论文部分内容阅读
摘要：在企业管理过程中，企业作为业主代表，如何对在建的土建、信息及技改工程进行监管，并对结果如何进行考核？其中项目制就是较为有效的管理模式，其定量与定性相结合绩效的综合评估方法为后期管理提供强有力的支持。
关键词：项目制管理；人力资源管理；绩效考核；工程项目
在直线职能制的企业中，在土建工程、信息工程和技改创新工作中引入项目制运作，既是对企业运作的一种补充，又能做到责权利三者一致统一。
一、项目制组织结构
工程项目组织的结构是指在项目上级组织的影响下，项目与上级组织以及项目内部的联系方式。现代工程项目都要通过相对稳定的组织形式，将各部分、各层次以及领导和下属的关系固定下来，使上下级更好的沟通。项目组织形式的选择必须基于对以下几个方面的综合考虑：项目的范围、周期、预定目标、以及对各专业部门人员的需要。在项目组织规划和设计中应遵循：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、层次原则、授权原则、绝对责任原则、权责相称原则、统一指挥原则、分工原则、确定职能原则、均衡原则等。
（一）项目组织架构设计
目前常用的工程项目组织结构主要有线性组织结构、寄生式项目组织、自主式组织结构、矩阵式组织结构模式等。这里重点介绍矩阵式组织结构，因为只有这种结构不会挑战到现有的职能组织结构的职权，在实际中有更大应用可能。
矩阵式项目组织结构既包括横向管理，又包括纵向管理，纵列与横列交叉。纵向为不同的专业部门，横向为不同的工程项目。各专业部门的专业人员分别按工程项目分工，接受各工程项目的项目经理领导。
这种组织形式的优点是：组织结构富有弹性，有自我调节的功能，适合于动态管理和优化组合；由于各种资源统一管理，在多个工程项目同时运作时能达到资源的最合理利用，工程项目运作成本低；利于培养人才，利于调动人们的工作热情和提高效率，具有良好的项目效益，可有效完成项目目标；对业主需求反应迅速；可充分发挥专业部门的技术优势；具有良好的项目效益，可有效地完成项目目标；对业主需求反应迅速；可充分发挥专业部门的技术优势；具有良好的沟通渠道。具体组织框架见图1。尺有所短，寸有所长，矩阵式项目组织形式虽具有较大优点，但也存在多头领导等问题。凡事有利弊，最主要要视其应用环境及利弊比较，只要利大于弊，则可择优而取。
（二）项目人员角色定位
项目经理一般由项目管理部门派出，但由企业任命，按照项目经理负责制的项目管理体制，项目经理对内是项目的指挥官，受企业主管经理的领导，在工作程序和方法上受项目管理部门指导，对外受企业法人代表授权全面履行合同，全权负责合同执行的一切事宜，对工程项目实行进度、成本、质量三大控制，在有效时间内及人力、设备、费用和其他资源的约束条件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求，完成合同规定的目标。
项目经理对项目组织基本上不是行政指挥，而是强化程序化管理，即对项目的工作范围，业主明确和隐含的要求，各个专业的工作范围，进度、投资和质量要求，接口条件传递，项目输出要求，与业主和分包单位的协调，文件管理等等，均要求明确化、程序化和文件化。
在这种形式的项目中，一旦项目合同签定，项目经理被委派对项目进行总的管理，由项目经理正式组建项目班子。在一小部分计划和控制人员的辅佐下，项目经理确定项目的任务和进度，把这些任务分别指派给相应的专业部门实施，并提供项目实施的预算成本。专业部门领导根据项目要求对任务的实施负责(进度、成本、质量)，他们可以采用任何认为是能获得成功的有效的方法。每个专业部门分别指派一名主要的项目专业负责人员，参与该专业与项目有关的一切活动和协调，并作为项目经理和专业部门之间的联系纽带。
