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超人集团是一个典型的家族企业，董事长应正和其哥哥控股百分之百。1992年之前，应正兄弟5人分享整个企业股份。但大家对企业的发展战略产生了分歧。为了消除分歧，应氏家族根据资产（地价、产品、渠道、品牌等）来标价，用竞标的方式决定谁最后买下整个企业。应正中标。因大哥意见和他一致，中标后，他出让股份，遂成现在格局。关于两人具体股份比例，应正拒绝透露。实际上，整个采访过程中，应正能少说的就少说，能不说的就不说，显得相当谨慎和低调。
目前，超人集团主要生产电动剃须刀、电吹风、负离子梳等系列小家电，国内市场占有率已达到21%。全球销量继飞利浦、博朗、松下之后位列第四，连续多年被国家统计局确认为“中国剃须刀行业第一品牌”。
“专业化的企业存活率高，也更长寿”
《董事会》:那你如何看待家族企业基业常青这个问题？
应正:成就百年基业跟所有制关系不大。现在有些学者说现代化企业的寿命比家族企业长，这种说法也是因企业而异，家族企业寿命长的也有，现代化企业寿命短的也有，没有必然性。企业能否实现长久的发展，能否做百年老店，关键要看企业采取了什么样的运营模式，有没有核心竞争力，有没有抓住机遇实现跳跃式发展。如果项目选得对，管理又到位，跳跃式发展能做好，市场不景气的时候也能把企业做起来。如果几个环节做不好的话很快就会死掉，事情都有一个相对性。
《董事会》:那你认为超人集团的核心竞争力体现在哪里？
应正:最主要的是专业化经营。现在一些中国民营企业都比较浮躁，容易见异思迁，看到其他产业比自己原先经营得好就马上转向另一种产业，这样会造成资源和精力的分散。多产业投资，如果制度跟得上，掌控好得话还可以，但事实往往恰恰相反。在这方面，中国民营企业交的学费是很贵的。我们超人一直坚持走专业化经营的道路，从这点来说，比其他企业有更强的竞争力。也因为专业化经营，超人小家电在全球领域取得了一定的地位。这实质上进一步提升了我们在整个行业的竞争力。当然，专业不是因循守旧，还要不断创新，使产品适合时代和社会的发展需要。
《董事会》:但专业化也容易使企业的盈利模式显得脆弱，同样，多元化搞得好的企业也非常多。
应正:各企业不同采取的方式不同。从全球经济看，专业化和多元化都有搞得好的，但相比而言，专业化的企业更长寿。但同时我们还要看到，专业化企业的规模不可能做得很大，有时受到市场竞争的影响，竞争力甚至会显得比较脆弱。而多元化企业的规模很大，相对能够存活下来的企业很多。这个是事物的两面性。要看老板有没有那个能力去掌控多方面的资源，假如可以掌控，多元化也能成功，但根据中国目前来讲可能暂时是成功的，一旦竞争激烈他就得在很多领域撤退。如果在撤退时不影响原来的项目，那他还能生存。所以这个没有绝对的东西，同时这还跟企业老板性格有关，老板的性格决定这个企业的文化和经营模式。多元化的企业也能生存。多元化企业规模比较大，同时风险也比较大。像韩国大宇起先在规模上比现代强，可以排到世界500强中的前30位，资金至少有1000亿美金，但1997金融风暴之后，大宇基本就垮掉了，现代却顽强地活了下来。这么大的企业说倒就倒，原因在哪？它规模很大，但专业化不够强，是韩国政府资源整合出来的。从资本主义国家市场经济比较来看，专业化能够存活率高。
《董事会》:股东是否完全认同走专业化模式？
应正:持股份大者起决定权。作为企业首先要理性，假如想把企业做大，并且资本可以掌控，也可以做。股东开董事会之前进行沟通，分析有利因素、不利因素，然后进行决策。
