翻看世界500强企业,几乎都是赫赫有名的“百年老店”和国字号,以及在技术产业革命或营销创新中走在前头、抓住机遇迅速转型的精英。这当中有花旗银行、西门子和沃尔玛,也有诺基亚、英特尔、微软和戴尔。
　　不知何时开始,“进军世界500强”已经成了中国不少企业的最强音。从生产小食品到盖房子都是这样,甚至一些服装厂也说自己争取尽快跨入世界500强。近年来,由于受到WTO冲击波的影响,这种声音或愿望就更多地出现。500强真的那么重要吗？500强是怎么来的？500强喊一声就能进了吗？翻看近年来美国的经济日历:安然破产了,世通破产了。这些仿佛就在前夜的20世纪90年代辉煌无比的500强代言人,就此消逝了。不知道那些把目标锁定在世界500强上的国内企业对于这样的消息有何感想。
　　翻看世界500强企业,几乎都是赫赫有名的“百年老店”和国字号,以及在技术产业革命或营销创新中走在前头、抓住机遇迅速转型的精英。这当中有花旗银行、西门子和沃尔玛,也有诺基亚、英特尔、微软和戴尔。前者在长期、稳定、坚实的发展中不断地积累财富,创造优秀的技术、人才、资本和管理基础,使他们得以领先于同行、淘汰后进者,从而巩固自己的社会地位。后者多靠新技术发展或产业革命带来的机遇而迅速发展并成长起来。例如,得益于无线通信大发展的机遇,经营传统木业的NOKIA摇身而变为新时代的弄潮儿;抓住技术革命先机而横空出世的WINTEL联盟;以及在高速发展的信息时代靠营销创新（直销）成为巨人的DELL电脑。他们都是在全球经济发展中要么已经拥有雄厚基础,要么抓住重大机遇而得以发展壮大。从这个意义上说,中国目前的消费品制造业并不具备这样的基础。
　　但是,500强真的那么重要吗？其实,盲目的扩张策略,尤其是大型并购与重组,往往使原本优秀的一些企业垮下去了。像沃达丰、维旺迪的日子现在就不好过。从企业经营角度而言,这本身就犯了大错:举债收购虚增的股权,必然影响收益。如果市场或经济大环境再不好,就更是雪上加霜。而我们经营一家企业的目的首先应当是保证盈利,创造剩余价值。只有这样,才有足够的积累用于扩大再生产,以创造更多的剩余价值,并最终实现可持续发展。不管是微软还是沃尔玛,在他们的创业宗旨里面都可以看到这一条。他们是成为全球500强了,但那只是一个过程。正如前文所提到的,他们有这样的基础,并非刻意要去实现它。
　　因此,在我们的企业并不具备类似条件的情况下,我们该做些什么、怎样发展更有利于我们的未来,就成了问题的关键。我想,关键不是口号、不是数字,而是要实打实地进行自我完善,以正常的理念经营自己的企业,作自己该做的事。也就是从微观入手,先把我们的企业塑造成一个个精兵强将,并参与国际竞争,并逐步成为国际市场的领袖。所谓微观入手,也就是说:企业经营要首先着眼于它的基本功,在专业定位、品牌战略、人才技术、管理制度、资本整合各个方面逐渐成熟起来,真正形成自己的核心竞争力。
　　


　　专业定位
　　
　　就像每个人都给自己定过人生观一样,企业的经营也应当给自己进行定位。尤其适逢社会分工、专业化、竞争因素愈来愈明朗的今天,结合自身优势,做好自身产业发展方向的专业目标定位,就显得至关重要。在20世纪90年代中后期爆发的金融危机中,很多追求多元化、跨行业的大公司就吃过亏。以韩国为例,当时的三星、现代、高士达、起亚、LG由于相互竞争,混业经营相当普遍,在不是自身强项的行业经营中亏损累累,在金融危机到来之时全面瘫痪,甚至到了破产边缘。在政府出面强制重组后,三星不得不卖掉并不是强项的汽车,现代则扔掉电子,高士达、起亚只好退出,LG也全面重组。此举换来了今天韩企的勃勃生机:三星和LG分别成为全球的行业领军企业,在经济普遍不景气的今天脱颖而出。他们之所以反败为胜,最根本的原因就是重新专注于自己专业内的事,不断提高市场竞争力,逐步壮大整体实力。再来看看国内近几年的业态,确实令人担忧。由于竞争激烈和向往500强,多数企业在未做强自身核心产业之时,就已经广伸触角、“多元”发展。像海信电脑、海尔保健品、格兰士空调、实达VCD、春兰汽车等项目,要想真正取得良好发展,我看为时尚早。因为他们中间大多数企业还无法依靠主业来称雄国内市场,他们又如何能够把一些并非强项的行业发展起来呢？比如海尔,现在已经是国内家电制造业老大,但也仅此而已。海尔还无法拥有SONY那样的研发能力,本身的全球分工就是一个打工者,经验积累还不够,又怎能分心多种经营呢？事实证明,许多多元发展的企业在遇到经济不景气的年代时常常顾此失彼,最终连累大局以失败告终。就连日立、东芝这样的跨国企业,也都吃过类似的亏。
