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时隔10年,王健林创办的万达集团再次给人们以视觉冲击,这一次不是荧屏上的足球,而是他的“城市综合体”,从写字楼到酒店,从电影院到超级市场,他创造了独特的“月光经济效益”。
咱当兵的人
王健林,出生于1954年,四川成都人。15岁初中刚毕业,参加过长征的父亲就执意将王健林送入部队锻炼。当时有三个地方可以去,北京卫戍区、某坦克部队和吉林省军区中朝边防部队。“我感觉当个边防战士挺浪漫,于是就来了东北。”
进入了吉林省军区边防四团,王健林看到了故事中的“林海雪原”,也就是杨靖宇战斗过的地方。
王健林回顾说:“我六几年一入伍,就赶上毛主席发了一个‘一一·二四批示’——野营训练好,于是,我们那些当兵的便在冰天雪地、没了膝盖的深雪中开始了野外训练。”“领导倒是蛮照顾我,没让我背大枪,给我配了个手枪”。虽然如此,装备仍然有十几公斤,而且每天平均要走四五十公里。
给王健林印象最深的却是老班长教他如何吃饱饭:他说你先上去盛半缸,你快吃,这样的话你半缸虽然吃得慢一点、少一点,你一定吃在别人前头,你第二次再去的时候,盛满满一缸,你就吃饱了。
1000多公里的野营拉练,15岁的王健林没有掉队,如此走了6年。王健林是那种天生适合部队生活的人,在军校进修后他成为一名参谋,之后成为一名宣传干事,很快在全军有了影响。
28岁的时候,王健林已经成为全军最年轻的一名团职干部。作为一名部队中的处级干部,他开始涉及具体的行政管理和财务管理。虽然已经在陆军院校获得了专科文凭,他仍然用三年时间完成了辽宁大学的函授自修课程。
1987年 “百万大裁军”,迫使王健林从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。
一上任,王健林就发现了一个问题:区政府居然没有食堂。一问才知道,区政府的办公楼落成三年了,仍然不通煤气,因此也就没有食堂。中间大概有些“夙怨”,王健林一趟趟拜访负责安装的总工程师。一个月后,“堵了三年气”的煤气总算是开通了。
第二年,西岗区住宅开发公司欠债149万元,濒临破产。区政府为了收拾这一摊子,公开招贤。结果出人意料,原本仕途看好的王健林主动请缨,下海了:“周围的人都很诧异,他们不知道,我只是比他们早走半步,开始了我的创业之旅。”
“值钱的只有两样东西:一台1万多块钱的搅拌机,还有一辆双排座价值2万多块钱的农用车。”注册房地产开发公司需要100万元,王健林跟大连房屋开发公司借了100万元,结果要扣除20万元的利息及50%的担保。
开发公司面临一些初级的管理问题。有一次,王健林要辞退一名司机,此事在当时困难重重,最终王健林跑到市政府以辞职“要挟”才最终解决。
接下来需要出业绩。王健林是房地产开发的外行,或者军人气质也是一个方面,“拆迁回迁问题杂、成本高,没人愿意干,我们是大连的第一个”。
其实也属于无奈之举,当时房地产开发需要分配额度,西岗区住宅开发公司拿不到额度,至于旧城改造则是“想给多少给多少”。大连市政府西南方向的“北京街”就是这样一个项目,当时一算成本,每平方米的造价已经是当时大连的最高房价1200元,王健林琢磨:“那我们就多卖几百块钱呗!”