“首先需要敏锐的眼光，然后集中力量迅速进入”
《董事会》:1983年前你才22岁，为什么突然从跑销售业务转型去生产电动剃须刀？
应正:专业化首先需要敏锐的眼光，一旦发觉消费者的需求，就要集中力量迅速进入。我从学校毕业后，大哥带我出去跑业务，做小电器配件业务。在1981、1982年能成为万元户是很了不起的，那时我们出去跑业务一年的净利润超过一万，这两年半业务不但积累了一定的财富，更增加了我对市场的敏感。1983年4月我到上海出差，看到南京路第一百货商店排队购买剃须刀，既然是排队买的东西，说明这东西比较畅销。我们跑业务都是从别人家拿货，心里一直觉得很不是滋味。当时，大哥带头提议我们兄弟几个办个厂。电动剃须刀在1983年还是一个非常新鲜的产品，不用涂肥皂，当时有些人用剪刀，有些用双面刀片，而电动剃须刀装上电池就能用，比较新鲜又畅销，所以觉得从跑销售业务转向生产剃须刀，肯定比原来赚钱，所以没有犹豫，就着手做了。但我们当时只做刀片,还没有做整个剃须刀。
《董事会》:但后来好像又转型，专门生产刀片。
应正:是的。我们是从1983年4月开始做电动剃须刀的，订单很多，销量很好，而且都付现金，所以当时毛利润等各方面都不错，但是到11月底，因为质量没过关，销售商开始退货，退货直接导致资金周转不灵。我们当时甚至想回过头来重操旧业跑业务，但又不甘心，于是去各城市摸底，看到当时各地的百货商店的刀片脱销，所以最终决定专门生产刀片，通过配件需求创造市场，通过产品质量提升打造竞争力。1983年底做刀片，做得很好，利润各方面都很好，先生产适合国产剃须刀的刀片，后做进口剃须刀刀片。这样一直持续了六七年。我们一直在细分市场中积蓄力量，这是专业化的第一步吧。到1990年我们已经积累了一些资金，买了土地，规模大了觉得一直做配件也不行，准备搞整机产品，想来想去还是做剃须刀比较值，虽然在六七年前是失败的，但对这个行业较熟。做整机的话必须有商标，然后我们就去注册“超人”商标，当时的想法不过是想贴近消费者，取一个琅琅上口的名字，现在我们把这个商标理解为我们的企业文化，寓意“步步领先，着着超人”。1991年下半年，商标批准下来后，我们便申请变更公司名称，从永康第一电器厂变为永康超人有限公司，到后来“永康”两个字就变成浙江，后来又变成“中国”。
《董事会》:现在回过头来看看你的专业化道路,主要可以分为哪几个阶段？
应正:分三个阶段。第一阶段是从1983年到1990年，从配件到整机，从没商标到有商标。第二阶段，1990年到2000年，这个阶段主要体现为品牌巩固、产业利润巩固，企业从小规模到中规模，产品从电动剃须刀发展到电熨斗、电吹风等，产品虽然是多元化，但与剃须刀一样，都属于个人护理小家电。产品要做得专业，除了产品开发的速度、造型要符合时代潮流，并且规模企业要引导潮流，要有稳固的品质。从1997年，我们通过德国一家公司进行ISO9001质量体系认证。从国外认证公司去拿，虽然费用高，但是标准严，如果能通过，能达到新的质量高度。第三阶段，从2000年到现在，是一个品牌的提升阶段。2000年以来，小到永康，大到整个浙江，出现了许多产品的生产浪潮，比如永康的门业和杯业，都在全国引起了很大反响。每次浪潮，都使整个行业进行了洗牌。针对做多元化还是专业化产品，2000年我们定下来，还是做专业化经营，所以这些浪潮我们没有去跟，虽然也失去一些机会，但却极大地提升了我们的核心竞争力。
《董事会》:专业化经营的过程中，有没有遇到非常大的困难和挑战？如何战胜的？
