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他读了美国最牛的三所大学，哈佛、麻省理工、斯坦福都是他的母校；他55岁还在打工，56岁才开始创业，十年就傲立全球半导体业，成为业内闻者胆寒的“让对手发抖的人”；他治下严厉苛刻，员工和他开会经常要带胃药，但他手下的人才流失最少，出走的员工都对他深怀感激；他说：“我知道我不讨人喜欢，但我不准备改变。”
竞争得让对手发抖
56岁时，张忠谋决定重新出发，干出一番事业。他给自己设定的目标是，办一个世界级的半导体公司。消息一出，一片哗然。
在这之前，张忠谋已经在半导体业摸爬滚打了二十年，成为全球顶级半导体公司德州仪器的第三号人物。在这个基础上，张忠谋有了在半导体业继续追求世界级的视野、底气和能力，然而，没了世界级的大平台，从零开始再造一个世界级，谈何容易。
张忠谋是台湾工业研究院请回去的“救市”专家，开会时，有人说：“我们只要办起来就好了，世界级根本想都不用想。”张忠谋却说：“我们未来的竞争对手是美国和日本。”与会者全体哑然——这简直是天方夜谭。
东家看不起张忠谋，市场就更看不起他了。他必须到处做简报，向股东要钱，还要自己找人、建厂、寻市场，每个环节都要从头开始。他去找荷兰企业飞利浦投资，对方负责人却说：“我们不投资落后地区的小公司……”
但张忠谋认定他一定能做到世界级，不仅会做成，而且要成为行业先导，“我要重新定义这个行业”。
彼时，全球主流半导体公司走的都是芯片设计、制造一条龙的路子，因为半导体的设计需要强大的智力支持，制造需要强大的资金后盾，这种行业模式产生的后果是，半导体业成了一个智力与资金双密集、持续被巨头垄断的高门槛行业，一般从业者几乎水泼不进，偶尔有侥幸挤进去的，也只能从资本要求低的设计干起，靠看寡头的脸色行事，活得有上顿没下顿。
张忠谋决定斩断这张大网，让做设计的可以更专注设计，做制造的可以更专注制造，进而合力推动行业更高、更快、更繁荣。因为相对于设计的市场，制造市场规模更大，技术难度更大，竞争门槛也更高，张忠谋选择了从制造市场干起。
这个过程的艰辛从张忠谋给英特尔公司代加工可见一斑。英特尔公司百般挑剔，在制程的每一站都做了详细检查，最后得出结论：制程中有两百多处错误，必须改正，否则不会让张忠谋的台积电代工。所有人都很气愤：“没见过这么难伺候的。”只有张忠谋觉得是个时机：如果英特尔公司认可了台积电，那么台积电离全球化就不远了。他勒令全面整改，换机器、换制程，最终，英特尔不仅将订单托付给了张忠谋，还借势完成了自身从一条龙到专攻设计的转型。“英特尔公司设计CPU很厉害，但是生产CPU不行，我的成本是它的一半，我的品质比它的好两倍，它不找我代工找谁？”
此后，张忠谋不断改变半导体产业的游戏规则，先是让设计与制造分离，接着让制造全程服务于设计，利用自身的行业前瞻性配合客户的设计，完美地走出“无芯片厂的芯片设计公司+代工”的合作典范。全球半导体业由此发生巨变，连著名管理学家迈克尔·波特也不得不盛赞张忠谋：“不是创办了一个企业，而是创造和成就了两个产业：专业的半导体制造代工产业和专业的半导体设计产业。”
领袖都是不可爱的
与竞争上的铁腕相比，在管理上，张忠谋也颇为严厉，甚至有“酷吏”之称。
坊间流传最广的段子是，和他开会，进门前要先深呼吸压压惊，或者带着胃药，因为他几个问题问下来，与会者就会出一身冷汗；还得随时准备去拣报告，因为他认为错误的报告，会直接摔到地上。
