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摘要：近年来，在经济新常态的宏观背景下，受国家宏观经济结构调整与金融科技深度融合发展的双重影响，银行基层网点普遍经历着业务转型升级的“阵痛”，本文基于襄阳农行网点现状的分析，理性探讨银行业未来业务转型发展的方向与路径。
关键词：新常态 网点竞争力 思考
网点是银行业最基本的经营单元、最前沿的营销阵地、参与市场竞争的“主力军”，也是全行业务可持续发展的基石。如何融合线上线下渠道优势、推进网点转型升级、提升网点市场竞争力，是摆在经营管理者面前一道亟需破解的课题。本文以农行襄阳分行为例，有针对性地提出一些意见建议。
一、新常态下银行网点转型迫在眉睫
（一）宏观经济步入“新常态”
十九大报告指出：我国经济发展进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。近年来，襄阳农行的业务发展经历着经营转型的“阵痛期”，负债业务增长放缓，中收增长乏力，利润空间收窄，过去那种靠“铺点”、“招人”等粗放式经营的方式已明显不能适应当前国家及地方经济转型升级的客观要求。
（二）同业竞争发生“新变化”
截至2018年底，襄阳市共有18家银行业金融机构开展业务，其中不包括全国性的P2P、P2C、B2B等线上平台，以及数量众多的各类地方性金融平台。此外，外资银行分支机构如瑞穗银行、汇丰银行已经将经营的触角延伸至襄阳，虽然没有在襄阳市设点，但是凭借紧贴市场的产品及优质高效的服务，已經与本地不少高附加值客户建立了长期合作关系。
（三）金融脱媒带来“新挑战”
“金融脱媒”主要分为融资渠道“脱媒”和支付渠道“脱媒”。随着互联网金融的快速发展，国内的融资渠道愈发多元化，客户获取资金的方式不再局限于银行贷款，而是有多种选择余地。除此之外，对农行网点影响更深远的是支付渠道“脱媒”，现在到柜台办理支付结算的客户大为减少，这使得营销人员与客户近距离接触的机会也同步减少，以往靠等客户上门、面对面营销的模式被彻底颠覆。
二、襄阳农行网点现状分析
（一）观念转变不彻底
2018年10月，国务院正式批复了《汉江生态经济带发展规划》，明确“支持襄阳巩固湖北省域副中心城市地位，加快打造汉江流域中心城市和全国性综合交通枢纽”，市委市政府据此提出了“一极两中心”的战略构想。2018年，襄阳市GDP总量为4309.79亿元，超出宜昌市245.61亿元，稳居全省第二位，这为全行的经营发展创造了宽松的外部环境。截止到2019年上半年，全市农行共有102个物理网点，工行有68个，建行有64个，中行有31个，从网点数量来看，农行排在第一，但从点均创效来看，无论是存款总量，还是贷款总规模，农行在四大行均排第四位。究其原因，主要是在思想上对当前形势认识不足，跟不上时代发展的节拍。如果不彻底转变观念、不按照“三减两增一改”的总要求尽快转型，差距将会被进一步拉大。
（二）网点布局欠科学
近年来，农行部分网点已重新改造升级，通过增加智能柜台、购置机器人、优化功能分区等升级服务，给客户带来全新的体验，展示了农行的新形象，也满足了客户多样化需求，具有现代化网点的气息。但是由于历史沿革的原因，襄阳分行对外网点在布局上仍有改进的空间，一是物理网点过多，“离柜式”24小时自助柜员机较少。以襄城区檀溪路为例，从鼓楼商场到市分行所在的青龙庙路，在2公里的道路沿线内，共分布着大大小小各类银行网点22个，其中，农行有4个（2018年撤并1个），在沿线没有设立“离柜式”自助柜员机，而同业有3个。二是部分市区网点层次功能重叠，运转效率较低，还有进一步压减整合的空间。
（三）网点特色不突出
一是产品特色不突出。从柜面来看客户络绎不绝，但从业务种类上分析，小额存取款、各类开销户、打印对账单、代缴代收款、同城转账等业务占用了大量的资源，这些都是同业同质化业务，缺少高附加值的特色产品。二是网点定位不明晰。农行的使命是“面向三农，服务城乡”，“三农”业务是我行的金字招牌，但是农行的县域网点、尤其是乡镇网点在与当地农商行、邮储银行竞争中大都“吃过败仗”，不论是存款定价，还是小额农贷均不占优势，市场份额被逐步“蚕噬”。当前，国家正在实施“乡村振兴战略”，襄阳市也推出了“三乡”工程（市民下乡、能人回乡、企业兴乡），这与农行的“三农”战略完全契合，只有抓住这难得的政策机遇期，才能闯出一片特色经营的“新天地”。