应正:有。其实这个问题也是其他企业遇到的。从1988年到1989年上半年，整个中国商品供不应求，彩电冰箱要凭关系才能买到。“六四风波”之后，外国对中国进行经济制裁，中国也进行抵制，1989年下半年便出现了经济萧条。电视、冰箱开始积压，厂家倒闭。而且，当时中央有信息出来认为“六四风波”跟民营经济有关，国家出台政策整顿民营企业，我们当地政府劝我们不要搞得太大。是保持现有规模还是收缩规模，还是根据企业发展需要来发展？我跟哥哥商量决定，如果变了就算没干过，如果政策不变，根据企业发展走的话就不会失去时机。从1989年到1991年，我们一直在观望国家政策，在思想上甚至有些负担，但行动上却没有停步，仍根据企业发展买了土地。1992年，国家明确支持个体经济的发展，我们的思想一下子轻松起来。
“我只想踏踏实实专业下去”
《董事会》:我在网上搜索了超人集团几个高管的名字，在企业中在你之下的其他领导，比如你的哥哥，和你一起创业至今，可谓立下了汗马功劳，但一个相关网页都搜索不到。这反映了什么样的企业性格？
应正:这很正常，不是每个企业在网络上都会有留很多信息。假如搜我的名字一样也不多。
《董事会》:跟其他企业家相比，你接受采访的并不多。
应正:是这样。永康企业都这样。大家都比较低调务实，想认认真真做点事情。这与福建的企业家有所不同，即使在浙江省，我们与其他地方的企业家，比如温州都有一定的区别。每个地方都应该有自己的特色。
《董事会》:你的低调内敛与你的学习经历相关？
应正:每个老板都有他的个性，不一样。其实比我更低调内敛的还有很多。我认为考虑问题要有系统性，做任何事情都要深思熟虑，对合作伙伴要讲诚信，这样才能踏踏实实把事情做好。美国通用电器的杰克·韦尔奇是我最敬重的企业家，在竞争那么激烈的国家，他能使他的企业保持长时间的快速发展，真的很不容易。我们第一代老板都是摸着石头过河，因此，我一直要自己坚持向他人学习、向书本学习，通过学习在比较中发现自己不足，使自己进步。如果没有接受教育就像井底之蛙，有的会目空一切。在平时，我也会看管理方面的书。对我来说，我只想踏踏实实地把我的企业更加专业地做下去。
目前，超人集团主要生产电动剃须刀、电吹风、负离子梳等系列小家电，国内市场占有率已达到21%。全球销量继飞利浦、博朗、松下之后位列第四，连续多年被国家统计局确认为“中国剃须刀行业第一品牌”。
“专业化的企业存活率高，也更长寿”
《董事会》:那你如何看待家族企业基业常青这个问题？
应正:成就百年基业跟所有制关系不大。现在有些学者说现代化企业的寿命比家族企业长，这种说法也是因企业而异，家族企业寿命长的也有，现代化企业寿命短的也有，没有必然性。企业能否实现长久的发展，能否做百年老店，关键要看企业采取了什么样的运营模式，有没有核心竞争力，有没有抓住机遇实现跳跃式发展。如果项目选得对，管理又到位，跳跃式发展能做好，市场不景气的时候也能把企业做起来。如果几个环节做不好的话很快就会死掉，事情都有一个相对性。
《董事会》:那你认为超人集团的核心竞争力体现在哪里？
应正:最主要的是专业化经营。现在一些中国民营企业都比较浮躁，容易见异思迁，看到其他产业比自己原先经营得好就马上转向另一种产业，这样会造成资源和精力的分散。多产业投资，如果制度跟得上，掌控好得话还可以，但事实往往恰恰相反。在这方面，中国民营企业交的学费是很贵的。我们超人一直坚持走专业化经营的道路，从这点来说，比其他企业有更强的竞争力。也因为专业化经营，超人小家电在全球领域取得了一定的地位。这实质上进一步提升了我们在整个行业的竞争力。当然，专业不是因循守旧，还要不断创新，使产品适合时代和社会的发展需要。
