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连续13年亏损，去年企业改革完成后随即盈利1000多万，今年上半年又盈利4000万，发生在江西省建工集团的一幕可谓翻天覆地。“人还是那些人，企业体制新了机制变了，活力增强了。”江西省国资委主任李天鸥感慨道。
江西省国资委是立下了军令状的。2008年5月江西省委书记苏荣提出“用两年时间基本完成国有工业企业改革”的目标后，江西省国资委的领导人员掷言“完不成改革就辞职”。仅仅耗时1年半，经济欠发达的江西就平稳、高效完成了507户国企的改革：无严重群体事件，职工得到妥当安置，企业获得生机，经济布局优化。
这是怎样的一场巨变？江西以产权制度和用工制度改革为突破口，以资产重组、盘活存量为重点，全面推进国企改革，剥离债务和历史包袱后的国有企业得以轻装上阵。2010年9月，国务院国资委副主任邵宁发出“（国企）改革借鉴江西省”的工作建议。两个月后的11月中旬，李天鸥和《董事会》一同分享了江西的“改革经”。“守正为心，疾恶不惧”，采访中记者深刻感受到，国企改革中，官员肩负着莫大的职责，只有一心为公，以人为本，权力才有感染力和威慑力。
顶着金融危机过坎
《董事会》：江西国企改革是顶着金融危机进行的，为何会作出这样的时机选择？
李天鸥：江西的国企改革抢抓了机遇。苏荣书记的讲话是2008年5月份发表，这时金融危机已经初见端倪。这种情况下，省委省政府为什么要下这么大的决心？
第一，按照省委苏荣书记的话来讲，国企改革是江西经济发展绕不开、躲不过的一道坎，必须迈过这道坎才能求得生机。507户企业沉淀了300多亿的资金、近300亿的债务，这600亿死死地捆住了企业，没有办法发展。必须把资产盘活，把债务解脱掉。
第二，我们对金融危机的分析是：需求不旺市场萎缩是结构性、阶段性、区域性的。我举两个例子。江西稀有稀土金属钨业控股集团生产的钨初级产品，行情最高时卖16万一吨，危机时5、6万一吨还没人买，但它生产的钨硬质合金20万、30万一吨还供不应求，2008年底就把2009年上半年的订单全部订完了，这就是高端产品和低端产品的区别，说明了尽管有金融危机，但市场需求仍具有结构性。另一个例子是凤凰光学，每年做几万台普通相机，全部出口，2008年近3万台，2009年5万台，金融危机中向经济欠发达国家多销售了两万台。所以，市场需求具有区域性，在金融危机下仍然存在机遇，要想抓住机遇必须有好的体制机制、人才，所以必须改革。
第三，金融危机来了，大家都在想它带来的影响，而我们想的是危机之后怎么办？我们判断，危机之后，一定会是战略性新兴产业尤其是节能减排高新技术产业大发展，世界500强企业在中国主打高新技术和低碳产品，十二五一定是绿色竞争特别激烈的时期。你想用新的技术、装备、工艺，想引进人才，不改革的话，谁跟你合作？
因此，只有抢抓住机遇，才是最大的科学发展，才是以人为本。
《董事会》：优化国有经济布局是国企改革的重头戏，江西如何进退有据？
李天鸥：我们从没有竞争优势或者难以为继的行业退出，不是笼统地提从竞争性行业退出。
江西的矿产资源加工企业具备优势，特别是铜、钨和稀土等有色金属。过去讲资源向优势行业集中，但忽视了一个问题，这些行业的发展周期基本一样，波峰波谷是叠加的，一旦金融危机来了，叠加效益放大，经济的振幅很大，对经济发展的损伤很大。2009年，江铜、江钨全面亏损，钢铁也亏损，但是江中集团、信托公司都盈利。行业周期不同的情况下，国有经济布局怎么调整?这次应对金融危机给我们很大的启示。布局调整，我们选择传统优势产业，其他优势产业包括潜在优势产业，互相用波峰来填波谷，最后形成均衡持续健康发展，这是国有经济布局调整最重要的。
