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本文运用成本控制相关理论，客观分析房地产企业成本控制的现状及存在的问题，并剖析问题的原因，提出相应的解决措施。
随着改革开放30年的发展及城市化进程的不断加快，住房由传统的供给分配制转向市场货币化，由单一的基本住宅功能转向不断升级的大额商品消费。随着消费者的消费观念及政府管理手段的成熟，房地产企业要想在变幻莫测的市场环境中更好地生存和发展，做好成本控制尤为重要。
1 房地产企业成本控制存在的问题
1.1 全过程成本控制脱节，忽视动态管理
房地产企业虽然在施工过程中能根据施工设计图进行严格的预算审核，但在设计阶段不重视成本控制，会造成成本控制的全过程都无法达到理想的状态。多数企业在项目结束后，虽然能认真结算但很少会对成本控制情况进行总结分析，不能为下一个项目提供成本控制方面的经验。造成动态管理缺失，致使全过程成本控制脱节。
1.2 招标工作抓大放小，缺乏监管
在房地产项目的开发过程中，施工所需要的主要材料由房地产企业统一招标，与供货商签订长期的供货协定，从而降低材料的成本费用。但在复杂施工中，使用的材料类型繁多，不可能每一种材料都由中标供货商提供，企业对其他材料的采购比较仓促，这就造成了在采购过程中时间紧张，采购部门不能合理、全面地完成询价、比价，招标仓促，缺乏监管。为了能够确保施工进度，不能做到“货比三家”，匆忙招标采购造成了成本的增加。
1.3 施工阶段缺乏协调和监督管理力度
在项目的施工过程中，对于在设计阶段出现的工程变更，负责施工的单位是否完全按照变更进行施工，对此缺乏相应的监督管理。监理工程师和工程部门人员作为现场施工监督管理人员，对施工现场的变化情况没有及时掌握和监督，对其中发生影响造价的现象不能及时地进行记录和汇报，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本。例如，在施工过程中，供货商的供货时间与施工现场的进度没有步调一致，材料提前进入施工现场这就产生了二次搬运费用，并且在搬运的过程中材料会发生损耗，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本费用。
1.4 审计不够全面和深入
在竣工结算阶段，由于缺乏对施工现场资料的保存，在与施工方有争议时，只能处于被动的地位，无法做到据理力争。审计过程中只注重项目完成后的结算审计，缺乏对施工过程的监管，这就忽略了事前控制。并且在结算审计的过程中，不能彻底地对成本进行分析。对成本控制问题没有及时做出总结，使得类似问题再次出现。
2 房地产企业成本控制问题的原因
2.1 管理主体不明确
房地产企业的每个部门在职能范围分工上非常精细，但看似分工明确，很多部门却难以做到有效合作，只能在其职责范围内做到成本有效控制。例如，工程部门认为负责预算和决算的部门管理成本控制工作，现场人员只负责该项目的施工质量和施工进度。因此，要想加强项目成本控制，首要的问题是明确成本控制的主体对象。
2.2 成本控制让步于工程施工
房地产企业成本控制的主体不明确，团队成本控制意识薄弱。在施工的过程中为了确保工程进度和工程质量，往往忽略了成本的控制，即使想控制好成本费用，也只是注重全局而忽略了局部，只注重竣工后的成本分析而忽略了施工前的预算协调。
2.3 成本控制流程和机制不完善
在成本控制过程中，人们关注的只是静态资金需求计划，并没有形成“前、中、后”动态成本控制机制。首先，在项目开始时，缺乏目标成本控制；其次，在工程项目的实施中，没有进行全过程和整体的成本控制；最后，在项目施工的每个阶段的成本控制存在脱节现象，控制机制缺乏管理，责任和义务范围界定模糊，权责不明确。
2.4 成本控制缺乏系统的信息化管理
房地产企业在迅速发展膨胀的过程中，随着组织结构的发展庞大，管理流程也变得纷繁复杂，成本控制人员在采集、传输信息时要使用更多的精力，而且需要进行处理的各种信息以及相关的数据量十分庞大，只能人为地进行数据分析，效率非常低，从而导致信息传递滞后，无法提前预测和控制。
3 房地产企业成本控制的对策
3.1 房地产项目决策阶段的成本控制
可行性研究不仅是一个项目立项的重要资料，也是投资者做出投资决策和筹集资金的重要依据，好的可行性研究能为投资者提供最优的方案。因此，可行性研究报告在编制时要细致，考虑到方方面面，使其具有可操作性与可借鉴性，不能只流于形式。要对项目进行全面的市场调研，合理分析需求预测，对规划方案力求完美，对项目施工过程中的成本控制进行财务分析与评价，制定出完整客观的可行性研究报告。
实行全员成本控制，激发全体员工控制成本的积极性，奖罚分明，以便进行有效的成本控制。成本控制人人有责，但应避免出现每个人都不管的情况。建立合理的成本控制组织架构，明确参与主体，做到职责明确。