“800多套房子,一个月就卖完了,一下子挣了1000多万元。其实也很简单,我们就是做了几点创新,一是推出130多平方米的大户型,二是在北方率先设计了明窗大厅,三是采用了铝合金窗。”按当时的说法,王健林成了一名“年轻企业家”。
赌球是体制问题
1991年,国家体改委和大连市体改委在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点,王健林成为先行者。
对应股份制改造,王健林的公司举办了一次有奖征名活动,最终的名字“万达”取意“万事通达”。第二年,大连市西岗住宅开发公司也正式更名为大连万达集团股份有限公司。当年,万达拿出200万元,将原本水泥覆盖的大连人民广场改造成绿化广场。
王健林回忆说:第一次卖房子,有人提建议,每套房子销售时多加3平方米。王健林很奇怪,问为什么,建议者说业内都这么干。
“那个年代的竞争是比较混乱的,而且是卖方市场。虽然当时也叫商品房,但那时还不是严格意义上的商品房……我当时就对人说这个局面长不了,最终可能会产生竞争,可能会放开,所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。”
王健林从营口地震受到启发,住宅能不能搞框架?但是框架每平方米要增加100块钱,当时房价不过1000多块钱。“我们反复研究,把楼板搞成混凝土现场浇筑工艺,稳定性好而且还防渗,这个工程我们一推出来,让人觉得万达的房子注重质量,靠得住。”
从2009年算,大连万达退出中国职业足球已经有9年了,但是足球仍然是人们认识这家公司的原因。
“1994年,大连市体委主任找到我,说国家想搞足球联赛,我也算个著名的球迷了,所以就干了!”1994年3月8日,王健林宣布成立大连万达足球俱乐部。这也是中国第一家职业足球俱乐部。
此后,大连万达在全国足球甲A联赛6年4次夺冠,包括三连冠,超霸杯冠军一次,亚俱杯亚军一次。此外,大连万达还创造了联赛连续55场不败的纪录。
不过,在1998年9月27日对辽宁队比赛后,万达对主裁判俞元聪点球的判罚很生气,当时媒体报道:俱乐部董事长王健林“怒发冲冠”,宣称“万达永远退出中国足坛”。“6年我们总投入了3个多亿,收回1亿多,净投入两个多亿。”王健林说,“当时最大的问题就是制度设计有问题,管理足球的部门是一个官办的机构,是任命的,他管理的事情是市场化的,那么这个体制和市场化的运动发生了矛盾。”
“第二个原因就是在退出足球的前两年,我已经明显地感觉到赌博集团已经渗透到我们的行业里面来了,有赌球的,而且影响到赛场的比赛。”
2000年1月9日,大连实德接替大连万达。从目前的足球赌球风波中可以看出来,王健林当时的决定是有先见之明的。
“订单地产”
退出足球圈之后,王健林有更多时间思考产业发展方向的问题。
2002年之前万达做了很多行业,三个工厂的投资、制药厂、电梯,还有LG的变电站设备等。“搞房地产开发老觉得不踏实,所以搞了这么几个工厂,后来觉得这也不是路子”。
1999年,万达同沃尔玛达成协议,在开发商业地产之前,就依照沃尔玛的需求建设,同时获得沃尔玛的入驻。
“第一次上门跟人家说,一口就被拒绝了,慢慢谈,一次一次上门谈,整整花了一年时间。”2001年7月,长春重庆路万达购物广场的广告出现在媒体上。
长春万达购物广场之后,有了第一批6个项目,合作方是沃尔玛、美国百胜、国际家私连锁公司。2001年,万达成立商业地产开发管理有限公司。
王健林借鉴“订单工业”、“订单农业”,把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的模式取了一个名字——“订单地产”。
其实,王健林对此有一个长时间的思考:我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会,一个楼盘开盘之后,可能在3至6个月内现金流非常高,当该楼盘卖完了之后,这个项目的现金回流也就停止了。他进一步指出:从1992年开始,万达先后进入多个行业,多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱,而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初,我的初衷很朴素,就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方”。
此时万达在全国已经有了15家Shopping Mall。Shopping Mall的定义是:“大型零售业为主体,众多专业店为辅助业态和多功能商业服务设施形成的聚合体。”由若干个主力店、为数众多的专业店和商业走廊的集合,集购物和其他服务功能于一体。
这时期,王健林的思路有了跨越:作为收租物业,最怕的就是承租人不守信用,或者公司破产导致无法还租,与其冒这个风险,不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作,万达的目标就是向世界500强收租。
同一时期,王健林必须做“减法”,将资源投入到商业地产上,资产处置只是问题的一个方面,员工妥善安置是一个挑战。好在物业也可以吸收大量员工。“现代企业制度和人情味同样重要,如果因为要完成现代企业转变而失去朋友,我宁可不做。”这句话说出来并不容易,其中的甘苦只有当事人自己知道,旁人很难轻松下结论。
万达在公益上的投入,可能比外界以为得要早,要多,改制后的第二年,万达掏出2000万元兴建大连市西岗区体育馆;2000年,万达捐资5000万元建设大连实验学校。
2004年,在接受媒体采访时,一个问题是,什么时候在胡润财富榜上看到王健林的名字。王健林有一个著名的回答:富豪榜就是杀猪榜,我可不想上。
2005年百富榜公布以后,胡润解释,“比如万达集团王健林,强调自己是集体企业,而且王健林在其中的股份很少,对方非常坚持,我也没有办法”。
2005年年末,王健林获得一项非常重要的荣誉,CCTV中国经济年度人物。颁奖词如此介绍:左手点石成金,他是国际级卖场在中国的最大房东;右手雪中送炭,他是为农民工扶危救困的仁义豪客;他开拓了民企海外募资的全新路径,一个健康的企业公民,一个在物质上和精神上先富起来的人!
