却一个劲地拼命装修屋顶部分，使整个结构成了“墙上芦苇”，从而遭致失败。
“所以联想在十几年来，除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润之外，另外一个主要工作是怎样把地基打好，使我们长期发展下去。而在这方面，跨国公司由于要适应中国的国情，打好地基需要一个很长的过程。本土化并非像人们所说的那么简单，只要使用中国本地员工就能解决问题。这是一个长期的系统性工程。”
杨元庆们的优势
柳传志认为，随着中国即将进入WTO，企业生存的内外部环境将日益规范，在与跨国企业的竞争中，这种文化根基的差距将会拉近。中国企业在运作层面上需要更快速敏捷地追踪世界优秀企业的轨迹，和世界保持同步。“这是杨元庆他们的优势，他们可以做到像永不打盹的老虎那样，奋力往前跑。”
对杨元庆、郭为、朱立南这一代联想的新领军人物，柳传志说，他们能够成为新领军人物，关键在于他们不仅有很强的企业运作能力，同时是“联想文化价值的传承者”，“是学习精神很强的人”，“他们就像卖给了联想一样，完全把联想的荣辱当作个人的命运”。
记者问到联想和麦肯锡咨询公司的合作。柳传志说，和麦肯锡这样的咨询公司合作，你自身的根基一定要扎实。当根基不稳的时候，无论什么良方都无法接受和吸纳，也就是人们常说的“虚不受补”。
柳传志说他在最初听取麦肯锡理念的时候，有种相见恨晚的感觉，认为对联想非常重要，尤其是关于企业最上层的市场竞争策略，恰好是联想目前所急需的。麦肯锡的策略，在联想的文化基础下，已经不需要去更多地解释和磨合，已经不需要说“为什么要改”以及“能不能改得了”，而是集中关注“怎样改”。
麦肯锡给了联想什么建议呢？“第一步，将IT产业分成39个业务模块，分析各自的利润率和产业规模，先确定要不要做。第二步就是我们能否做到，自我审视和评价联想的竞争力到底怎么样。由此确立了未来联想战略规划的三个选择原则：第一，要做的东西一定是用户需要的；第二是要能够带来持久的利润；三是与现有业务在未来是否有协同效应。”
在联想决定要进入的行业的同时，还要决定在什么时机进入，用柳总的话说就是要明确什么是碗里的，什么是锅里的，什么是田里的。田里的可能就是投资或参股的方式，最好的办法就是先去了解这个行业，然后在2至3年后才开始启动。
麦肯锡在给联想提供建议之前，也要做大量的考察和评估，因为任何一个细微的调整，都会牵涉到部门、人员利益的重组，所以企业自身必须提供一套完整、稳固的支援系统，否则所有的建议和调整都会被削弱和架空。而联想在这方面长久以来已经做足了功夫。在市场竞争日益加剧的今天，联想在市场上亮点频现的同时，其内在的文化根基和底蕴，才真正到了彰显的时候。
“布道”生涯
记得去年3月，记者在北京采访柳传志时，他谈到自己将来会定位成一个传播联想文化的“牧师”，当时从他的目光中感到这种期待已经很久了。没想到才短短一年，到今天再见面的时候，他果然做到了。
从北京“国际周”到香港的“财富论坛”，从哈佛讲坛到“南海经济论坛”，从他频频在全国各地闪现的身影可以确认，他的确已经游离出联想的日常事务，真正意义上的“布道”生涯已经开始了。
在联想的管理道路上，柳传志说他经历了三个阶段，从指令性的管理，到指导性的管理，再到参与性的管理，他强烈的个人色彩在逐渐淡出。对“离开了他之后的联想”，他说他很放心，因为联想已经建立起了以“高层领导的事业心、中层领导的进取心和普通员工的责任心”为中心的企业文化。这“三心”，是构成联想文化根基的核心元素，也是决胜纷乱的商业战场的根本保证。□
美国《财富》杂志评选的《财富》年度亚洲最佳商界人物中，柳传志曾是中国大陆唯一入选的代表。以上引文是当时报道中的一段话。看来，“以成败论英雄”的法则古今中外概莫能外。最近，联想又进入了哈佛商学院案例库，成为海尔之后进入该库的第二家中国企业。
“关键是文化根基”
“可是，哈佛案例忽略了我们企业的核心价值。”
6月3日傍晚，在广州花园酒店，柳传志接受了本刊记者的访问。谈到他4月份在美国哈佛商学院演讲的体会时，柳传志单刀直入地表达了自己的遗憾：“其实，联想这么多年不败的根本原因，并非是一般人们所看到的这些亮点，如营销策略，市场创新等，而是企业扎实的文化根基。”
去年初，柳传志去美国访问的时候，哈佛大学商学院对他提出邀请，希望联想能为其做一期案例，主题是“联想地区竞争策略”。2000年8月，哈佛商学院“竞争与战略”课程教研组长带领在校MBA学生等4人来到中国，按照惯例先对联想进行案例分析。哈佛学生走访了联想内部的高层管理者、联想的合作伙伴以及政府官员，访谈进行了一个多月，最后写成正式案例。同时邀请柳传志前往哈佛商学院对其案例讲授内容进行点评。
令柳传志感到有些缺憾的是，哈佛人似乎并不关心你的什么文化根基，而是把目光盯在联想如何制定竞争战略、组织生产与营销、如何进行市场应变这些运作方面的问题上。比如哈佛的学生问得最多的问题是：联想战略的几个重要关结点是什么？联想怎样保持自身战略的连续性？1994年的业务重组对于联想战略模式演变的影响是什么？神州数码与联想电脑业务架构的区别点到底何在？等等。