这样既使得项目经理对项目的总体管理权得到保证，对项目的进度和成本进行有效的控制，又使得专业部门领导有效的利用和控制本部门人力资源，从事获得本部门的收益，这样分工明确，职责清晰，提高了效率也促进了生产，使得项目经理与专业部门领导和权力达到了有效的平衡，避免了矩阵矛盾的产生，同时改善了典型专业职能部门专而不全的问题。
二、项目的运作程序
通过对市场上各种项目运作流程的考察，结合公司所在行业的实际情况，我们认为对于公司内部项目运作流程可分为：项目方案制定并立项、项目内部招投标、项目实施、项目考核验收。主要内容有：
1．项目方案制定并立项：在这一阶段，各专业部门对自己发起的项目进行建设的必要性和依据进行论证，并进一步对投入产出进行分析和预测，初步确定项目实现的成果或目标，提出项目建议书。然后对项目的建设方案、投资估算、融资方案、财务分析、社会和环境影响评价以及市场风险等进行科学准确的分析预测和研究，最后做出投资决策，提出可行性研究报告并上报公司办公会。
2．项目内部招投标：这一阶段一般可视项目性质进行调整，如果是大型工程项目或关系重大的项目，公司可以直接指定项目经理；如果是属于创新型项目完全可以公开发布，全公司招标，员工自行组团，推选项目经理；或项目经理自行召集团队成员，各项目团队自行制定项目策划书，在项目进度、成本控制等方面做出策划，然后参与竞标，项目管理委员会对各方案做出评价，优者胜出。
3．项目实施：项目团队根据自己的策划书，对项目进行实施，并按时向项目管理委员会汇报项目实施进度；
4．项目考核验收：项目实施完成后，项目委员会根据项目考核指标，对项目进行考核；并依据相应激励标准给予团队报酬。项目团队再按事前确定的报酬比例进行分配。项目验收完成后，项目组正式解散，项目经理作为项目长期负责人，在规定的保质期或维护期内，对项目负责。
这最后的项目绩效考核是一个相对细致的工作，考核的好坏决定项目的实际运作及结果的成败，我们这里简单介绍一下计算思路。
三、项目制绩效考核建议
项目管理绩效评估是对项目的工程质量、经济效益和管理水平等各项指标的综合评价。科学合理的绩效评估有利于促进工程项目综合管理水平的提高。下面我们简单介绍如何在项目绩效评估中采用定量与定性相结合的综合评估模型。在这里我们考核的例子是外委开发或施工的工程项目，考核的角度是从甲方（即委托方）的角度出发，考核的对象是甲方的工程监管人员。并给出了一个计算案例说明模型的应用。
（一）确定指标：指标主要包括工程进度完成率、工程质量优良率、工程成本降低率、安全生产达标率、内部沟通满意度等5项指标，假设各指标的权重分别为w1 ,w2,w3,w4,w5,则权重向量w1=(w1,w2,w3,w4,w5) ，其中 ；其中0≤wi≤1 。各绩效指标分为卓越、优秀、达标、一般、不好等5等级。
（二）指标考核：工程进度完成率和工程成本降低率都是定量指标。这个两个指标是按工程项目计划的计划时间和预算，通过转换比率法直接计算得出。工程质量优良率、安全生产达标率和内部沟通满意度是通过三个相应的量表评分得到。即评估专家组运用安全事故记录和隐患评估表、客户满意度评估表、工程质量评估表对项目进行评分，然后讲得分除以标准分，得出相应比率。
（三）结果计算：无论考核指标设计如何科学合理，基于各个考评者的不同立场，在评价过程中难免会出现一定的偏差，而且用一个确切的数字作为两个相邻级别的分级标准是不适当的，两个相邻级别之间应具有模糊的分界。所以这里采用模糊隶属函数来进一步优化各个数据。我们可以根据普通的指数分级表（表1）绘制出各个指标的模糊隶属函数表（表2）。(表1，表2附后)
下面举例说明计算过程：设某项目工程进度完成率为80%，成本降低率为10%，某专家评定的质量优良率为85%，安全生产达标95%，沟通满意度为70%；则将5项定量指标值代入各自的隶属函数,计算每个指标对于每个级别的隶属度,并作归一化处理后构成评价矩阵R1,并且设以上各项目权重向量W1=（30%，20%，20%，20%，10%）。将评价矩阵R1乘以评价矩阵权重向量W1,即为B1=W1R1 ，得出