（四）薪酬考核有弊端
当前，襄阳分行对员工的考核主要通过三个步骤实现，即市分行对支行考核，支行对管辖部门和网点考核，部门和网点再对员工考核，这种逐层级的考核办法有其自身的优势，比如政策传导直接、经营行能较好地与上级行对接各项指标，但也有一定弊端，主要体现在中间环节多、不利于调动一线员工的积极性上。按照逐层级考核方式，网点员工要想绩效好须满足四个条件，即自身业绩考核好→部门业绩考核好→支行业绩考核好→分行业绩考核好，而在现实中能同时满足以上四个条件的概率是极低的，这就容易导致这种情况：假设A网点员工小张与B网点员工小李同时入行、考核期取得的业绩完全相同，但由于所在支行和部门考核结果迥异，最终工资收入差别会很大，即存在“同工同绩不同酬”的现象。
三、提升网点竞争力的几点思考
（一）优化网点结构
当前，襄阳市城市建设日新月异，新的城市商圈如沃尔玛、万达广场等正在形成，农行应利用当前的有利时机，以“壮士断腕”的决心，大力推进网点转型：一是按照“营业网点星级管理办法”有关要求，对全市城区网点进行重新优化整合，撤并一批低效网点，改造升级一批星级网点，重点打造一批“旗舰店”。二是加大“离岸式”自助设备投放力度，减少网点营业面积，减少高柜柜员，增加大堂和营销客户经理，降低网点成本。
（二）突出创新引领 一是服务功能创新。利用当前政府机构改革的时机，主动出击，积极作为，加强与政府各职能部门的合作，大力开展代理工商营业执照办理、代理公积金缴存支取、代办不动产抵押登记、个人征信查询等业务，增加网点的特色服务，形成全行对外经营中的“亮点”与“特色”。二是服务方式创新，加快“体验式服务区”建设。改善客户体验，减少排队等候时间，采取“一对一”服务方式，加大对中高端客户的引导与维护。三是优化劳动组合。尽快在全行网点推广“全日一班制”，推进周末轮休、午休关闭高柜和弹性排班等制度，释放富余劳动力。
（三）做优资产业务
近年来，资产业务已成为襄阳分行业务发展中的一个“拦路虎”。一方面，贷款规模在全省系统内排名下滑，与襄阳分行的大行地位极不相称，另一方面，少数行在贷款业务上“雪拥蓝关马不前”，存在“不敢贷、不愿贷、不想贷”的心理，“不敢贷”是因为贷款业务环节较多，风险点难掌握，心存恐惧;“不愿贷”是因为风险高，产品计价并不高，主观上没有动力;“不想贷”是因为前些年部分行成为不良贷款重灾区，放贷管贷客户经理为此被追责，“面子”和“里子”受到影响，积极性受到挫伤。应通过优化机制、加强培训、严格准入等多种方式，一是优先發展普惠金融、个贷业务，二是择优支持重点项目贷款，三是积极营销“线上”产品，如网捷贷、微捷贷、惠农E贷等，这些产品客户通过网银、掌银及“移动端”均可办理，将极大拓宽未来网点服务的业务领域。
（四）注重人才培养
人力资源是农行的宝贵财富，也是我行市场竞争力的力量源泉。当前，农行存在人员年龄结构不合理的现象，以市分行营业部为例，全行共有33名员工（不含内退、离退休人员），其中23岁-35岁青年员工有6人，占总人数的18%，36岁-45岁中年员工有7人，占总人数的21%，46岁以上员工有20人，占总人数的61%。针对现状，一是建议加强对刚入行大学生的培养，从个人成长和职业生涯设计入手，有针对性地进行培养锻炼，为农行的长远发展储备好人才，使刚入行的大学生“进得来，留得住”。二是挖掘中年员工的潜能，从分类培训、正向激励入手，充分发挥中年员工的“中流砥柱”作用。三是建立深入人心的企业文化，围绕“建设区域一流现代商业银行”的目标，发挥党团组织的凝聚力与战斗力，通过营造和谐、平等、舒适的工作环境，使每一位农行员工产生归属感、责任感和荣誉感。
参考文献：
[1]基于综合竞争力评价的商业银行营业网点撤并机制研究[J].孙海洋.金融理论与教学. 2019（01）：37-41.
[2]商业银行竞争力实证分析及对策研究[J].刘小驹，李小江.农村金融研究. 2016（06）：41-45.
