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【摘 要】现如今集团企业全面预算管理工作在集团企业的管理中起着举足轻重的作用，预算工作指引着企业朝着既定的目标前行。企业需要及时在前进的过程对偏离航线的情况进行修正与调节。对于目前集团企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题，文章在结合具体工作的基础上，从几个方面对集团企业全面预算管理的现状、存在的问题以及对策进行了阐述。从个别企业在实际工作中使用这些对策的效果来看，达到了预期的目的。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供更多的参考。
【关键词】全面预算管理现状；问题；对策
一、集团企业全面预算管理的现状分析
全面预算管理是企业管理的方法和手段，可以协助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。伴随着经济的飞速发展，集团企业规模也在不断的状大。企业的全面预算管理工作也日趋显得更加重要，在企业的各项管理工作中的地位也更加的突出，也得到了企业领导的重视，这对企业的发展是十分有利的。如今日益兴起的管理会计理论的引入，机器必将取代普通核算会计的职能，全面预算管理的理念和方法已经在我国各级企业中开始得到推广。但仍存在许多方面的不足。改革已经步入深水区，市场经济环境千变万化，企业间的竞争越发越来越激烈，全面预算管理也就更加显得越来越重要，但是从实施全面预算管理的企业实际运行的情况来看，还有很多有待改进的地方。
1.企业全面预算的整体认识不足
有些企业粗略地认为全面预算就是财务预算，编制预算是财务部门的工作，很少让其他部门参与其中，而实际上，全面预算是销售预算，生产预算、财务预算、投资预算、资本预算、经营预算等综合性较强，需各个部门方方面面配合、协调的全局性较高的一项工作。预算编制涉及企业生产经营的各个层面，要将产供销、人财物全部纳入预算范围。
2.企业全面预算管理的全过程认识不足
企业全面预算管理是对各项经营活动的各个时段进行事前、事中和事后全过程进行管理。编制预算，不仅仅要对集团企业的经济活动和各种资源进行事前的安排，还要对集团企业的经济活动和各种资源运用情况进行事中和事后的控制来减少不必要的偏差。
3.企业全面预算管理全体员工认同度不足
有些人认为编预算是各别部门领导的事，跟普通员工没有关系；对全面预算的认识不正确，甚至存在不重视全面预算的情况，有些企业单位并没有认识到全面预算管理对企业战略的重要性。企业战略目标的制定、战略选择与决策都需要全面预算的保驾护航，短期的预算指标与公司长远的发展战略规划互相矛盾，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于混乱的状态，不能取得预期的效果。预算结果没有得到公司各级部门和人员的一致认同。
二、企业全面预算管理实施中的问题探究
1.编制预算缺少科学性、合理性
有些企业编制预算时，没有与企业战略进行相关性比较，缺少指导性，只重眼下的短期效益，没有长远规划，只注重成本控制，忽视其他资源间的配置。在编制预算时，没有把预算指标细化到位。预算指標细化到位是编制预算的基本要求，推行全面预算管理的关键是要将预算指标层层分解。集团公司的预算编制通过预算目标下达、部门及下属单位进行基本单元的编制与汇总，然后上报给预算审核部门，审核部门核准后定稿，与整体目标有冲突的要返回下级单位重新调整，直至最后定稿批准。但现如今，很多企业未能根据这一套程序来开展预算编制工作，往往是下级公司或部门报到集团公司后，由集团根据以前年度的情况进行删减，不考虑实际情况强制下压指标，使预算工作流于形式。
2.预算管理工作制定的过于具体与细化
对于有些企业而言，预算管理工作又过于细化，这样的结果就会造成了整体的预算管理效率的低下，不利于企业各相关部门与下级单位积极性的发挥。还有些企业在执行全面预算管理的过程中比较死板，缺乏必要的调节机制，导致预算管理与实际的企业运营之间存在着很大的差异。也有些企业部门过度强调执行企业预算的限制，只关注本部门预算管理目标的实现，对企业整体的战略目标缺少全局性的认识。
3.部分企业只注重预算的编制工作，而对后期的预算执行工作缺少保障力度
在预算编制时，企业各职能部门以及所属分、子公司均参与了预算的编制工作，但是在预算执行过程中，只在集团财务部门进行控制，未对下属分、子公司进行跟踪监督，导致预算执行的偏差很大。
4.预算考评机制不健全
如今一些企业只注重预算的制定，没有建立预算考评机制，从目前的情况来看，考评机制的建立具有重要意义，没有考评机制的约束，预算工作就失去了作用，预算的执行也会效率低下。没有考评机制的保障，预算在执行中得不到有效的控制，则会把责任全都归咎于预算的制定，分不清孰是孰非。