　　因此,一个企业在它的发展初期,一定要给自己进行专业定位。专业定位之后,就应发挥专长,尽快做强主业。只有在主业做大之时,才能考虑多元发展的问题。
　　
　　品牌战略
　　
　　一般而言,高速发展中的国家的经济结构往往复杂多变,因为他们多由短缺经济时代过渡而来。在物资短缺年代,生产什么卖什么,企业营销不用愁。在相持一段时间后,这种优势渐渐演变为多起来的企业之间的品牌战略应用,并且成为一个企业运作成败最为关键的因素。具体说来,主要表现在产品的功能定位、诉求定位、价格定位、广告策略、通路策略、促销策略等品牌经营方面的能力。改革开放初期的20世纪80年代,以上海日化行业为代表的各种日用品根本不愁销路:蜂花、华银、美加净、中华等品牌遍布商业渠道,畅销不衰。但随着全国地方品牌的兴起以及洋品牌的进军,局面立即发生变化。这时候,来自全国各地的价格低廉、包装华丽的新产品以及像外企宝洁手下的国际知名品牌,通过不断创新的营销手段,逐渐吸引了消费者的目光,并把他们抢夺过来。以宝洁最为出名的洗涤用品为例,它们就通过高强度富有视觉冲击力的电视广告进行品牌宣传,一下子把国内消费者传统的消费观念扭转为追逐时尚、追求优质产品,国内的传统优势企业几乎一夜间全消失了。这种情形同日本家用电器早期进军中国市场时的表现如出一辙。像上世纪80年代初的夏普、东芝、JVC、乐声、AIWA、PANASONIC等无一不是如此。他们通过强有力的品牌渗透,都取得了巨大的成功,而且这种态势至今还在演变当中。当然,拥有5000年古老文明的国人并不是省油的灯。同样的洗涤用品行业,国内新兴企业在分析宝洁、联合利华、花王、汉高的产品策略、品牌策略时,推陈出新,依靠灵活的营销战术也取得了极大成功。像靠终端促销取胜的“舒蕾”、差异化经营兼定位取胜的“雕牌”等现今布满超市货架的国内日用品,就是其中的典型代表。而彩电业的市场演变则更为精彩,从上海三大品牌到福日、夏华崛起,又到日本品牌,再到长虹、康佳、创维、海信、高路华、TCL等品牌的全面兴起,以及如今的国产与洋品牌白热化竞争。在这个过程中,无不体现出煞费苦心的营销战术的不断运用与创新。长虹的价格战、创维的农村包围城市、TCL的专卖店、高路华的低价位及海信的概念营销策略等等,都是其中的经典范例。由此可见,品牌战略的运用非常关键。
　　那什么样的营销方式才称得上品牌战略呢？它与一般的战术又有什么不同呢？其实,我们从字面上就可以明白一大半。品牌战略是一个系统工程,它贯穿于一个或多个产品从设计开始到售后服务的全过程,包含产品功能定位、诉求定位、价格定位、广告策略、通路策略、促销策略、销售反馈等诸多信息的制定,是科学的系统理论,其目的是让相关产品拥有持续发展的生命周期,并以此带动整个产业的发展。而一般的品牌战术只是当中的一部分,其作用带有明显的时效性。以“百年老店”可口可乐和百事可乐为例,他们在每年品牌广告的时尚超级巨星代言人策略、时尚休闲品的有奖促销策略、目标人群定位策略无不都是在潜心调查、科学分析、精心策划、一脉相传的基础上产生的。他们每年都依据一定的理论模型做着这些工作,由此获得长期、稳定的发展。而国内的同类产品则明显缺乏这样的统一性,宣传策略多变,缺少科学分析。比如当初的汾煌可乐,如果一开始就明确定位自己的目标人群是年轻人、休闲一族,其所请的形象代言人就不该是成龙,而可能是第一年黎明,第二年郑伊健,第三年……今天国内的可乐市场格局也许就会大为不同。