=[0.1,0.55,0.25,0,0.1]
最后由B1乘以各个等级的权分数，各个等级的权分数为100，90，80，70，60。则S1=100€?.1+90€?.55+80€?.25+70€?+60€?.1=85.5。所以最终得分为85.5分。
（四）项目管理效绩总评估：最后将专家组每个专家测算出来Bx值加权平均，则可以得出该项目的的B值，然后套入设计好的工程项目管理分级表（Table3）就可确定效绩级别。例如上述例子，其项目绩效等级就是较好。
四、小结
（一）本文提出的工程项目管理效绩评估方法，一般应编制程序，利用计算机计算,以加快计算速度。
（二）本文注重介绍基本方法，有关管理效绩的分级(实际中也可分3级或6级)、定量和定性指标体系及各种权重数据等可根据实际情况进行修正。
（三）本文提出的定量与定性结合的综合评判方法，也可适用于其它相似领域的管理考核。
参考文献:
[1] 何晓群.现代统计分析方法与应用〔M〕.北京:中国人民大学出版社,1998.
[2] 赵天银,刘安胜,詹汉生.建筑工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 1991. 443~467
[3] 肖位枢.模糊数学基础及应用[M].北京:航空工业出版社,1992
[4] 夏清东,王丽.工程效果综合评价方法研究[J].哈尔滨建筑工程学院学报, 1995, (1): 111~117
[5] 刘希宋,张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究,2003,(5):1-4·
[6] 张 跃,邹寿平,宿芬.模糊教学方法及其应用[M].北京:煤炭工业出版社, 1992. 114~180
作者简介：杨培伟，男，福建诏安人，华南理工大学工商管理学院，研究方向：企业管理方向。
关键词：项目制管理；人力资源管理；绩效考核；工程项目
在直线职能制的企业中，在土建工程、信息工程和技改创新工作中引入项目制运作，既是对企业运作的一种补充，又能做到责权利三者一致统一。
一、项目制组织结构
工程项目组织的结构是指在项目上级组织的影响下，项目与上级组织以及项目内部的联系方式。现代工程项目都要通过相对稳定的组织形式，将各部分、各层次以及领导和下属的关系固定下来，使上下级更好的沟通。项目组织形式的选择必须基于对以下几个方面的综合考虑：项目的范围、周期、预定目标、以及对各专业部门人员的需要。在项目组织规划和设计中应遵循：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、层次原则、授权原则、绝对责任原则、权责相称原则、统一指挥原则、分工原则、确定职能原则、均衡原则等。
（一）项目组织架构设计
目前常用的工程项目组织结构主要有线性组织结构、寄生式项目组织、自主式组织结构、矩阵式组织结构模式等。这里重点介绍矩阵式组织结构，因为只有这种结构不会挑战到现有的职能组织结构的职权，在实际中有更大应用可能。
矩阵式项目组织结构既包括横向管理，又包括纵向管理，纵列与横列交叉。纵向为不同的专业部门，横向为不同的工程项目。各专业部门的专业人员分别按工程项目分工，接受各工程项目的项目经理领导。
这种组织形式的优点是：组织结构富有弹性，有自我调节的功能，适合于动态管理和优化组合；由于各种资源统一管理，在多个工程项目同时运作时能达到资源的最合理利用，工程项目运作成本低；利于培养人才，利于调动人们的工作热情和提高效率，具有良好的项目效益，可有效完成项目目标；对业主需求反应迅速；可充分发挥专业部门的技术优势；具有良好的项目效益，可有效地完成项目目标；对业主需求反应迅速；可充分发挥专业部门的技术优势；具有良好的沟通渠道。具体组织框架见图1。尺有所短，寸有所长，矩阵式项目组织形式虽具有较大优点，但也存在多头领导等问题。凡事有利弊，最主要要视其应用环境及利弊比较，只要利大于弊，则可择优而取。