[3]国有商业银行网点竞争力提升研究[J].梁尔政.时代金融. 2014（05）：130-131.
作者单位：中国农业银行股份有限公司襄阳分行营业部
关键词：新常态 网点竞争力 思考
网点是银行业最基本的经营单元、最前沿的营销阵地、参与市场竞争的“主力军”，也是全行业务可持续发展的基石。如何融合线上线下渠道优势、推进网点转型升级、提升网点市场竞争力，是摆在经营管理者面前一道亟需破解的课题。本文以农行襄阳分行为例，有针对性地提出一些意见建议。
一、新常态下银行网点转型迫在眉睫
（一）宏观经济步入“新常态”
十九大报告指出：我国经济发展进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。近年来，襄阳农行的业务发展经历着经营转型的“阵痛期”，负债业务增长放缓，中收增长乏力，利润空间收窄，过去那种靠“铺点”、“招人”等粗放式经营的方式已明显不能适应当前国家及地方经济转型升级的客观要求。
（二）同业竞争发生“新变化”
截至2018年底，襄阳市共有18家银行业金融机构开展业务，其中不包括全国性的P2P、P2C、B2B等线上平台，以及数量众多的各类地方性金融平台。此外，外资银行分支机构如瑞穗银行、汇丰银行已经将经营的触角延伸至襄阳，虽然没有在襄阳市设点，但是凭借紧贴市场的产品及优质高效的服务，已經与本地不少高附加值客户建立了长期合作关系。
（三）金融脱媒带来“新挑战”
“金融脱媒”主要分为融资渠道“脱媒”和支付渠道“脱媒”。随着互联网金融的快速发展，国内的融资渠道愈发多元化，客户获取资金的方式不再局限于银行贷款，而是有多种选择余地。除此之外，对农行网点影响更深远的是支付渠道“脱媒”，现在到柜台办理支付结算的客户大为减少，这使得营销人员与客户近距离接触的机会也同步减少，以往靠等客户上门、面对面营销的模式被彻底颠覆。
二、襄阳农行网点现状分析
（一）观念转变不彻底
2018年10月，国务院正式批复了《汉江生态经济带发展规划》，明确“支持襄阳巩固湖北省域副中心城市地位，加快打造汉江流域中心城市和全国性综合交通枢纽”，市委市政府据此提出了“一极两中心”的战略构想。2018年，襄阳市GDP总量为4309.79亿元，超出宜昌市245.61亿元，稳居全省第二位，这为全行的经营发展创造了宽松的外部环境。截止到2019年上半年，全市农行共有102个物理网点，工行有68个，建行有64个，中行有31个，从网点数量来看，农行排在第一，但从点均创效来看，无论是存款总量，还是贷款总规模，农行在四大行均排第四位。究其原因，主要是在思想上对当前形势认识不足，跟不上时代发展的节拍。如果不彻底转变观念、不按照“三减两增一改”的总要求尽快转型，差距将会被进一步拉大。
（二）网点布局欠科学
近年来，农行部分网点已重新改造升级，通过增加智能柜台、购置机器人、优化功能分区等升级服务，给客户带来全新的体验，展示了农行的新形象，也满足了客户多样化需求，具有现代化网点的气息。但是由于历史沿革的原因，襄阳分行对外网点在布局上仍有改进的空间，一是物理网点过多，“离柜式”24小时自助柜员机较少。以襄城区檀溪路为例，从鼓楼商场到市分行所在的青龙庙路，在2公里的道路沿线内，共分布着大大小小各类银行网点22个，其中，农行有4个（2018年撤并1个），在沿线没有设立“离柜式”自助柜员机，而同业有3个。二是部分市区网点层次功能重叠，运转效率较低，还有进一步压减整合的空间。
（三）网点特色不突出
一是产品特色不突出。从柜面来看客户络绎不绝，但从业务种类上分析，小额存取款、各类开销户、打印对账单、代缴代收款、同城转账等业务占用了大量的资源，这些都是同业同质化业务，缺少高附加值的特色产品。二是网点定位不明晰。农行的使命是“面向三农，服务城乡”，“三农”业务是我行的金字招牌，但是农行的县域网点、尤其是乡镇网点在与当地农商行、邮储银行竞争中大都“吃过败仗”，不论是存款定价，还是小额农贷均不占优势，市场份额被逐步“蚕噬”。当前，国家正在实施“乡村振兴战略”，襄阳市也推出了“三乡”工程（市民下乡、能人回乡、企业兴乡），这与农行的“三农”战略完全契合，只有抓住这难得的政策机遇期，才能闯出一片特色经营的“新天地”。