张忠谋承认这些都是事实，也自认是“强势领导”。他的解释是，“强势就是执著的代名词。作为管理者，很多时候绝不能做太多的妥协，他一定要执著，而且要自己有信心。当然，这和性格也有关系，比如有时我讲话其实很有情感，但人家听起来就是觉得很强势。”
这种强势一直延续到今天。他不容下属不思进取，如果下属犯了规，无论职位高低，就直接下課。张忠谋曾在10分钟之内撤换掉了执行总裁。台积电长期推行一项人力优化计划，每年针对绩效考核最后4%的员工特别管理。这原本是为了提高员工素质而制定的举措，但2009年，接班张忠谋任执行总裁的蔡力行为了度过金融危机难关，假借考核强制裁员，将最后5%的员工直接辞退。一个员工因为妻子怀孕需要处理很多家事，在考核中落入这5%之中不幸被辞退。员工的父亲心痛之下，写信给张忠谋说明原委。了解到真相后，张忠谋拍着桌子罢免了蔡力行。“一个管理者，既要有能力，还要有公德，德才兼备，方能与时俱进。”
最近这两年，台积电还搞出一个“夜莺计划”，在之前三班倒、连轴转、24小时生产不间断的基础上，推行三班倒、连轴转、24小时不间断的研发。这让一些员工甚至旁观者都受不了，但已经80多岁的张忠谋并没有丝毫手软的意思，他不但要求三班倒，还要求班班都要做出最高效率。“工作产出来自‘投入’乘以‘效率’，效率才是关键。别人工作50小时，你比他多做20%变成60小时，但如果他的效率比你高30%，那成果就是比你好！”
张忠谋一直这么强悍，由此获得“酷吏”之称。对于这个称号，张忠谋一点也不排斥，他公开说，大部分的领导者都不是可爱的。他甚至反问了一句：“放眼行业内外的产业大佬，有人能说他们可爱吗？可他们是被尊敬的。可爱与被喜欢不等于被尊敬，被尊敬的原因是他们拟定了正确的策略，而不是可爱。”
我从没准备改变
因为强势铁腕又我行我素、壮志雄心又脚踏实地，张忠谋不喜欢混圈子，不喜欢称兄道弟拉帮结派，这让他明显有点知音难觅。但张忠谋一如既往地倔强，“我知道很多人不喜欢我，但我并不准备改变”。
张忠谋一直信奉他创造的“员工幸福原则”，坚持尽可能地善待他的员工。早年，他就从董事会争取到每年拨出利润的20%作为员工红利；2013年他又废除以股票形式发放分红的规定，改为100%用现金。除常规性激励，每个重要战役他都会采取特别措施重赏有功者。比如 “夜莺计划”，所有加入该计划的员工都是底薪加30%、分红加50%。他的理由是，他们这样既勤奋又有效率干下来，让台积电将独享iPhone7、甚至iPhone8的订单盛宴，有理由分享胜利果实。
他照旧对各级管理者的专业素养要求极高，常把下属问得一身冷汗。“大策略通常要靠领导人的洞见，策略的最后决策者往往只在管理层，所以每件事都是经理人的当务之急。”他始终如一地勇于为员工领路。“用金钱去激励的办法只是起到了‘拉拉队’的功能，真正最重要的，应该是带给他们方向、目标和成就感。因为人通常不只是为了赚钱而工作。赚钱的确是一部分的目标，但是对很多人来说，更大的目标是要做出一点事来，有成就感、使命感。我讲的愿景，就是给大家一个使命。领袖假如自己很相信，就可以变成磁石吸引别人一起走”。
张忠谋一个字一个字手写了一部自传（上），现在正在准备自传（下），并且依然保持着从小就有的文艺爱好，看文学典籍，听古典音乐，看歌剧、话剧。到了古稀之年，他仍然定期去台湾交通大学讲授EMBA课程，认认真真准备教材，一讲就是三小时，每次开课都座无虚席。