（二）项目人员角色定位
项目经理一般由项目管理部门派出，但由企业任命，按照项目经理负责制的项目管理体制，项目经理对内是项目的指挥官，受企业主管经理的领导，在工作程序和方法上受项目管理部门指导，对外受企业法人代表授权全面履行合同，全权负责合同执行的一切事宜，对工程项目实行进度、成本、质量三大控制，在有效时间内及人力、设备、费用和其他资源的约束条件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求，完成合同规定的目标。
项目经理对项目组织基本上不是行政指挥，而是强化程序化管理，即对项目的工作范围，业主明确和隐含的要求，各个专业的工作范围，进度、投资和质量要求，接口条件传递，项目输出要求，与业主和分包单位的协调，文件管理等等，均要求明确化、程序化和文件化。
在这种形式的项目中，一旦项目合同签定，项目经理被委派对项目进行总的管理，由项目经理正式组建项目班子。在一小部分计划和控制人员的辅佐下，项目经理确定项目的任务和进度，把这些任务分别指派给相应的专业部门实施，并提供项目实施的预算成本。专业部门领导根据项目要求对任务的实施负责(进度、成本、质量)，他们可以采用任何认为是能获得成功的有效的方法。每个专业部门分别指派一名主要的项目专业负责人员，参与该专业与项目有关的一切活动和协调，并作为项目经理和专业部门之间的联系纽带。
这样既使得项目经理对项目的总体管理权得到保证，对项目的进度和成本进行有效的控制，又使得专业部门领导有效的利用和控制本部门人力资源，从事获得本部门的收益，这样分工明确，职责清晰，提高了效率也促进了生产，使得项目经理与专业部门领导和权力达到了有效的平衡，避免了矩阵矛盾的产生，同时改善了典型专业职能部门专而不全的问题。
二、项目的运作程序
通过对市场上各种项目运作流程的考察，结合公司所在行业的实际情况，我们认为对于公司内部项目运作流程可分为：项目方案制定并立项、项目内部招投标、项目实施、项目考核验收。主要内容有：
1．项目方案制定并立项：在这一阶段，各专业部门对自己发起的项目进行建设的必要性和依据进行论证，并进一步对投入产出进行分析和预测，初步确定项目实现的成果或目标，提出项目建议书。然后对项目的建设方案、投资估算、融资方案、财务分析、社会和环境影响评价以及市场风险等进行科学准确的分析预测和研究，最后做出投资决策，提出可行性研究报告并上报公司办公会。
2．项目内部招投标：这一阶段一般可视项目性质进行调整，如果是大型工程项目或关系重大的项目，公司可以直接指定项目经理；如果是属于创新型项目完全可以公开发布，全公司招标，员工自行组团，推选项目经理；或项目经理自行召集团队成员，各项目团队自行制定项目策划书，在项目进度、成本控制等方面做出策划，然后参与竞标，项目管理委员会对各方案做出评价，优者胜出。
3．项目实施：项目团队根据自己的策划书，对项目进行实施，并按时向项目管理委员会汇报项目实施进度；
4．项目考核验收：项目实施完成后，项目委员会根据项目考核指标，对项目进行考核；并依据相应激励标准给予团队报酬。项目团队再按事前确定的报酬比例进行分配。项目验收完成后，项目组正式解散，项目经理作为项目长期负责人，在规定的保质期或维护期内，对项目负责。
这最后的项目绩效考核是一个相对细致的工作，考核的好坏决定项目的实际运作及结果的成败，我们这里简单介绍一下计算思路。
三、项目制绩效考核建议