“五先五后”，以人为本
《董事会》：国企改革的一大挑战是人往哪里去，其中职工安置是不小的难题，江西是怎么操作的？
李天鸥：国企改革是有规律的，违背了规律就容易发生群体事件，我们在操作上是“五先五后”。目前我们在搞全省1750家非工业系统的国企改革，也是按“五先五后”的原则。
一是要先进行改制政策和改革愿景的宣传培训，后讨论改制方案和职工安置方案。政策宣传培训必须自上而下，一直培训到最基层的班组长，尤其是职工安置方案应向包括职工代表大会代表在内的所有职工包括离退休职工进行培训，向职工解释清楚制定企业改制方案和职工安置方案的政策和依据，以及改制后企业的愿景和职工的发展前景。
二是要先扎实做好基础性工作，后启动改制。国有企业改制的关键是妥善安置职工，职工最为关心的是包括工龄计算、特殊工种认定等在内的切身利益，而要公平公正解决落实职工的切身利益，必须从每个职工的基本情况入手，采集最原始、最基础、最客观公正的数据，基础性工作一定要做得很扎实，才能顺利推进改革。
三是要先认真听取意见，解决职工反映强烈的突出问题，后召开职代会。如果职代会上职工代表都是反映要求企业解决有关突出问题，而不讨论企业改革愿景、职工安置等有关改革的议题，这样的职代会是很难开成功。因此，在召开职代会之前必须调查摸底，充分了解各类职工诉求以及职工反映强烈的突出问题，把属于政策允许范围内的，可以解决的突出问题先解决好，就能为顺利召开职代会铺平道路，让职工代表大会真正在讨论企业改革的重要性和紧迫性，讨论改制后企业的发展愿景，改制后职工的合法权利如何得到保障，这样的职代会就容易开得成功。
四是要先安置好职工，后处理资产。现在推进国有企业改制不能把资产处置和职工安置混在一起同时进行，混在一起进行容易引发很多矛盾和问题。先安置好职工，就锁定了改制和维稳的成本，然后再来妥善处理资产。资产处置尽可能做到价值最大化，这是符合职工根本利益的，也是国资监管机构和企业应尽的职责。
五是要先安置好职工，后安置干部。职工得到妥善安置以后，再根据企业领导人员的平时表现，特别是改制过程中的表现，结合地方实际情况，妥善安置干部。这样操作比较稳妥，效果也比较好。
特别要说明的是，国企改革要坚持党的领导。为了改革，苏荣书记50天开9次座谈会，经常深入企业听取企业领导人、职工、离退休职工、上访人员和各有关人员的意见。一方面抓改革，一方面抓党风廉政建设，群众很拥护；省长吴新雄多次到企业调研，召开专门会议协调解决企业改革中遇到的难题。还要充分发挥工会的作用，省市派联络员到企业，随时了解掌握改制企业职工的情况，有针对性地做好思想政治工作，效果很好。
《董事会》：能具体说说吗？
李天鸥：苏荣书记讲，我们要善待职工、厚待职工。解决职工的待遇，在政策允许的范围内，可多给可少给的，要多给；可给可不给的，一定要给；能慢给能快给的，要快给。钱从哪里来？有些企业缺少资金，如果当时卖土地、资产，可能会贱卖国有资产，我们是由各级财政拿钱，先安置职工。之后，再有计划、步骤地出让资产、土地，回归财政。去年财政投入194亿安置职工，全省507户国有工业改制企业共有47.22万名职工得到安置，占应安置职工总数的99.65%；应发放经济补偿金55.52亿元，基本发放到位。全省国有工业企业职工安置和“一补三险”政策的落实，惠及了广大职工，促进了社会和谐，也为平稳顺利地推进各项配套改革奠定了坚实基础。
按照国家规定，企业改革方案需请职代会审议，职工安置方案需要职代会表决，我们是两个方案都提交职代会表决，而且要高票通过，充分尊重职工的知情权、参与权、表决权、监督权。由于改制过程中充分听取了职工意见，尊重了职工民主权利，所以全省实现了和谐改革，职工得实惠，企业添活力，政府增责任。