于是当年12月末的颁奖典礼上,记者提了一个问题:您作为刚才颁奖词里面的企业公民,公民就代表着责任,你有必要为我们画一幅像,什么是好的房地产商?
“比较难,房地产企业对中国经济做的贡献比较多,但是得到的表扬比较少,房地产商经济地位还比较高,但社会地位比较低,一直赚钱不少,但是近两年心情不好。”王健林如是说。
银幕背后的“城市综合体”
2004年10月,万达与时代华纳旗下华纳兄弟影业成立了合资院线公司。根据约定,到环境适合的时候万达就将院线股权转让给华纳。
跨国公司有时候真的是缺乏耐心,随后持续的亏损让时代华纳失去了信心,结果万达承接了院线的股权。
2004年12月,王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上有一个演讲,题目并不生动,是《商业地产的六大要素》,其中有这么一段:
我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。每层荷载统统500公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了……超市至少要1吨承重,建材要4吨,图书要2吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个项目,一个40多万平方米,一个20多万平方米。现在是欲罢不能,想干不行。
万达交纳学费获得的知识是“只租不售”,王健林指出:任何一个商业项目,都需要1～3年的市场培育期,任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态。这样一来,业主收不到理想的租金就开始闹事,有的人会跟我们打官司……
王健林一度用回购的办法解决了一些纷争。“商业地产销售商铺后遗症太大,它不能保证商业的整体性和有效经营,这是我们用巨大代价换来的教训。”
王健林提出了“城市综合体开发”的概念:从2005年下半年开业的十来个项目,都叫做城市综合体。什么叫城市综合体?我们一般会建一个酒店,一般是五星级,有的还会配一个商务连锁酒店。
王健林有一个更生动的比喻,即“月光经济效益”:就是延长消费时间,刺激晚上消费,把收租计租的时间拉长。各种业态在一起,比较效益增加,也能刺激消费,增加酒店的入住率,这就叫做创造月光经济效益。(编辑/张本科)
咱当兵的人
王健林,出生于1954年,四川成都人。15岁初中刚毕业,参加过长征的父亲就执意将王健林送入部队锻炼。当时有三个地方可以去,北京卫戍区、某坦克部队和吉林省军区中朝边防部队。“我感觉当个边防战士挺浪漫,于是就来了东北。”
进入了吉林省军区边防四团,王健林看到了故事中的“林海雪原”,也就是杨靖宇战斗过的地方。
王健林回顾说:“我六几年一入伍,就赶上毛主席发了一个‘一一·二四批示’——野营训练好,于是,我们那些当兵的便在冰天雪地、没了膝盖的深雪中开始了野外训练。”“领导倒是蛮照顾我,没让我背大枪,给我配了个手枪”。虽然如此,装备仍然有十几公斤,而且每天平均要走四五十公里。
给王健林印象最深的却是老班长教他如何吃饱饭:他说你先上去盛半缸,你快吃,这样的话你半缸虽然吃得慢一点、少一点,你一定吃在别人前头,你第二次再去的时候,盛满满一缸,你就吃饱了。
1000多公里的野营拉练,15岁的王健林没有掉队,如此走了6年。王健林是那种天生适合部队生活的人,在军校进修后他成为一名参谋,之后成为一名宣传干事,很快在全军有了影响。
28岁的时候,王健林已经成为全军最年轻的一名团职干部。作为一名部队中的处级干部,他开始涉及具体的行政管理和财务管理。虽然已经在陆军院校获得了专科文凭,他仍然用三年时间完成了辽宁大学的函授自修课程。
1987年 “百万大裁军”,迫使王健林从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。
一上任,王健林就发现了一个问题:区政府居然没有食堂。一问才知道,区政府的办公楼落成三年了,仍然不通煤气,因此也就没有食堂。中间大概有些“夙怨”,王健林一趟趟拜访负责安装的总工程师。一个月后,“堵了三年气”的煤气总算是开通了。
第二年,西岗区住宅开发公司欠债149万元,濒临破产。区政府为了收拾这一摊子,公开招贤。结果出人意料,原本仕途看好的王健林主动请缨,下海了:“周围的人都很诧异,他们不知道,我只是比他们早走半步,开始了我的创业之旅。”
“值钱的只有两样东西:一台1万多块钱的搅拌机,还有一辆双排座价值2万多块钱的农用车。”注册房地产开发公司需要100万元,王健林跟大连房屋开发公司借了100万元,结果要扣除20万元的利息及50%的担保。
开发公司面临一些初级的管理问题。有一次,王健林要辞退一名司机,此事在当时困难重重,最终王健林跑到市政府以辞职“要挟”才最终解决。
接下来需要出业绩。王健林是房地产开发的外行,或者军人气质也是一个方面,“拆迁回迁问题杂、成本高,没人愿意干,我们是大连的第一个”。
其实也属于无奈之举,当时房地产开发需要分配额度,西岗区住宅开发公司拿不到额度,至于旧城改造则是“想给多少给多少”。大连市政府西南方向的“北京街”就是这样一个项目,当时一算成本,每平方米的造价已经是当时大连的最高房价1200元,王健林琢磨:“那我们就多卖几百块钱呗!”