张忠谋说，自己对金钱、权力和荣耀并不轻视，但也不把它们看得很重。“荣耀不过是过眼烟云，鼓掌很快就会停止，但这种情形我看得很多”。有人问他眼中优秀的企业家是怎么样的，他说：“第一要求是诚信、道德。能力当然重要，但没有道德，就算成功也只会成为社会的祸害。”至于对自己的评价，他认为还算成功，“因为我是一个蒸不烂、煮不热、锤不扁、炒不爆的铜豌豆。”
竞争得让对手发抖
56岁时，张忠谋决定重新出发，干出一番事业。他给自己设定的目标是，办一个世界级的半导体公司。消息一出，一片哗然。
在这之前，张忠谋已经在半导体业摸爬滚打了二十年，成为全球顶级半导体公司德州仪器的第三号人物。在这个基础上，张忠谋有了在半导体业继续追求世界级的视野、底气和能力，然而，没了世界级的大平台，从零开始再造一个世界级，谈何容易。
张忠谋是台湾工业研究院请回去的“救市”专家，开会时，有人说：“我们只要办起来就好了，世界级根本想都不用想。”张忠谋却说：“我们未来的竞争对手是美国和日本。”与会者全体哑然——这简直是天方夜谭。
东家看不起张忠谋，市场就更看不起他了。他必须到处做简报，向股东要钱，还要自己找人、建厂、寻市场，每个环节都要从头开始。他去找荷兰企业飞利浦投资，对方负责人却说：“我们不投资落后地区的小公司……”
但张忠谋认定他一定能做到世界级，不仅会做成，而且要成为行业先导，“我要重新定义这个行业”。
彼时，全球主流半导体公司走的都是芯片设计、制造一条龙的路子，因为半导体的设计需要强大的智力支持，制造需要强大的资金后盾，这种行业模式产生的后果是，半导体业成了一个智力与资金双密集、持续被巨头垄断的高门槛行业，一般从业者几乎水泼不进，偶尔有侥幸挤进去的，也只能从资本要求低的设计干起，靠看寡头的脸色行事，活得有上顿没下顿。
张忠谋决定斩断这张大网，让做设计的可以更专注设计，做制造的可以更专注制造，进而合力推动行业更高、更快、更繁荣。因为相对于设计的市场，制造市场规模更大，技术难度更大，竞争门槛也更高，张忠谋选择了从制造市场干起。
这个过程的艰辛从张忠谋给英特尔公司代加工可见一斑。英特尔公司百般挑剔，在制程的每一站都做了详细检查，最后得出结论：制程中有两百多处错误，必须改正，否则不会让张忠谋的台积电代工。所有人都很气愤：“没见过这么难伺候的。”只有张忠谋觉得是个时机：如果英特尔公司认可了台积电，那么台积电离全球化就不远了。他勒令全面整改，换机器、换制程，最终，英特尔不仅将订单托付给了张忠谋，还借势完成了自身从一条龙到专攻设计的转型。“英特尔公司设计CPU很厉害，但是生产CPU不行，我的成本是它的一半，我的品质比它的好两倍，它不找我代工找谁？”
此后，张忠谋不断改变半导体产业的游戏规则，先是让设计与制造分离，接着让制造全程服务于设计，利用自身的行业前瞻性配合客户的设计，完美地走出“无芯片厂的芯片设计公司+代工”的合作典范。全球半导体业由此发生巨变，连著名管理学家迈克尔·波特也不得不盛赞张忠谋：“不是创办了一个企业，而是创造和成就了两个产业：专业的半导体制造代工产业和专业的半导体设计产业。”
领袖都是不可爱的
与竞争上的铁腕相比，在管理上，张忠谋也颇为严厉，甚至有“酷吏”之称。
坊间流传最广的段子是，和他开会，进门前要先深呼吸压压惊，或者带着胃药，因为他几个问题问下来，与会者就会出一身冷汗；还得随时准备去拣报告，因为他认为错误的报告，会直接摔到地上。
张忠谋承认这些都是事实，也自认是“强势领导”。他的解释是，“强势就是执著的代名词。作为管理者，很多时候绝不能做太多的妥协，他一定要执著，而且要自己有信心。当然，这和性格也有关系，比如有时我讲话其实很有情感，但人家听起来就是觉得很强势。”