（四）薪酬考核有弊端
当前，襄阳分行对员工的考核主要通过三个步骤实现，即市分行对支行考核，支行对管辖部门和网点考核，部门和网点再对员工考核，这种逐层级的考核办法有其自身的优势，比如政策传导直接、经营行能较好地与上级行对接各项指标，但也有一定弊端，主要体现在中间环节多、不利于调动一线员工的积极性上。按照逐层级考核方式，网点员工要想绩效好须满足四个条件，即自身业绩考核好→部门业绩考核好→支行业绩考核好→分行业绩考核好，而在现实中能同时满足以上四个条件的概率是极低的，这就容易导致这种情况：假设A网点员工小张与B网点员工小李同时入行、考核期取得的业绩完全相同，但由于所在支行和部门考核结果迥异，最终工资收入差别会很大，即存在“同工同绩不同酬”的现象。
三、提升网点竞争力的几点思考
（一）优化网点结构
当前，襄阳市城市建设日新月异，新的城市商圈如沃尔玛、万达广场等正在形成，农行应利用当前的有利时机，以“壮士断腕”的决心，大力推进网点转型：一是按照“营业网点星级管理办法”有关要求，对全市城区网点进行重新优化整合，撤并一批低效网点，改造升级一批星级网点，重点打造一批“旗舰店”。二是加大“离岸式”自助设备投放力度，减少网点营业面积，减少高柜柜员，增加大堂和营销客户经理，降低网点成本。
（二）突出创新引领 一是服务功能创新。利用当前政府机构改革的时机，主动出击，积极作为，加强与政府各职能部门的合作，大力开展代理工商营业执照办理、代理公积金缴存支取、代办不动产抵押登记、个人征信查询等业务，增加网点的特色服务，形成全行对外经营中的“亮点”与“特色”。二是服务方式创新，加快“体验式服务区”建设。改善客户体验，减少排队等候时间，采取“一对一”服务方式，加大对中高端客户的引导与维护。三是优化劳动组合。尽快在全行网点推广“全日一班制”，推进周末轮休、午休关闭高柜和弹性排班等制度，释放富余劳动力。
（三）做优资产业务
近年来，资产业务已成为襄阳分行业务发展中的一个“拦路虎”。一方面，贷款规模在全省系统内排名下滑，与襄阳分行的大行地位极不相称，另一方面，少数行在贷款业务上“雪拥蓝关马不前”，存在“不敢贷、不愿贷、不想贷”的心理，“不敢贷”是因为贷款业务环节较多，风险点难掌握，心存恐惧;“不愿贷”是因为风险高，产品计价并不高，主观上没有动力;“不想贷”是因为前些年部分行成为不良贷款重灾区，放贷管贷客户经理为此被追责，“面子”和“里子”受到影响，积极性受到挫伤。应通过优化机制、加强培训、严格准入等多种方式，一是优先發展普惠金融、个贷业务，二是择优支持重点项目贷款，三是积极营销“线上”产品，如网捷贷、微捷贷、惠农E贷等，这些产品客户通过网银、掌银及“移动端”均可办理，将极大拓宽未来网点服务的业务领域。
（四）注重人才培养
人力资源是农行的宝贵财富，也是我行市场竞争力的力量源泉。当前，农行存在人员年龄结构不合理的现象，以市分行营业部为例，全行共有33名员工（不含内退、离退休人员），其中23岁-35岁青年员工有6人，占总人数的18%，36岁-45岁中年员工有7人，占总人数的21%，46岁以上员工有20人，占总人数的61%。针对现状，一是建议加强对刚入行大学生的培养，从个人成长和职业生涯设计入手，有针对性地进行培养锻炼，为农行的长远发展储备好人才，使刚入行的大学生“进得来，留得住”。二是挖掘中年员工的潜能，从分类培训、正向激励入手，充分发挥中年员工的“中流砥柱”作用。三是建立深入人心的企业文化，围绕“建设区域一流现代商业银行”的目标，发挥党团组织的凝聚力与战斗力，通过营造和谐、平等、舒适的工作环境，使每一位农行员工产生归属感、责任感和荣誉感。
参考文献：
[1]基于综合竞争力评价的商业银行营业网点撤并机制研究[J].孙海洋.金融理论与教学. 2019（01）：37-41.
[2]商业银行竞争力实证分析及对策研究[J].刘小驹，李小江.农村金融研究. 2016（06）：41-45.
[3]国有商业银行网点竞争力提升研究[J].梁尔政.时代金融. 2014（05）：130-131.
作者单位：中国农业银行股份有限公司襄阳分行营业部