　　在品牌运作中,一定要经历一个战略的过程,注重整合的经营与维护。在市场调查的基础上,考虑消费者最能接受的品牌宣传方式,制定完善的规划步骤,并保持一贯的统一性和科学性。以TCL企业为例,在其以后来者身份进入手机市场时,它通过分析市面上手机品牌的人群定位、广告诉求、价格定位等的差异性,迅速设计出定位于“虚荣”或“成功”人士的产品。于是,“镶钻嵌金”的手机应运而生,通过一定诉求的广告宣传,马上占领了市场。一段时间后,当这种产品更多地为时尚女子所拥有时,TCL又不失时机地用千万重金请来韩流美女巨星金喜善作形象代言人,通过动人的视觉广告让产品一步登天。因此,竞争激烈只能说明市场很大。产品要想打开销路,关键就在于良好的品牌战略的实施。类似的例子在休闲服饰行业也已开始盛行。二次创业的温州人敢为天下先,在考察国内超级明星品牌代言人策略的好处后,他们也纷纷跟进。几年前还走着小步的“美特斯/邦威”自从请来郭富城作形象代言人后,业务节节攀升。温州民企中的鞋业、服装也已开始全面介入相关品牌运作,几年时间即已称霸国内中、高端市场,并打入国际品牌市场。TCL在尝到金喜善的甜头之后,又请来美女李嘉欣作其电工产品的代言人,准备实施其美女代言人的品牌战略。
　　
　　人才技术
　　
　　几乎没有人会反对“企业的竞争就是人才的竞争”这样的论断,因为企业发展壮大所需要的技术创新、管理创新、营销创新都是由人才决定的。因此,现代企业必须制定完好的人才引进和培养计划,与时俱进地推动企业不断地改造、升级、发展、壮大。以技术创新为例,二三十年来,同为发达国家的美国和日本,在这方面的认识就有很大差异。美国企业认为,自主研发拥有知识产权的技术非常关键,可以带来丰厚的回报;日本企业则普遍认为,通过技术引进方式可以省去大笔金钱,同样可以取得发展。结果,美国出现了英特尔、微软及许多无线通讯公司,繁荣几十年,而日本企业则陷入十几年的低迷状态,而其制造业又遭受中国这样的新兴产业带的竞争压力,直接影响了日本整个国民经济的发展。在国内,这种现象也非常明显。比如,深圳的一些高科技公司（如华为、中兴等）依靠技术和人才优势一直领先于同行,而一些原本拥有优势地位的同类企业却因为人才流失而走下坡路。技术创新除了维持企业发展之外,更重要的是它培养了企业的核心竞争力,利用垄断技术最大限度地占领市场,利用全新的技术带来产业革命。当然,对于人才也必须区分其不同价值。有的企业动不动就重金招来空降兵当CEO、营销总监、技术总监,结果天马行空、照搬照抄或过时的方案研究与应用反而使企业陷入困境,这是不可取的。所谓量才而用,都是要对行将为我所用的人才进行多方论证和试用,才可以上马,否则费时费力,毫无收获。
　　其实,不论引进还是自己培养,对于技术和人才的最好办法就是为他们创造一个良好的创业与发展的平台,而且这个平台必须具备竞争、激励、开放、交流的特征。在属于人才的平台上,他们必须善于引进、学习、自主研发并最终成熟起来。
　　
　　管理制度
　　
　　管理制度其实是一个企业运作的灵魂。如前文所述的战略定位、品牌经营、人与技术的重要性,在实际运作过程中,需要完善的管理制度把它们贯串起来,使之有计划、有实施、有结果。相比之下,传统的企业管理强调的计划、组织、执行、循环只是一个个陈旧的概念而已。在全球经济一体化的新知识经济时代,管理科学也应当有其基本的游戏规则,但更多的则是动态与创新相结合的新的管理模式。比如人本管理,就必须在不断变化的社会文化理念和价值观中寻找适合这种变化趋势的制度和理念,吸引人才、留住人才、用好人才。从已经形成的全球经济发展趋势分析,我认为,现代企业管理应特别注重以下两个方面的建设:
　　1.确立企业管理的文化理念。企业是一个集体,比作家庭的话,他就是由各种不同岗位员工组成的大家庭。一个家没有文化可不行,别人会说你没教养,也无法妥善管理好家里的各个成员。而企业是面向社会的公众机构,它的产品、服务是直接接受消费者监督的。很难想象,一个“没有教养”的企业的产品或服务能好到哪里,更别说它的可持续发展问题。国内也有很好的例子,海尔就是其中的优秀代表。海尔的创新、名牌、斜坡球体论,它的赛马机制、服务零距离、质量零缺陷等制度,它的日事日毕、日清日高式目标体系,无疑已经形成一套较为完善的企业管理文化。海尔时时激励它的员工把事做到最好,努力追求零缺陷,100％顾客满意。由于企业文化底蕴的深厚,海尔已经在中国的经济大环境下形成了它的核心竞争力,也使它由一个后进的集体企业在同行业中脱颖而出,成为国内第一个进入全球家电制造业10强企业。