《董事会》:但专业化也容易使企业的盈利模式显得脆弱，同样，多元化搞得好的企业也非常多。
应正:各企业不同采取的方式不同。从全球经济看，专业化和多元化都有搞得好的，但相比而言，专业化的企业更长寿。但同时我们还要看到，专业化企业的规模不可能做得很大，有时受到市场竞争的影响，竞争力甚至会显得比较脆弱。而多元化企业的规模很大，相对能够存活下来的企业很多。这个是事物的两面性。要看老板有没有那个能力去掌控多方面的资源，假如可以掌控，多元化也能成功，但根据中国目前来讲可能暂时是成功的，一旦竞争激烈他就得在很多领域撤退。如果在撤退时不影响原来的项目，那他还能生存。所以这个没有绝对的东西，同时这还跟企业老板性格有关，老板的性格决定这个企业的文化和经营模式。多元化的企业也能生存。多元化企业规模比较大，同时风险也比较大。像韩国大宇起先在规模上比现代强，可以排到世界500强中的前30位，资金至少有1000亿美金，但1997金融风暴之后，大宇基本就垮掉了，现代却顽强地活了下来。这么大的企业说倒就倒，原因在哪？它规模很大，但专业化不够强，是韩国政府资源整合出来的。从资本主义国家市场经济比较来看，专业化能够存活率高。
《董事会》:股东是否完全认同走专业化模式？
应正:持股份大者起决定权。作为企业首先要理性，假如想把企业做大，并且资本可以掌控，也可以做。股东开董事会之前进行沟通，分析有利因素、不利因素，然后进行决策。
“首先需要敏锐的眼光，然后集中力量迅速进入”
《董事会》:1983年前你才22岁，为什么突然从跑销售业务转型去生产电动剃须刀？
应正:专业化首先需要敏锐的眼光，一旦发觉消费者的需求，就要集中力量迅速进入。我从学校毕业后，大哥带我出去跑业务，做小电器配件业务。在1981、1982年能成为万元户是很了不起的，那时我们出去跑业务一年的净利润超过一万，这两年半业务不但积累了一定的财富，更增加了我对市场的敏感。1983年4月我到上海出差，看到南京路第一百货商店排队购买剃须刀，既然是排队买的东西，说明这东西比较畅销。我们跑业务都是从别人家拿货，心里一直觉得很不是滋味。当时，大哥带头提议我们兄弟几个办个厂。电动剃须刀在1983年还是一个非常新鲜的产品，不用涂肥皂，当时有些人用剪刀，有些用双面刀片，而电动剃须刀装上电池就能用，比较新鲜又畅销，所以觉得从跑销售业务转向生产剃须刀，肯定比原来赚钱，所以没有犹豫，就着手做了。但我们当时只做刀片,还没有做整个剃须刀。
《董事会》:但后来好像又转型，专门生产刀片。
应正:是的。我们是从1983年4月开始做电动剃须刀的，订单很多，销量很好，而且都付现金，所以当时毛利润等各方面都不错，但是到11月底，因为质量没过关，销售商开始退货，退货直接导致资金周转不灵。我们当时甚至想回过头来重操旧业跑业务，但又不甘心，于是去各城市摸底，看到当时各地的百货商店的刀片脱销，所以最终决定专门生产刀片，通过配件需求创造市场，通过产品质量提升打造竞争力。1983年底做刀片，做得很好，利润各方面都很好，先生产适合国产剃须刀的刀片，后做进口剃须刀刀片。这样一直持续了六七年。我们一直在细分市场中积蓄力量，这是专业化的第一步吧。到1990年我们已经积累了一些资金，买了土地，规模大了觉得一直做配件也不行，准备搞整机产品，想来想去还是做剃须刀比较值，虽然在六七年前是失败的，但对这个行业较熟。做整机的话必须有商标，然后我们就去注册“超人”商标，当时的想法不过是想贴近消费者，取一个琅琅上口的名字，现在我们把这个商标理解为我们的企业文化，寓意“步步领先，着着超人”。1991年下半年，商标批准下来后，我们便申请变更公司名称，从永康第一电器厂变为永康超人有限公司，到后来“永康”两个字就变成浙江，后来又变成“中国”。