《董事会》：企业领导干部的安置同样是个挑战。
李天鸥：我们监管的企业有两类：一类一直是企业；另一类原来是党政机关，2000年机构改革改成了企业，共12户。对党政机关改制成企业的，这次改革采取了老人老办法、新人新办法安排干部。省委、省政府专门出台了两个意见，一个是对企业领导人员采取激励措施，鼓励他们留在企业，由于激励措施好，大多数企业领导都选择了留在企业。另一个是干部的安置方案，改制前是公务员和事业单位干部的，可以回党政机关或事业单位，先组织进行考试，并结合平时的表现，按得分高低顺序由本人选择单位。对于年龄在45岁以下的“新人”，提供一次考录公务员机会。此外，我们还拿出12个集团的公司领导岗位竞争上岗，最后的结果是，5家集团公司撤销，800多人得到妥善安排，没有一个人上访，大家都很高兴。
为留住人才，我们还有后备干部的培养机制。2008按照省委统一部署，我们选拔了205名企业后备领导人员，并从中选派60多人到全省的工业园区挂职；去年选派4人到央企挂职锻炼。另外，推行人才的三级储备机制，国资委、集团、重要子公司分别储备一批45岁、40岁、35岁左右的后备干部，不断开发企业人才资源。
开放引资，强健供应链
《董事会》：我们注意到，在引入战略投资者方面，江西的做法是但求所在不求所有，为何有这种思路？
李天鸥：搞好江西国企改革，不能封闭起来搞，一定要扩大开放。改革不是目的，是动力，目的是盘活资产，把优势企业做强做大。所以，我们不断引进央企、民企和外企。去年，省属国有企业实际引进资金565.3亿元，同比增长887.9%。
除了不求所有但求所在、互惠共赢外，我们着力完善优势企业的产业链，健全供应链，与金融机构合作，成立产业基金，做到资金和企业无缝对接，为企业发展提供优质的金融服务。
《董事会》：目前江西省属企业股权多元化程度很高，管理层持股不少。
李天鸥：确实，省属集团公司层面股权多元化改革已经大部分完成。从国资监管的角度说，最好是提高公司内部自我监督的能力水平和积极性，那凭什么调动内在动力？股权激励是个办法，这也是我们支持经营者持有股权的原因，像江中制药的管理层就持股21.857%。
“一头两翼”，争先“十二五”
《董事会》：说到国资监管，如何到位是普遍性难题，江西这方面有何心得？
李天鸥：这次江西省国企改革是波澜壮阔的，企业改革对国资监管机构是个极好的学习机会，对干部是很好的锻炼机会。通过指导国企改革，我们自身得益。
梳理这次国企改革，对国资监管体制的完善也是一个探索。向出资监管企业派驻财务总监和法务总监，就是我们在改革发展中悟出来的。
过去五龙治水九龙治水效果不理想，有体制的原因，还有信息不对称。这次国企改革，除了体制机制创新外，很重要的是把信息体系建立起来，例如派驻财务、法务总监，把国资监管的第一道关口移到企业内部、移到管理第一线。例如在大额资金使用上，企业负责人必须和财务总监联签，法律方面则必须和法务总监联签。财务总监和法务总监每个月需要到国资委来述职，由国资委管理、考核，薪酬水平由国资委决定，这样就能较好地发挥国资监管机构的作用，保护国资安全，保护企业领导人员安全廉洁从业。
《董事会》：对于国企改革，江西已经取得了丰硕的成果，展望“十二五”，有何进一步的筹划？
李天鸥：概括说是“一头两翼”。十二五期间，我们以传统优势的矿产资源加工产业为龙头，一翼是发展战略性新兴产业，另外一翼是发展高端服务业。