　　2.构建管理体系。管理是一门科学,牵涉方方面面的问题。简单地说,现代企业在建立管理体系中必须做到技术研发的人本化管理、产品生产全过程的人本化管理、产品营销与服务的人本化管理、人力资源动态培训的人本化管理、信息对外交流并接轨的人本化管理、人才竞争激励机制的人本化管理等。这些制度的成立之所以要突出“人本化”的概念,就是为了做到管理制度形成后有人去实施、有人去监督、有人去总结,最后形成一个良好的循环。要真正做好这些工作,必须从企业实际出发,对每个体系建立起完善的操作系统。比如产品的营销与服务,先要完成产品的定位策略（产品定位、品牌定位、功能定位、卖点定位、人群定位等）、价格策略、广告策略（诉求、受众、广告语、广告方式、广告计划、广告预算等）、通路策略、促销策略、实施步骤、效益评估等方面的工作,然后还要建立起完善的市场信息反馈与售后跟踪体系。因此,整个管理体系建立的过程要突出科学性、计划性、可操作性、完整性、人本化,体系的制定、执行、监督、完善都必须有专人负责,以确保管理真正到位。
　　
　　资本整合
　　
　　国内企业有一个突出的现象,就是“超前思维”。这种超前是一种可怕的超现实的盲目主义。举个例子很能说明问题。有三年时间,笔者呈供职于三株集团。在创造了新的营销模式及广告法无甚限制的年代,三株企业取得了超速发展,按集团营业额统计,1995年三株为1亿多,1996年为20亿（原计划5～8亿）,1997年为80亿（计划100～200亿）,1998年三株确立了300～500亿甚至冲刺1000亿的目标,结果反而渐渐退出市场。在这组数字演变中,我们不难发现一种极不科学的销售目标左右着这家企业。其一,市场容量当时就是200～300亿之间;其二,超速发展的基础是违法的广告宣传;其三,跟风的竞争对手一哄而上;其四,中国保健品的生存时限（规律）。不了解这些事实而盲目制定销售目标,必然导致过度投入,从而影响最终收益。遗憾的是,这种现象几乎在国内所有大企业身上都可以发现。像有的企业每年的彩电销量也就是300～400万台,但新年度总是定下超前目标“销售1000万台”;有的企业面对买方市场已经力不从心,却还在不断地喊着“进军500强”。所有这些都是一个危险信号。那种远离实际、脱离全球经济大环境、不对自身进行总结和反省的做法,必然导致盲目投资、被动挨打的局面。
　　其实,国内目前的消费品制造业已经处于严重的买方市场时代。无论吃的与用的,还是日用的与耐用的,都已经显现出这一态势。我们应当认真分析其原因,并找到相应的出路。以家电业为例,很显然是过去条块分割的计划经济惹的祸:重复建设严重,造成市场上的产品同质化,竞争厂商只好拼杀价格,造成全行业利润萎缩,最终影响了整个产业的发展。针对这种情况,唯一的解决办法就是进行结构重组、整合资源。撇开国内的地方保护、部门利益造成重组工作的难度不谈,我们的相对优势企业应当摆正思想:要进军500强,单靠目前的自身实力远远不够。我们应该对原有的业务进行整合,保证其实打实的稳健发展,提高主业产品的竞争力,提高盈利能力,并稳步扩张市场。另外,利用自身积累的良好的现金流进行资本运作,先通过参股方式整合上下游资源,再对同行进行兼并重组。只有这样,才能在不断减少“内患”的情况下壮大自己,提高竞争力,从而应对“外忧”并直接参与国际市场。当然,这里强调的做强、做大的核心在于企业对内对外的产业与资本整合,而不是前几年盛行的跨行业投资热潮与捆绑组合。比如,TCL新近的企业发展战略里面就明确对自己内部的产业进行整合,形成6块富有竞争力的领域:一方面,是根据技术走向和消费趋势演变而新调整的无线通讯部和多媒体事业部;另一方面,是原本就存在的家电、电工、信息、部件四个领域。这种依据自身特长结合未来社会发展趋势进行的内部资源的科学整合,就很容易让它在未来的经营当中把握方向,培养核心竞争力。根据国内、国际市场的新的竞争情况的出现,TCL认为:一方面,必须输出资本整合国内同行,实施兼并重组;另一方面,必须走出国门到第三世界办厂,并不断扩大OEM范围。凭借着清晰的规划、明确的主业以及积极应对市场变化所带来的影响的整合与资本双刃剑的运用,TCL的成功必定指日可待。
　　面对500强也好,进军500强也好,作为一家企业,必须铭记一句话:盈利才是根本,有利润才可以再发展。企业发展到一定程度需要突破,一定得练好内功,再扩张也不迟。目前,留给国内企业的机会还是相当多得到。但只有切实把握好品牌运作、管理体系、资本整合等方面的工作,才有基础成功地实现二次腾飞。