为什么哈佛商学院会忽略联想的核心价值？柳传志也颇为理解，因为对于美国企业而言，早已确立了一个可持续发展的基础，比如外围的商业环境，内部的制度环境（如法人治理结构，企业董事会和管理层的决策范畴等），企业文化环境（企业以诚信面对公众，经理人以诚信面对企业）都已经非常扎实和成熟，所以过多讨论对他们来说没有太大的实际意义。
“房屋论”
但是柳传志还是向哈佛商学院的学生们抛出了他的“房屋结构理论”。根据联想十几年的经验，他得出这样一个认识，企业的结构跟房屋一样，分成3个层次：屋顶、墙体和地基。屋顶这一层主要是指企业如何制定战略和实施计划等企业具体的运作，是价值链中的直接相关部分，如怎样去生产、销售、研发等等，不同的行业是完全不同的，如麦当劳与PC产业在运作方面肯定就不一样；第二部分是墙体，主要是指管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，好的企业有很多相同点。第三部分是地基，也就是运作机制和企业文化价值。
因为美国企业在地基这一层次已经相当牢固，所以他们更关注与企业创造效益直接相连的屋顶这一层次。然而在中国，企业的根基却是很大的问题。中国许多企业往往靠某一个策略，或者耍一个市场“手腕”，而取得短暂的市场地位。许多曾经风靡一时的企业“巨星”，也都是靠屋顶这一层的运作取得一时成功，但在根基上没有长期、稳定的支持，最后免不了会出问题。按柳传志的话说，就是地基没打好，却一个劲地拼命装修屋顶部分，使整个结构成了“墙上芦苇”，从而遭致失败。
“所以联想在十几年来，除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润之外，另外一个主要工作是怎样把地基打好，使我们长期发展下去。而在这方面，跨国公司由于要适应中国的国情，打好地基需要一个很长的过程。本土化并非像人们所说的那么简单，只要使用中国本地员工就能解决问题。这是一个长期的系统性工程。”
杨元庆们的优势
柳传志认为，随着中国即将进入WTO，企业生存的内外部环境将日益规范，在与跨国企业的竞争中，这种文化根基的差距将会拉近。中国企业在运作层面上需要更快速敏捷地追踪世界优秀企业的轨迹，和世界保持同步。“这是杨元庆他们的优势，他们可以做到像永不打盹的老虎那样，奋力往前跑。”
对杨元庆、郭为、朱立南这一代联想的新领军人物，柳传志说，他们能够成为新领军人物，关键在于他们不仅有很强的企业运作能力，同时是“联想文化价值的传承者”，“是学习精神很强的人”，“他们就像卖给了联想一样，完全把联想的荣辱当作个人的命运”。
记者问到联想和麦肯锡咨询公司的合作。柳传志说，和麦肯锡这样的咨询公司合作，你自身的根基一定要扎实。当根基不稳的时候，无论什么良方都无法接受和吸纳，也就是人们常说的“虚不受补”。
柳传志说他在最初听取麦肯锡理念的时候，有种相见恨晚的感觉，认为对联想非常重要，尤其是关于企业最上层的市场竞争策略，恰好是联想目前所急需的。麦肯锡的策略，在联想的文化基础下，已经不需要去更多地解释和磨合，已经不需要说“为什么要改”以及“能不能改得了”，而是集中关注“怎样改”。
麦肯锡给了联想什么建议呢？“第一步，将IT产业分成39个业务模块，分析各自的利润率和产业规模，先确定要不要做。第二步就是我们能否做到，自我审视和评价联想的竞争力到底怎么样。由此确立了未来联想战略规划的三个选择原则：第一，要做的东西一定是用户需要的；第二是要能够带来持久的利润；三是与现有业务在未来是否有协同效应。”
在联想决定要进入的行业的同时，还要决定在什么时机进入，用柳总的话说就是要明确什么是碗里的，什么是锅里的，什么是田里的。田里的可能就是投资或参股的方式，最好的办法就是先去了解这个行业，然后在2至3年后才开始启动。
麦肯锡在给联想提供建议之前，也要做大量的考察和评估，因为任何一个细微的调整，都会牵涉到部门、人员利益的重组，所以企业自身必须提供一套完整、稳固的支援系统，否则所有的建议和调整都会被削弱和架空。而联想在这方面长久以来已经做足了功夫。在市场竞争日益加剧的今天，联想在市场上亮点频现的同时，其内在的文化根基和底蕴，才真正到了彰显的时候。
“布道”生涯
记得去年3月，记者在北京采访柳传志时，他谈到自己将来会定位成一个传播联想文化的“牧师”，当时从他的目光中感到这种期待已经很久了。没想到才短短一年，到今天再见面的时候，他果然做到了。
从北京“国际周”到香港的“财富论坛”，从哈佛讲坛到“南海经济论坛”，从他频频在全国各地闪现的身影可以确认，他的确已经游离出联想的日常事务，真正意义上的“布道”生涯已经开始了。
在联想的管理道路上，柳传志说他经历了三个阶段，从指令性的管理，到指导性的管理，再到参与性的管理，他强烈的个人色彩在逐渐淡出。对“离开了他之后的联想”，他说他很放心，因为联想已经建立起了以“高层领导的事业心、中层领导的进取心和普通员工的责任心”为中心的企业文化。这“三心”，是构成联想文化根基的核心元素，也是决胜纷乱的商业战场的根本保证。□