去年9月份，我们就开始搞省属企业“十二五”发展规划，现在全部论证完了，抢了一个季度的时间，现在企业开始实施“十二五”发展战略，优化配置资源，调整产品结构，加大研发力度，进一步搞好资产重组和重大项目建设，预计明年一定是个开门红。
江西省国资委是立下了军令状的。2008年5月江西省委书记苏荣提出“用两年时间基本完成国有工业企业改革”的目标后，江西省国资委的领导人员掷言“完不成改革就辞职”。仅仅耗时1年半，经济欠发达的江西就平稳、高效完成了507户国企的改革：无严重群体事件，职工得到妥当安置，企业获得生机，经济布局优化。
这是怎样的一场巨变？江西以产权制度和用工制度改革为突破口，以资产重组、盘活存量为重点，全面推进国企改革，剥离债务和历史包袱后的国有企业得以轻装上阵。2010年9月，国务院国资委副主任邵宁发出“（国企）改革借鉴江西省”的工作建议。两个月后的11月中旬，李天鸥和《董事会》一同分享了江西的“改革经”。“守正为心，疾恶不惧”，采访中记者深刻感受到，国企改革中，官员肩负着莫大的职责，只有一心为公，以人为本，权力才有感染力和威慑力。
顶着金融危机过坎
《董事会》：江西国企改革是顶着金融危机进行的，为何会作出这样的时机选择？
李天鸥：江西的国企改革抢抓了机遇。苏荣书记的讲话是2008年5月份发表，这时金融危机已经初见端倪。这种情况下，省委省政府为什么要下这么大的决心？
第一，按照省委苏荣书记的话来讲，国企改革是江西经济发展绕不开、躲不过的一道坎，必须迈过这道坎才能求得生机。507户企业沉淀了300多亿的资金、近300亿的债务，这600亿死死地捆住了企业，没有办法发展。必须把资产盘活，把债务解脱掉。
第二，我们对金融危机的分析是：需求不旺市场萎缩是结构性、阶段性、区域性的。我举两个例子。江西稀有稀土金属钨业控股集团生产的钨初级产品，行情最高时卖16万一吨，危机时5、6万一吨还没人买，但它生产的钨硬质合金20万、30万一吨还供不应求，2008年底就把2009年上半年的订单全部订完了，这就是高端产品和低端产品的区别，说明了尽管有金融危机，但市场需求仍具有结构性。另一个例子是凤凰光学，每年做几万台普通相机，全部出口，2008年近3万台，2009年5万台，金融危机中向经济欠发达国家多销售了两万台。所以，市场需求具有区域性，在金融危机下仍然存在机遇，要想抓住机遇必须有好的体制机制、人才，所以必须改革。
第三，金融危机来了，大家都在想它带来的影响，而我们想的是危机之后怎么办？我们判断，危机之后，一定会是战略性新兴产业尤其是节能减排高新技术产业大发展，世界500强企业在中国主打高新技术和低碳产品，十二五一定是绿色竞争特别激烈的时期。你想用新的技术、装备、工艺，想引进人才，不改革的话，谁跟你合作？
因此，只有抢抓住机遇，才是最大的科学发展，才是以人为本。
《董事会》：优化国有经济布局是国企改革的重头戏，江西如何进退有据？
李天鸥：我们从没有竞争优势或者难以为继的行业退出，不是笼统地提从竞争性行业退出。
江西的矿产资源加工企业具备优势，特别是铜、钨和稀土等有色金属。过去讲资源向优势行业集中，但忽视了一个问题，这些行业的发展周期基本一样，波峰波谷是叠加的，一旦金融危机来了，叠加效益放大，经济的振幅很大，对经济发展的损伤很大。2009年，江铜、江钨全面亏损，钢铁也亏损，但是江中集团、信托公司都盈利。行业周期不同的情况下，国有经济布局怎么调整?这次应对金融危机给我们很大的启示。布局调整，我们选择传统优势产业，其他优势产业包括潜在优势产业，互相用波峰来填波谷，最后形成均衡持续健康发展，这是国有经济布局调整最重要的。
“五先五后”，以人为本
《董事会》：国企改革的一大挑战是人往哪里去，其中职工安置是不小的难题，江西是怎么操作的？