5.由于缺乏一定指导和经验，大部分企业的全面预算实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持
全面预算松弛，预算指标有效性差。预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全。预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。因此如何建立一套科学、适用的内部控制体系，强化内部控制机制，成为当下我国企业管理改革和发展的一项紧迫课题。
三、集团企业全面预算管理的对策研究
1.建立完善的预算组织体系
企业全面预算管理的实施，首先是需要设置一套完善的预算组织体系，这一组织体系要体现出企业各层级之间的互相制约平衡关系，使决策、组织、执行等机构都能够各自发挥在预算管理中作用。从目前实际工作来看，需要在集团公司设置专门的全面预算管理机构，使全面预算管理工作在生产、销售等基层职能部门全面展开，在员工心目中确定全面预算管理工作的地位，让全体员工感受到全面预算管理工作对企业整体战略目标实施的重要意义。
2.扩大全面预算管理工作的参与范围 全面预算管理工作应该全员参与，根据集团公司长远战略目标及近期具体经营目标确定全年预算指标，并且在各部门和各所属分、子公司间进行层层分解落实到位，切实有形的落实到人。预算管理还要详细分解到各个月，进行滚动式预算管理，每月对预算的执行情况进行评价、分析，找出其中不足，在次月加以改善，确保公司发展目标的实现。
3.施行全面预算执行过程中的信息反馈制度，加强预算执行力度
要防止有预算执行不力的情况出现，集团各职能部门及各所属分、子公司要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行报告的形式，全面、系统地报告每项预算执行的进度，定期报送预算执行结果，预算管理部门根据预算报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，及时解决执行过程中出现的问题。并将预算实际执行结果与预算指标和历史同期指标进行比较，做出详细的评价分析。
4.从集团公司的实际情况出发，运用最符合本企业特点的预算编制方法
现如今，传统的企业预算编制方法已经不能适应现代集团企业运营的客观需要，所以现在集团公司在推行全面预算管理的进程中需改进编制方法。不同类型的预算编制方法都有自己的优势也有自己的弊端，应从本企业的实际情况出发，并通过市场调研与预测等手段，对企业未来活动作出正确的判断，选取最契合实际的预算編制方法。目前普遍采用的全面预算编制包括，零基预算法、滚动预算法、概率预算法等，零基预算法有利于挖掘管理潜力，滚动预算法有利于企业预见未来，它保持预算的完整性、持续性从动态预算中预见企业的未来，概率预算法便于预见未来不确定因素。
5.制定严谨的预算激励、考评机制
全面预算管理工作要有有效机制的保障，集团公司在制定全面预算激励机制的同时，要和绩效考核进行挂勾。除了对集团公司各职能部门的考评，还应包括集团公司各所属分、子公司以及集团公司每个员工进行考核。制定绩效跟踪制度，以便于在预算执行过程中及时发现问题，把不利于企业发展的苗头消灭在萌芽之中，是对执行结果的监督与分析，力求降低企业经营风险，实现企业战略目标的目的。在考评结束后，可将考评的结果与相应的工作人员待遇关联。对认真完成预算指标的部门、下属单位按照减少预算支出的一定比例进行适当的奖励；对于不能完成指标的部门及单位，可按规章给予一定的处罚，还要重点关注未完成指标的的原因，制定切实可行的改进措施。
6.要使预算管理人员工作能力提升，使大家树立全面预算管理的全新理念
集团公司全面预算管理工作最终要取决于全体参与人员。应加大宣传力度，使全面预算管理的理念贯穿全局。在全面预算管理工作中遇到的问题，要认真甄别对待，集团公司要定期给员工培训预算管理的专业理论知识，使全体参与预算的工作人员明白全面预算管理的真正含义以及重要意义；建立联动机制，使企业各职能部门以及各所属分、子公司都知道在全面预算管理工作中自身所属的位置和职责，提高业务水平；请经验丰富的员工与大家交流在预算管理的经验，具体参与操作人员要学会全面预算管理的考评办法和编制方法，建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标。
四、结束语
集团公司需要端正态度，正确认识本企业在全面预算管理中所存在不足，不断改进，积累经验。努力学习其他企业的优势经验，结合本企业实际情况出发，采取宽紧适度的多种方法和策略做好全面预算管理，为企业创造更好地战略实施提供有力的保障。
参考文献：
[1]王小伟.论集团公司全面预算管理存在问题和应对措施[J].江苏商论，2012 （2） ：89-89 .