这种强势一直延续到今天。他不容下属不思进取，如果下属犯了规，无论职位高低，就直接下課。张忠谋曾在10分钟之内撤换掉了执行总裁。台积电长期推行一项人力优化计划，每年针对绩效考核最后4%的员工特别管理。这原本是为了提高员工素质而制定的举措，但2009年，接班张忠谋任执行总裁的蔡力行为了度过金融危机难关，假借考核强制裁员，将最后5%的员工直接辞退。一个员工因为妻子怀孕需要处理很多家事，在考核中落入这5%之中不幸被辞退。员工的父亲心痛之下，写信给张忠谋说明原委。了解到真相后，张忠谋拍着桌子罢免了蔡力行。“一个管理者，既要有能力，还要有公德，德才兼备，方能与时俱进。”
最近这两年，台积电还搞出一个“夜莺计划”，在之前三班倒、连轴转、24小时生产不间断的基础上，推行三班倒、连轴转、24小时不间断的研发。这让一些员工甚至旁观者都受不了，但已经80多岁的张忠谋并没有丝毫手软的意思，他不但要求三班倒，还要求班班都要做出最高效率。“工作产出来自‘投入’乘以‘效率’，效率才是关键。别人工作50小时，你比他多做20%变成60小时，但如果他的效率比你高30%，那成果就是比你好！”
张忠谋一直这么强悍，由此获得“酷吏”之称。对于这个称号，张忠谋一点也不排斥，他公开说，大部分的领导者都不是可爱的。他甚至反问了一句：“放眼行业内外的产业大佬，有人能说他们可爱吗？可他们是被尊敬的。可爱与被喜欢不等于被尊敬，被尊敬的原因是他们拟定了正确的策略，而不是可爱。”
我从没准备改变
因为强势铁腕又我行我素、壮志雄心又脚踏实地，张忠谋不喜欢混圈子，不喜欢称兄道弟拉帮结派，这让他明显有点知音难觅。但张忠谋一如既往地倔强，“我知道很多人不喜欢我，但我并不准备改变”。
张忠谋一直信奉他创造的“员工幸福原则”，坚持尽可能地善待他的员工。早年，他就从董事会争取到每年拨出利润的20%作为员工红利；2013年他又废除以股票形式发放分红的规定，改为100%用现金。除常规性激励，每个重要战役他都会采取特别措施重赏有功者。比如 “夜莺计划”，所有加入该计划的员工都是底薪加30%、分红加50%。他的理由是，他们这样既勤奋又有效率干下来，让台积电将独享iPhone7、甚至iPhone8的订单盛宴，有理由分享胜利果实。
他照旧对各级管理者的专业素养要求极高，常把下属问得一身冷汗。“大策略通常要靠领导人的洞见，策略的最后决策者往往只在管理层，所以每件事都是经理人的当务之急。”他始终如一地勇于为员工领路。“用金钱去激励的办法只是起到了‘拉拉队’的功能，真正最重要的，应该是带给他们方向、目标和成就感。因为人通常不只是为了赚钱而工作。赚钱的确是一部分的目标，但是对很多人来说，更大的目标是要做出一点事来，有成就感、使命感。我讲的愿景，就是给大家一个使命。领袖假如自己很相信，就可以变成磁石吸引别人一起走”。
张忠谋一个字一个字手写了一部自传（上），现在正在准备自传（下），并且依然保持着从小就有的文艺爱好，看文学典籍，听古典音乐，看歌剧、话剧。到了古稀之年，他仍然定期去台湾交通大学讲授EMBA课程，认认真真准备教材，一讲就是三小时，每次开课都座无虚席。
张忠谋说，自己对金钱、权力和荣耀并不轻视，但也不把它们看得很重。“荣耀不过是过眼烟云，鼓掌很快就会停止，但这种情形我看得很多”。有人问他眼中优秀的企业家是怎么样的，他说：“第一要求是诚信、道德。能力当然重要，但没有道德，就算成功也只会成为社会的祸害。”至于对自己的评价，他认为还算成功，“因为我是一个蒸不烂、煮不热、锤不扁、炒不爆的铜豌豆。”