《董事会》:现在回过头来看看你的专业化道路,主要可以分为哪几个阶段？
应正:分三个阶段。第一阶段是从1983年到1990年，从配件到整机，从没商标到有商标。第二阶段，1990年到2000年，这个阶段主要体现为品牌巩固、产业利润巩固，企业从小规模到中规模，产品从电动剃须刀发展到电熨斗、电吹风等，产品虽然是多元化，但与剃须刀一样，都属于个人护理小家电。产品要做得专业，除了产品开发的速度、造型要符合时代潮流，并且规模企业要引导潮流，要有稳固的品质。从1997年，我们通过德国一家公司进行ISO9001质量体系认证。从国外认证公司去拿，虽然费用高，但是标准严，如果能通过，能达到新的质量高度。第三阶段，从2000年到现在，是一个品牌的提升阶段。2000年以来，小到永康，大到整个浙江，出现了许多产品的生产浪潮，比如永康的门业和杯业，都在全国引起了很大反响。每次浪潮，都使整个行业进行了洗牌。针对做多元化还是专业化产品，2000年我们定下来，还是做专业化经营，所以这些浪潮我们没有去跟，虽然也失去一些机会，但却极大地提升了我们的核心竞争力。
《董事会》:专业化经营的过程中，有没有遇到非常大的困难和挑战？如何战胜的？
应正:有。其实这个问题也是其他企业遇到的。从1988年到1989年上半年，整个中国商品供不应求，彩电冰箱要凭关系才能买到。“六四风波”之后，外国对中国进行经济制裁，中国也进行抵制，1989年下半年便出现了经济萧条。电视、冰箱开始积压，厂家倒闭。而且，当时中央有信息出来认为“六四风波”跟民营经济有关，国家出台政策整顿民营企业，我们当地政府劝我们不要搞得太大。是保持现有规模还是收缩规模，还是根据企业发展需要来发展？我跟哥哥商量决定，如果变了就算没干过，如果政策不变，根据企业发展走的话就不会失去时机。从1989年到1991年，我们一直在观望国家政策，在思想上甚至有些负担，但行动上却没有停步，仍根据企业发展买了土地。1992年，国家明确支持个体经济的发展，我们的思想一下子轻松起来。
“我只想踏踏实实专业下去”
《董事会》:我在网上搜索了超人集团几个高管的名字，在企业中在你之下的其他领导，比如你的哥哥，和你一起创业至今，可谓立下了汗马功劳，但一个相关网页都搜索不到。这反映了什么样的企业性格？
应正:这很正常，不是每个企业在网络上都会有留很多信息。假如搜我的名字一样也不多。
《董事会》:跟其他企业家相比，你接受采访的并不多。
应正:是这样。永康企业都这样。大家都比较低调务实，想认认真真做点事情。这与福建的企业家有所不同，即使在浙江省，我们与其他地方的企业家，比如温州都有一定的区别。每个地方都应该有自己的特色。
《董事会》:你的低调内敛与你的学习经历相关？
应正:每个老板都有他的个性，不一样。其实比我更低调内敛的还有很多。我认为考虑问题要有系统性，做任何事情都要深思熟虑，对合作伙伴要讲诚信，这样才能踏踏实实把事情做好。美国通用电器的杰克·韦尔奇是我最敬重的企业家，在竞争那么激烈的国家，他能使他的企业保持长时间的快速发展，真的很不容易。我们第一代老板都是摸着石头过河，因此，我一直要自己坚持向他人学习、向书本学习，通过学习在比较中发现自己不足，使自己进步。如果没有接受教育就像井底之蛙，有的会目空一切。在平时，我也会看管理方面的书。对我来说，我只想踏踏实实地把我的企业更加专业地做下去。