“800多套房子,一个月就卖完了,一下子挣了1000多万元。其实也很简单,我们就是做了几点创新,一是推出130多平方米的大户型,二是在北方率先设计了明窗大厅,三是采用了铝合金窗。”按当时的说法,王健林成了一名“年轻企业家”。
赌球是体制问题
1991年,国家体改委和大连市体改委在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点,王健林成为先行者。
对应股份制改造,王健林的公司举办了一次有奖征名活动,最终的名字“万达”取意“万事通达”。第二年,大连市西岗住宅开发公司也正式更名为大连万达集团股份有限公司。当年,万达拿出200万元,将原本水泥覆盖的大连人民广场改造成绿化广场。
王健林回忆说:第一次卖房子,有人提建议,每套房子销售时多加3平方米。王健林很奇怪,问为什么,建议者说业内都这么干。
“那个年代的竞争是比较混乱的,而且是卖方市场。虽然当时也叫商品房,但那时还不是严格意义上的商品房……我当时就对人说这个局面长不了,最终可能会产生竞争,可能会放开,所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。”
王健林从营口地震受到启发,住宅能不能搞框架?但是框架每平方米要增加100块钱,当时房价不过1000多块钱。“我们反复研究,把楼板搞成混凝土现场浇筑工艺,稳定性好而且还防渗,这个工程我们一推出来,让人觉得万达的房子注重质量,靠得住。”
从2009年算,大连万达退出中国职业足球已经有9年了,但是足球仍然是人们认识这家公司的原因。
“1994年,大连市体委主任找到我,说国家想搞足球联赛,我也算个著名的球迷了,所以就干了!”1994年3月8日,王健林宣布成立大连万达足球俱乐部。这也是中国第一家职业足球俱乐部。
此后,大连万达在全国足球甲A联赛6年4次夺冠,包括三连冠,超霸杯冠军一次,亚俱杯亚军一次。此外,大连万达还创造了联赛连续55场不败的纪录。
不过,在1998年9月27日对辽宁队比赛后,万达对主裁判俞元聪点球的判罚很生气,当时媒体报道:俱乐部董事长王健林“怒发冲冠”,宣称“万达永远退出中国足坛”。“6年我们总投入了3个多亿,收回1亿多,净投入两个多亿。”王健林说,“当时最大的问题就是制度设计有问题,管理足球的部门是一个官办的机构,是任命的,他管理的事情是市场化的,那么这个体制和市场化的运动发生了矛盾。”
“第二个原因就是在退出足球的前两年,我已经明显地感觉到赌博集团已经渗透到我们的行业里面来了,有赌球的,而且影响到赛场的比赛。”
2000年1月9日,大连实德接替大连万达。从目前的足球赌球风波中可以看出来,王健林当时的决定是有先见之明的。
“订单地产”
退出足球圈之后,王健林有更多时间思考产业发展方向的问题。
2002年之前万达做了很多行业,三个工厂的投资、制药厂、电梯,还有LG的变电站设备等。“搞房地产开发老觉得不踏实,所以搞了这么几个工厂,后来觉得这也不是路子”。
1999年,万达同沃尔玛达成协议,在开发商业地产之前,就依照沃尔玛的需求建设,同时获得沃尔玛的入驻。
“第一次上门跟人家说,一口就被拒绝了,慢慢谈,一次一次上门谈,整整花了一年时间。”2001年7月,长春重庆路万达购物广场的广告出现在媒体上。
长春万达购物广场之后,有了第一批6个项目,合作方是沃尔玛、美国百胜、国际家私连锁公司。2001年,万达成立商业地产开发管理有限公司。
王健林借鉴“订单工业”、“订单农业”,把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的模式取了一个名字——“订单地产”。
其实,王健林对此有一个长时间的思考:我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会,一个楼盘开盘之后,可能在3至6个月内现金流非常高,当该楼盘卖完了之后,这个项目的现金回流也就停止了。他进一步指出:从1992年开始,万达先后进入多个行业,多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱,而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初,我的初衷很朴素,就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方”。