3.2 房地产项目设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目的初始阶段，这个阶段的成本控制属于事前控制，所以，做好设计阶段的优化和布局能较好地理顺并控制成本费用。要严格实行限额设计，优选设计单位。开展限额设计的主要控制依据是项目的投资和估算，设计者根据工程的预算定额以及建筑材料的价格将最高投资限额分配到各阶段的施工过程中，制定出设计限额和施工图设计限额，依此作为设计和施工阶段的成本控制指标。
3.3 招标采购过程中的成本控制
招标采购的传统方式是单批量、低价格采购，这种采购模式虽然能保证施工的连续性，降低成本，但恶性的价格竞争带来的往往是材料质量的下降。运用战略合作采购，长期合作的供货方能与房地产企业本身达成默契，拥有同等的价值观和深度的合作经验，使房地产企业在材料成本控制中获得别人无法复制的市场竞争力。
严格审查投标人的资质资格，合理准确的编制标底及采购计划。按照项目的总体规划和施工进度，坚持“降低成本，保证工期”的原则，对项目的采购计划进行审核，依据材料及设备的进场需求及施工的进度，编制月度、季度、年度招标采购计划，达到科学合理、客观可行、经济适用。
3.4 施工过程中的成本控制
成本控制在施工期是一种动态过程，根据具体的项目日程，应适时制定合理的资金计划。在实施的过程中要不断调整项目的资金需求，做到经费的动态平衡。按照施工方法、工艺、工序等措施，确定合理、便捷的施工方案。组织专门的成本核算人员，对各阶段的成本进行严格把控。
施工设计阶段的更改对成本控制带来了很大的影响，做好设计修改的审核对成本控制具有十分重要的意义。技术部门要仔细审核建设规划，并对其进行优化，尽可能少做更改，对于不可避免的变更，要主动监控，严格审核，避免投资失控。
3.5 结算阶段成本控制
在验收工作中，一旦发现与合同要求不同或者不符合工程验收标准，应书面告知施工单位，责令其按照合同的要求及标准整改。在整改的过程中一旦涉及费用问题，必须向承包方做好索赔工作。同时还要保证相关资料的完整性。
房地产项目有其自身的特殊性，在竣工后会不可避免出现维修，所以在这一阶段要按合同约定留足维修费，还要委托造价审计部门对项目成本及时做出审计报告，根据报告反映的成本问题，组织相关人员对全过程成本控制做出具体总结分析，找出问题并加以解决，提高今后的成本控制能力。
房地产企业成本控制工作贯穿项目的全过程。这就要求各部门联动协作，并严格把握各个阶段，做好统筹协调、合理衔接、严格划分职责并形成具体的实施方案。企业与员工要建立全员成本控制意识，对成本控制的全过程要做到全员、全时段、全方位的无缝隙管理。
收稿日期：2016-09-23
随着改革开放30年的发展及城市化进程的不断加快，住房由传统的供给分配制转向市场货币化，由单一的基本住宅功能转向不断升级的大额商品消费。随着消费者的消费观念及政府管理手段的成熟，房地产企业要想在变幻莫测的市场环境中更好地生存和发展，做好成本控制尤为重要。
1 房地产企业成本控制存在的问题
1.1 全过程成本控制脱节，忽视动态管理
房地产企业虽然在施工过程中能根据施工设计图进行严格的预算审核，但在设计阶段不重视成本控制，会造成成本控制的全过程都无法达到理想的状态。多数企业在项目结束后，虽然能认真结算但很少会对成本控制情况进行总结分析，不能为下一个项目提供成本控制方面的经验。造成动态管理缺失，致使全过程成本控制脱节。
1.2 招标工作抓大放小，缺乏监管
在房地产项目的开发过程中，施工所需要的主要材料由房地产企业统一招标，与供货商签订长期的供货协定，从而降低材料的成本费用。但在复杂施工中，使用的材料类型繁多，不可能每一种材料都由中标供货商提供，企业对其他材料的采购比较仓促，这就造成了在采购过程中时间紧张，采购部门不能合理、全面地完成询价、比价，招标仓促，缺乏监管。为了能够确保施工进度，不能做到“货比三家”，匆忙招标采购造成了成本的增加。
1.3 施工阶段缺乏协调和监督管理力度
在项目的施工过程中，对于在设计阶段出现的工程变更，负责施工的单位是否完全按照变更进行施工，对此缺乏相应的监督管理。监理工程师和工程部门人员作为现场施工监督管理人员，对施工现场的变化情况没有及时掌握和监督，对其中发生影响造价的现象不能及时地进行记录和汇报，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本。例如，在施工过程中，供货商的供货时间与施工现场的进度没有步调一致，材料提前进入施工现场这就产生了二次搬运费用，并且在搬运的过程中材料会发生损耗，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本费用。
1.4 审计不够全面和深入
在竣工结算阶段，由于缺乏对施工现场资料的保存，在与施工方有争议时，只能处于被动的地位，无法做到据理力争。审计过程中只注重项目完成后的结算审计，缺乏对施工过程的监管，这就忽略了事前控制。并且在结算审计的过程中，不能彻底地对成本进行分析。对成本控制问题没有及时做出总结，使得类似问题再次出现。