[2]冯春山.浅谈如何提高企业全面预算管理水平[J].时代金融旬刊，2011 （12）：50-50.
【关键词】全面预算管理现状；问题；对策
一、集团企业全面预算管理的现状分析
全面预算管理是企业管理的方法和手段，可以协助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。伴随着经济的飞速发展，集团企业规模也在不断的状大。企业的全面预算管理工作也日趋显得更加重要，在企业的各项管理工作中的地位也更加的突出，也得到了企业领导的重视，这对企业的发展是十分有利的。如今日益兴起的管理会计理论的引入，机器必将取代普通核算会计的职能，全面预算管理的理念和方法已经在我国各级企业中开始得到推广。但仍存在许多方面的不足。改革已经步入深水区，市场经济环境千变万化，企业间的竞争越发越来越激烈，全面预算管理也就更加显得越来越重要，但是从实施全面预算管理的企业实际运行的情况来看，还有很多有待改进的地方。
1.企业全面预算的整体认识不足
有些企业粗略地认为全面预算就是财务预算，编制预算是财务部门的工作，很少让其他部门参与其中，而实际上，全面预算是销售预算，生产预算、财务预算、投资预算、资本预算、经营预算等综合性较强，需各个部门方方面面配合、协调的全局性较高的一项工作。预算编制涉及企业生产经营的各个层面，要将产供销、人财物全部纳入预算范围。
2.企业全面预算管理的全过程认识不足
企业全面预算管理是对各项经营活动的各个时段进行事前、事中和事后全过程进行管理。编制预算，不仅仅要对集团企业的经济活动和各种资源进行事前的安排，还要对集团企业的经济活动和各种资源运用情况进行事中和事后的控制来减少不必要的偏差。
3.企业全面预算管理全体员工认同度不足
有些人认为编预算是各别部门领导的事，跟普通员工没有关系；对全面预算的认识不正确，甚至存在不重视全面预算的情况，有些企业单位并没有认识到全面预算管理对企业战略的重要性。企业战略目标的制定、战略选择与决策都需要全面预算的保驾护航，短期的预算指标与公司长远的发展战略规划互相矛盾，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于混乱的状态，不能取得预期的效果。预算结果没有得到公司各级部门和人员的一致认同。
二、企业全面预算管理实施中的问题探究
1.编制预算缺少科学性、合理性
有些企业编制预算时，没有与企业战略进行相关性比较，缺少指导性，只重眼下的短期效益，没有长远规划，只注重成本控制，忽视其他资源间的配置。在编制预算时，没有把预算指标细化到位。预算指標细化到位是编制预算的基本要求，推行全面预算管理的关键是要将预算指标层层分解。集团公司的预算编制通过预算目标下达、部门及下属单位进行基本单元的编制与汇总，然后上报给预算审核部门，审核部门核准后定稿，与整体目标有冲突的要返回下级单位重新调整，直至最后定稿批准。但现如今，很多企业未能根据这一套程序来开展预算编制工作，往往是下级公司或部门报到集团公司后，由集团根据以前年度的情况进行删减，不考虑实际情况强制下压指标，使预算工作流于形式。
2.预算管理工作制定的过于具体与细化
对于有些企业而言，预算管理工作又过于细化，这样的结果就会造成了整体的预算管理效率的低下，不利于企业各相关部门与下级单位积极性的发挥。还有些企业在执行全面预算管理的过程中比较死板，缺乏必要的调节机制，导致预算管理与实际的企业运营之间存在着很大的差异。也有些企业部门过度强调执行企业预算的限制，只关注本部门预算管理目标的实现，对企业整体的战略目标缺少全局性的认识。
3.部分企业只注重预算的编制工作，而对后期的预算执行工作缺少保障力度
在预算编制时，企业各职能部门以及所属分、子公司均参与了预算的编制工作，但是在预算执行过程中，只在集团财务部门进行控制，未对下属分、子公司进行跟踪监督，导致预算执行的偏差很大。
4.预算考评机制不健全
如今一些企业只注重预算的制定，没有建立预算考评机制，从目前的情况来看，考评机制的建立具有重要意义，没有考评机制的约束，预算工作就失去了作用，预算的执行也会效率低下。没有考评机制的保障，预算在执行中得不到有效的控制，则会把责任全都归咎于预算的制定，分不清孰是孰非。
5.由于缺乏一定指导和经验，大部分企业的全面预算实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持