李天鸥：国企改革是有规律的，违背了规律就容易发生群体事件，我们在操作上是“五先五后”。目前我们在搞全省1750家非工业系统的国企改革，也是按“五先五后”的原则。
一是要先进行改制政策和改革愿景的宣传培训，后讨论改制方案和职工安置方案。政策宣传培训必须自上而下，一直培训到最基层的班组长，尤其是职工安置方案应向包括职工代表大会代表在内的所有职工包括离退休职工进行培训，向职工解释清楚制定企业改制方案和职工安置方案的政策和依据，以及改制后企业的愿景和职工的发展前景。
二是要先扎实做好基础性工作，后启动改制。国有企业改制的关键是妥善安置职工，职工最为关心的是包括工龄计算、特殊工种认定等在内的切身利益，而要公平公正解决落实职工的切身利益，必须从每个职工的基本情况入手，采集最原始、最基础、最客观公正的数据，基础性工作一定要做得很扎实，才能顺利推进改革。
三是要先认真听取意见，解决职工反映强烈的突出问题，后召开职代会。如果职代会上职工代表都是反映要求企业解决有关突出问题，而不讨论企业改革愿景、职工安置等有关改革的议题，这样的职代会是很难开成功。因此，在召开职代会之前必须调查摸底，充分了解各类职工诉求以及职工反映强烈的突出问题，把属于政策允许范围内的，可以解决的突出问题先解决好，就能为顺利召开职代会铺平道路，让职工代表大会真正在讨论企业改革的重要性和紧迫性，讨论改制后企业的发展愿景，改制后职工的合法权利如何得到保障，这样的职代会就容易开得成功。
四是要先安置好职工，后处理资产。现在推进国有企业改制不能把资产处置和职工安置混在一起同时进行，混在一起进行容易引发很多矛盾和问题。先安置好职工，就锁定了改制和维稳的成本，然后再来妥善处理资产。资产处置尽可能做到价值最大化，这是符合职工根本利益的，也是国资监管机构和企业应尽的职责。
五是要先安置好职工，后安置干部。职工得到妥善安置以后，再根据企业领导人员的平时表现，特别是改制过程中的表现，结合地方实际情况，妥善安置干部。这样操作比较稳妥，效果也比较好。
特别要说明的是，国企改革要坚持党的领导。为了改革，苏荣书记50天开9次座谈会，经常深入企业听取企业领导人、职工、离退休职工、上访人员和各有关人员的意见。一方面抓改革，一方面抓党风廉政建设，群众很拥护；省长吴新雄多次到企业调研，召开专门会议协调解决企业改革中遇到的难题。还要充分发挥工会的作用，省市派联络员到企业，随时了解掌握改制企业职工的情况，有针对性地做好思想政治工作，效果很好。
《董事会》：能具体说说吗？
李天鸥：苏荣书记讲，我们要善待职工、厚待职工。解决职工的待遇，在政策允许的范围内，可多给可少给的，要多给；可给可不给的，一定要给；能慢给能快给的，要快给。钱从哪里来？有些企业缺少资金，如果当时卖土地、资产，可能会贱卖国有资产，我们是由各级财政拿钱，先安置职工。之后，再有计划、步骤地出让资产、土地，回归财政。去年财政投入194亿安置职工，全省507户国有工业改制企业共有47.22万名职工得到安置，占应安置职工总数的99.65%；应发放经济补偿金55.52亿元，基本发放到位。全省国有工业企业职工安置和“一补三险”政策的落实，惠及了广大职工，促进了社会和谐，也为平稳顺利地推进各项配套改革奠定了坚实基础。
按照国家规定，企业改革方案需请职代会审议，职工安置方案需要职代会表决，我们是两个方案都提交职代会表决，而且要高票通过，充分尊重职工的知情权、参与权、表决权、监督权。由于改制过程中充分听取了职工意见，尊重了职工民主权利，所以全省实现了和谐改革，职工得实惠，企业添活力，政府增责任。