项目管理绩效评估是对项目的工程质量、经济效益和管理水平等各项指标的综合评价。科学合理的绩效评估有利于促进工程项目综合管理水平的提高。下面我们简单介绍如何在项目绩效评估中采用定量与定性相结合的综合评估模型。在这里我们考核的例子是外委开发或施工的工程项目，考核的角度是从甲方（即委托方）的角度出发，考核的对象是甲方的工程监管人员。并给出了一个计算案例说明模型的应用。
（一）确定指标：指标主要包括工程进度完成率、工程质量优良率、工程成本降低率、安全生产达标率、内部沟通满意度等5项指标，假设各指标的权重分别为w1 ,w2,w3,w4,w5,则权重向量w1=(w1,w2,w3,w4,w5) ，其中 ；其中0≤wi≤1 。各绩效指标分为卓越、优秀、达标、一般、不好等5等级。
（二）指标考核：工程进度完成率和工程成本降低率都是定量指标。这个两个指标是按工程项目计划的计划时间和预算，通过转换比率法直接计算得出。工程质量优良率、安全生产达标率和内部沟通满意度是通过三个相应的量表评分得到。即评估专家组运用安全事故记录和隐患评估表、客户满意度评估表、工程质量评估表对项目进行评分，然后讲得分除以标准分，得出相应比率。
（三）结果计算：无论考核指标设计如何科学合理，基于各个考评者的不同立场，在评价过程中难免会出现一定的偏差，而且用一个确切的数字作为两个相邻级别的分级标准是不适当的，两个相邻级别之间应具有模糊的分界。所以这里采用模糊隶属函数来进一步优化各个数据。我们可以根据普通的指数分级表（表1）绘制出各个指标的模糊隶属函数表（表2）。(表1，表2附后)
下面举例说明计算过程：设某项目工程进度完成率为80%，成本降低率为10%，某专家评定的质量优良率为85%，安全生产达标95%，沟通满意度为70%；则将5项定量指标值代入各自的隶属函数,计算每个指标对于每个级别的隶属度,并作归一化处理后构成评价矩阵R1,并且设以上各项目权重向量W1=（30%，20%，20%，20%，10%）。将评价矩阵R1乘以评价矩阵权重向量W1,即为B1=W1R1 ，得出
=[0.1,0.55,0.25,0,0.1]
最后由B1乘以各个等级的权分数，各个等级的权分数为100，90，80，70，60。则S1=100€?.1+90€?.55+80€?.25+70€?+60€?.1=85.5。所以最终得分为85.5分。
（四）项目管理效绩总评估：最后将专家组每个专家测算出来Bx值加权平均，则可以得出该项目的的B值，然后套入设计好的工程项目管理分级表（Table3）就可确定效绩级别。例如上述例子，其项目绩效等级就是较好。
四、小结
（一）本文提出的工程项目管理效绩评估方法，一般应编制程序，利用计算机计算,以加快计算速度。
（二）本文注重介绍基本方法，有关管理效绩的分级(实际中也可分3级或6级)、定量和定性指标体系及各种权重数据等可根据实际情况进行修正。
（三）本文提出的定量与定性结合的综合评判方法，也可适用于其它相似领域的管理考核。
参考文献:
[1] 何晓群.现代统计分析方法与应用〔M〕.北京:中国人民大学出版社,1998.
[2] 赵天银,刘安胜,詹汉生.建筑工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 1991. 443~467
[3] 肖位枢.模糊数学基础及应用[M].北京:航空工业出版社,1992
[4] 夏清东,王丽.工程效果综合评价方法研究[J].哈尔滨建筑工程学院学报, 1995, (1): 111~117
[5] 刘希宋,张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究,2003,(5):1-4·
[6] 张 跃,邹寿平,宿芬.模糊教学方法及其应用[M].北京:煤炭工业出版社, 1992. 114~180
作者简介：杨培伟，男，福建诏安人，华南理工大学工商管理学院，研究方向：企业管理方向。