2 房地产企业成本控制问题的原因
2.1 管理主体不明确
房地产企业的每个部门在职能范围分工上非常精细，但看似分工明确，很多部门却难以做到有效合作，只能在其职责范围内做到成本有效控制。例如，工程部门认为负责预算和决算的部门管理成本控制工作，现场人员只负责该项目的施工质量和施工进度。因此，要想加强项目成本控制，首要的问题是明确成本控制的主体对象。
2.2 成本控制让步于工程施工
房地产企业成本控制的主体不明确，团队成本控制意识薄弱。在施工的过程中为了确保工程进度和工程质量，往往忽略了成本的控制，即使想控制好成本费用，也只是注重全局而忽略了局部，只注重竣工后的成本分析而忽略了施工前的预算协调。
2.3 成本控制流程和机制不完善
在成本控制过程中，人们关注的只是静态资金需求计划，并没有形成“前、中、后”动态成本控制机制。首先，在项目开始时，缺乏目标成本控制；其次，在工程项目的实施中，没有进行全过程和整体的成本控制；最后，在项目施工的每个阶段的成本控制存在脱节现象，控制机制缺乏管理，责任和义务范围界定模糊，权责不明确。
2.4 成本控制缺乏系统的信息化管理
房地产企业在迅速发展膨胀的过程中，随着组织结构的发展庞大，管理流程也变得纷繁复杂，成本控制人员在采集、传输信息时要使用更多的精力，而且需要进行处理的各种信息以及相关的数据量十分庞大，只能人为地进行数据分析，效率非常低，从而导致信息传递滞后，无法提前预测和控制。
3 房地产企业成本控制的对策
3.1 房地产项目决策阶段的成本控制
可行性研究不仅是一个项目立项的重要资料，也是投资者做出投资决策和筹集资金的重要依据，好的可行性研究能为投资者提供最优的方案。因此，可行性研究报告在编制时要细致，考虑到方方面面，使其具有可操作性与可借鉴性，不能只流于形式。要对项目进行全面的市场调研，合理分析需求预测，对规划方案力求完美，对项目施工过程中的成本控制进行财务分析与评价，制定出完整客观的可行性研究报告。
实行全员成本控制，激发全体员工控制成本的积极性，奖罚分明，以便进行有效的成本控制。成本控制人人有责，但应避免出现每个人都不管的情况。建立合理的成本控制组织架构，明确参与主体，做到职责明确。
3.2 房地产项目设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目的初始阶段，这个阶段的成本控制属于事前控制，所以，做好设计阶段的优化和布局能较好地理顺并控制成本费用。要严格实行限额设计，优选设计单位。开展限额设计的主要控制依据是项目的投资和估算，设计者根据工程的预算定额以及建筑材料的价格将最高投资限额分配到各阶段的施工过程中，制定出设计限额和施工图设计限额，依此作为设计和施工阶段的成本控制指标。
3.3 招标采购过程中的成本控制
招标采购的传统方式是单批量、低价格采购，这种采购模式虽然能保证施工的连续性，降低成本，但恶性的价格竞争带来的往往是材料质量的下降。运用战略合作采购，长期合作的供货方能与房地产企业本身达成默契，拥有同等的价值观和深度的合作经验，使房地产企业在材料成本控制中获得别人无法复制的市场竞争力。
严格审查投标人的资质资格，合理准确的编制标底及采购计划。按照项目的总体规划和施工进度，坚持“降低成本，保证工期”的原则，对项目的采购计划进行审核，依据材料及设备的进场需求及施工的进度，编制月度、季度、年度招标采购计划，达到科学合理、客观可行、经济适用。
3.4 施工过程中的成本控制
成本控制在施工期是一种动态过程，根据具体的项目日程，应适时制定合理的资金计划。在实施的过程中要不断调整项目的资金需求，做到经费的动态平衡。按照施工方法、工艺、工序等措施，确定合理、便捷的施工方案。组织专门的成本核算人员，对各阶段的成本进行严格把控。
施工设计阶段的更改对成本控制带来了很大的影响，做好设计修改的审核对成本控制具有十分重要的意义。技术部门要仔细审核建设规划，并对其进行优化，尽可能少做更改，对于不可避免的变更，要主动监控，严格审核，避免投资失控。
3.5 结算阶段成本控制
在验收工作中，一旦发现与合同要求不同或者不符合工程验收标准，应书面告知施工单位，责令其按照合同的要求及标准整改。在整改的过程中一旦涉及费用问题，必须向承包方做好索赔工作。同时还要保证相关资料的完整性。
房地产项目有其自身的特殊性，在竣工后会不可避免出现维修，所以在这一阶段要按合同约定留足维修费，还要委托造价审计部门对项目成本及时做出审计报告，根据报告反映的成本问题，组织相关人员对全过程成本控制做出具体总结分析，找出问题并加以解决，提高今后的成本控制能力。
房地产企业成本控制工作贯穿项目的全过程。这就要求各部门联动协作，并严格把握各个阶段，做好统筹协调、合理衔接、严格划分职责并形成具体的实施方案。企业与员工要建立全员成本控制意识，对成本控制的全过程要做到全员、全时段、全方位的无缝隙管理。
收稿日期：2016-09-23