此时万达在全国已经有了15家Shopping Mall。Shopping Mall的定义是:“大型零售业为主体,众多专业店为辅助业态和多功能商业服务设施形成的聚合体。”由若干个主力店、为数众多的专业店和商业走廊的集合,集购物和其他服务功能于一体。
这时期,王健林的思路有了跨越:作为收租物业,最怕的就是承租人不守信用,或者公司破产导致无法还租,与其冒这个风险,不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作,万达的目标就是向世界500强收租。
同一时期,王健林必须做“减法”,将资源投入到商业地产上,资产处置只是问题的一个方面,员工妥善安置是一个挑战。好在物业也可以吸收大量员工。“现代企业制度和人情味同样重要,如果因为要完成现代企业转变而失去朋友,我宁可不做。”这句话说出来并不容易,其中的甘苦只有当事人自己知道,旁人很难轻松下结论。
万达在公益上的投入,可能比外界以为得要早,要多,改制后的第二年,万达掏出2000万元兴建大连市西岗区体育馆;2000年,万达捐资5000万元建设大连实验学校。
2004年,在接受媒体采访时,一个问题是,什么时候在胡润财富榜上看到王健林的名字。王健林有一个著名的回答:富豪榜就是杀猪榜,我可不想上。
2005年百富榜公布以后,胡润解释,“比如万达集团王健林,强调自己是集体企业,而且王健林在其中的股份很少,对方非常坚持,我也没有办法”。
2005年年末,王健林获得一项非常重要的荣誉,CCTV中国经济年度人物。颁奖词如此介绍:左手点石成金,他是国际级卖场在中国的最大房东;右手雪中送炭,他是为农民工扶危救困的仁义豪客;他开拓了民企海外募资的全新路径,一个健康的企业公民,一个在物质上和精神上先富起来的人!
于是当年12月末的颁奖典礼上,记者提了一个问题:您作为刚才颁奖词里面的企业公民,公民就代表着责任,你有必要为我们画一幅像,什么是好的房地产商?
“比较难,房地产企业对中国经济做的贡献比较多,但是得到的表扬比较少,房地产商经济地位还比较高,但社会地位比较低,一直赚钱不少,但是近两年心情不好。”王健林如是说。
银幕背后的“城市综合体”
2004年10月,万达与时代华纳旗下华纳兄弟影业成立了合资院线公司。根据约定,到环境适合的时候万达就将院线股权转让给华纳。
跨国公司有时候真的是缺乏耐心,随后持续的亏损让时代华纳失去了信心,结果万达承接了院线的股权。
2004年12月,王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上有一个演讲,题目并不生动,是《商业地产的六大要素》,其中有这么一段:
我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。每层荷载统统500公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了……超市至少要1吨承重,建材要4吨,图书要2吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个项目,一个40多万平方米,一个20多万平方米。现在是欲罢不能,想干不行。
万达交纳学费获得的知识是“只租不售”,王健林指出:任何一个商业项目,都需要1～3年的市场培育期,任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态。这样一来,业主收不到理想的租金就开始闹事,有的人会跟我们打官司……
王健林一度用回购的办法解决了一些纷争。“商业地产销售商铺后遗症太大,它不能保证商业的整体性和有效经营,这是我们用巨大代价换来的教训。”
王健林提出了“城市综合体开发”的概念:从2005年下半年开业的十来个项目,都叫做城市综合体。什么叫城市综合体?我们一般会建一个酒店,一般是五星级,有的还会配一个商务连锁酒店。
王健林有一个更生动的比喻,即“月光经济效益”:就是延长消费时间,刺激晚上消费,把收租计租的时间拉长。各种业态在一起,比较效益增加,也能刺激消费,增加酒店的入住率,这就叫做创造月光经济效益。(编辑/张本科)