全面预算松弛，预算指标有效性差。预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全。预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。因此如何建立一套科学、适用的内部控制体系，强化内部控制机制，成为当下我国企业管理改革和发展的一项紧迫课题。
三、集团企业全面预算管理的对策研究
1.建立完善的预算组织体系
企业全面预算管理的实施，首先是需要设置一套完善的预算组织体系，这一组织体系要体现出企业各层级之间的互相制约平衡关系，使决策、组织、执行等机构都能够各自发挥在预算管理中作用。从目前实际工作来看，需要在集团公司设置专门的全面预算管理机构，使全面预算管理工作在生产、销售等基层职能部门全面展开，在员工心目中确定全面预算管理工作的地位，让全体员工感受到全面预算管理工作对企业整体战略目标实施的重要意义。
2.扩大全面预算管理工作的参与范围 全面预算管理工作应该全员参与，根据集团公司长远战略目标及近期具体经营目标确定全年预算指标，并且在各部门和各所属分、子公司间进行层层分解落实到位，切实有形的落实到人。预算管理还要详细分解到各个月，进行滚动式预算管理，每月对预算的执行情况进行评价、分析，找出其中不足，在次月加以改善，确保公司发展目标的实现。
3.施行全面预算执行过程中的信息反馈制度，加强预算执行力度
要防止有预算执行不力的情况出现，集团各职能部门及各所属分、子公司要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行报告的形式，全面、系统地报告每项预算执行的进度，定期报送预算执行结果，预算管理部门根据预算报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，及时解决执行过程中出现的问题。并将预算实际执行结果与预算指标和历史同期指标进行比较，做出详细的评价分析。
4.从集团公司的实际情况出发，运用最符合本企业特点的预算编制方法
现如今，传统的企业预算编制方法已经不能适应现代集团企业运营的客观需要，所以现在集团公司在推行全面预算管理的进程中需改进编制方法。不同类型的预算编制方法都有自己的优势也有自己的弊端，应从本企业的实际情况出发，并通过市场调研与预测等手段，对企业未来活动作出正确的判断，选取最契合实际的预算編制方法。目前普遍采用的全面预算编制包括，零基预算法、滚动预算法、概率预算法等，零基预算法有利于挖掘管理潜力，滚动预算法有利于企业预见未来，它保持预算的完整性、持续性从动态预算中预见企业的未来，概率预算法便于预见未来不确定因素。
5.制定严谨的预算激励、考评机制
全面预算管理工作要有有效机制的保障，集团公司在制定全面预算激励机制的同时，要和绩效考核进行挂勾。除了对集团公司各职能部门的考评，还应包括集团公司各所属分、子公司以及集团公司每个员工进行考核。制定绩效跟踪制度，以便于在预算执行过程中及时发现问题，把不利于企业发展的苗头消灭在萌芽之中，是对执行结果的监督与分析，力求降低企业经营风险，实现企业战略目标的目的。在考评结束后，可将考评的结果与相应的工作人员待遇关联。对认真完成预算指标的部门、下属单位按照减少预算支出的一定比例进行适当的奖励；对于不能完成指标的部门及单位，可按规章给予一定的处罚，还要重点关注未完成指标的的原因，制定切实可行的改进措施。
6.要使预算管理人员工作能力提升，使大家树立全面预算管理的全新理念
集团公司全面预算管理工作最终要取决于全体参与人员。应加大宣传力度，使全面预算管理的理念贯穿全局。在全面预算管理工作中遇到的问题，要认真甄别对待，集团公司要定期给员工培训预算管理的专业理论知识，使全体参与预算的工作人员明白全面预算管理的真正含义以及重要意义；建立联动机制，使企业各职能部门以及各所属分、子公司都知道在全面预算管理工作中自身所属的位置和职责，提高业务水平；请经验丰富的员工与大家交流在预算管理的经验，具体参与操作人员要学会全面预算管理的考评办法和编制方法，建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标。
四、结束语
集团公司需要端正态度，正确认识本企业在全面预算管理中所存在不足，不断改进，积累经验。努力学习其他企业的优势经验，结合本企业实际情况出发，采取宽紧适度的多种方法和策略做好全面预算管理，为企业创造更好地战略实施提供有力的保障。
参考文献：
[1]王小伟.论集团公司全面预算管理存在问题和应对措施[J].江苏商论，2012 （2） ：89-89 .
[2]冯春山.浅谈如何提高企业全面预算管理水平[J].时代金融旬刊，2011 （12）：50-50.