《董事会》：企业领导干部的安置同样是个挑战。
李天鸥：我们监管的企业有两类：一类一直是企业；另一类原来是党政机关，2000年机构改革改成了企业，共12户。对党政机关改制成企业的，这次改革采取了老人老办法、新人新办法安排干部。省委、省政府专门出台了两个意见，一个是对企业领导人员采取激励措施，鼓励他们留在企业，由于激励措施好，大多数企业领导都选择了留在企业。另一个是干部的安置方案，改制前是公务员和事业单位干部的，可以回党政机关或事业单位，先组织进行考试，并结合平时的表现，按得分高低顺序由本人选择单位。对于年龄在45岁以下的“新人”，提供一次考录公务员机会。此外，我们还拿出12个集团的公司领导岗位竞争上岗，最后的结果是，5家集团公司撤销，800多人得到妥善安排，没有一个人上访，大家都很高兴。
为留住人才，我们还有后备干部的培养机制。2008按照省委统一部署，我们选拔了205名企业后备领导人员，并从中选派60多人到全省的工业园区挂职；去年选派4人到央企挂职锻炼。另外，推行人才的三级储备机制，国资委、集团、重要子公司分别储备一批45岁、40岁、35岁左右的后备干部，不断开发企业人才资源。
开放引资，强健供应链
《董事会》：我们注意到，在引入战略投资者方面，江西的做法是但求所在不求所有，为何有这种思路？
李天鸥：搞好江西国企改革，不能封闭起来搞，一定要扩大开放。改革不是目的，是动力，目的是盘活资产，把优势企业做强做大。所以，我们不断引进央企、民企和外企。去年，省属国有企业实际引进资金565.3亿元，同比增长887.9%。
除了不求所有但求所在、互惠共赢外，我们着力完善优势企业的产业链，健全供应链，与金融机构合作，成立产业基金，做到资金和企业无缝对接，为企业发展提供优质的金融服务。
《董事会》：目前江西省属企业股权多元化程度很高，管理层持股不少。
李天鸥：确实，省属集团公司层面股权多元化改革已经大部分完成。从国资监管的角度说，最好是提高公司内部自我监督的能力水平和积极性，那凭什么调动内在动力？股权激励是个办法，这也是我们支持经营者持有股权的原因，像江中制药的管理层就持股21.857%。
“一头两翼”，争先“十二五”
《董事会》：说到国资监管，如何到位是普遍性难题，江西这方面有何心得？
李天鸥：这次江西省国企改革是波澜壮阔的，企业改革对国资监管机构是个极好的学习机会，对干部是很好的锻炼机会。通过指导国企改革，我们自身得益。
梳理这次国企改革，对国资监管体制的完善也是一个探索。向出资监管企业派驻财务总监和法务总监，就是我们在改革发展中悟出来的。
过去五龙治水九龙治水效果不理想，有体制的原因，还有信息不对称。这次国企改革，除了体制机制创新外，很重要的是把信息体系建立起来，例如派驻财务、法务总监，把国资监管的第一道关口移到企业内部、移到管理第一线。例如在大额资金使用上，企业负责人必须和财务总监联签，法律方面则必须和法务总监联签。财务总监和法务总监每个月需要到国资委来述职，由国资委管理、考核，薪酬水平由国资委决定，这样就能较好地发挥国资监管机构的作用，保护国资安全，保护企业领导人员安全廉洁从业。
《董事会》：对于国企改革，江西已经取得了丰硕的成果，展望“十二五”，有何进一步的筹划？
李天鸥：概括说是“一头两翼”。十二五期间，我们以传统优势的矿产资源加工产业为龙头，一翼是发展战略性新兴产业，另外一翼是发展高端服务业。
去年9月份，我们就开始搞省属企业“十二五”发展规划，现在全部论证完了，抢了一个季度的时间，现在企业开始实施“十二五”发展战略，优化配置资源，调整产品结构，加大研发力度，进一步搞好资产重组和重大项目建设，预计明年一定是个开门红。