弹指3年间,乳业斗转星移。虽然“毒奶粉”阴影犹存,但这似乎未能拦阻中国乳业的恢复速度。对于2007年初在光明乳业低谷之际接掌帅印的郭本恒而言,“复苏-成长-腾飞”的光明“三部曲”发展战略,就要迈入高潮。
　　“今年,光明销售额要冲破100亿元。”他从容而又充满激情地规划未来。
　　这位44岁的东北汉子,笑起来裂开了嘴,像极了卡通画里的怪物史莱克,有时候憨态可掬,有时候果敢惊人。不过史莱克拯救的是美丽的公主,郭本恒要拯救的则是垂败的光明。
　　他长于将复杂局面简单化,一旦谋定而动,他享受这种疾风骤雨式的、大破大立的变革(他称之为战争);他既有不顾一切、不留退路的浪漫主义色彩,又有迎合人性、十分“鸡贼”的行动派智慧。
　　
　　“畅优”一役
　　2006年12月,郭本恒正在准备接任光明乳业总经理一职,坏消息传来:达能和蒙牛宣告组建一家合资公司。在和光明联姻6年后,达能“另寻新欢”,还要将年销售额达2亿多元的“碧悠”带走。这是一款调节胃肠功能的酸奶品牌。“它是光明的亲生儿子。”郭本恒说,“也许,我们得再生一个更好的儿子。”
　　一个月后,刚刚上任的郭本恒突然宣布,光明将停止生产“碧悠”。中等身材、总面带微笑的郭本恒──人们说他带有浓厚的书生气──决定痛击达能,他要打响上任以来的第一仗。
　　不过,此时的光明销售额已经连续3年低徊不前,增长速度仅有2%左右,行业地位由龙头老大一路下挫,乳业三甲的地位已被三鹿取代,正在由全国性品牌萎缩成区域性品牌,公司上下士气低迷。
　　但在随后的几个月中,许多人将重新认识郭本恒。
　　自从10年前进入光明乳业以来,郭本恒一直以技术领导的面貌示众。在光明高层中,他甚至被认为是一个不懂营销、不懂市场、不懂渠道的博士,一个知识分子。在前任总经理王佳芬把他提升为这个集团的新帅之前,他在圈外寂寂无名。
　　2007年3月,光明推出了一款新的酸奶品牌“畅优”,在造型和颜色上,它和达能的“碧悠”都非常相似。“不过,‘畅优’中使用的菌种是光明自主研发的,效果非常好。不是离开你老外就不行!”郭本恒强调,这两个产品的“亲爹亲妈”,都是光明,“我们只是把自己的东西拿回来。”
　　一个月后,“畅优”的销售量已经逼近“碧悠”。那一年,后者的广告费用达8000万元,而光明只拿出3000万元用在“畅优”的广告上。在广州,郭本恒提出“7天大挑战”── 喝完“畅优”7天之内没效果就全额退款。到年底,“畅优”的销售额达2亿多元。2009年,它卖了5个多亿。“如果不是三聚氰胺,这个数字,至少应该是8亿。”他说。
　　
　　到处都是战场
　　郭本恒曾说自己是对中国乳业认识最深刻的人──谦虚一点,加上“之一”。但他后来承认这是在给自己打气。“畅忧”一场迅猛的胜仗,实际上已经鼓舞了光明整个团队的士气。这是他激活企业的第一步。那些说他不懂营销的人,如今在战场上看见了另一个郭本恒。
　　他最喜欢用战场来比喻光明乳业的现实。1996年,郭本恒从哈尔滨坐火车去上海时,他的亲人在火车站劝他不要去。“哭什么?”他说,“我又不是上战场。”他放弃了东北农业大学食品学院的副院长职位,还有那些遥不可及,但可能会实现的“副校长”、“科学院院士”──对他来说,仿佛这辈子看到尽头了,毫无意思。
　　王佳芬面试了他,问他到底行不行?他说“半年以后见,如果不行我走人”。他的职位是乳品培训中心主任,但他告诉自己,要尽快升上去,不可能就一直管着6个人“瞎胡混”。
　　10年后,当他担任总经理时,他说领导力都是天生的。他想做的第一件事就是要变革光明的组织架构,但董事会不答应,让他去答辩。
　　“第一次我来了,但我告诉他们,第二次我不会再来答辩。”他说,“如果每次都要答辩,我就不做了,我不是非要坐这个位置不可──如果我什么都做不了主。”
　　郭本恒的自信源于他几乎从未有过失败的经历。有时候他甚至比较固执。在战场上,他觉得要么胜利,要么杀身成仁。他把大的销售点由全国十几个省缩减成5个地区部。他设计的先收缩、后扩张的路线是,先上海,后华东,再“第二华东”,继而才是全国“一片光明”。这种决心和力度,也许更体现在这个国营老企业的人事变动上。他踢走了4个省级点的总经理。“你们自己看看劳动法,然后算算账走人。”一句多余的话也没有。
　　他大多数决策总会招来董事会的反对,但反对有什么用?郭本恒很少辩论。他总是能把一件事讲得非常有道理,另外,无论反对与否,他还是会按照自己的想法去做。“战场上关键是把敌人打死。我是放枪,放炮,还是轰炸,这些都是我的问题。”他说,“你在后方怎么能知道前线怎么打,那你真是神了。”
　　
　　用产品打仗
　　在中国的乳业格局中,和蒙牛、伊利不同,光明乳业此前一直坚持“新鲜战略”。
　　达能曾经说常温奶市场会逐渐萎缩,但郭本恒认为他们被达能误导了。“新鲜和酸奶这两块蛋糕加起来,也只有100多个亿的销售额。最大的蛋糕却是常温奶。”他说,“光明的定位是位列三甲,这块最大的蛋糕,我们必须切。”
　　董事会又一次持反对意见。他们认为“新鲜”是整个世界的发展趋势,而“常温”归根到底没有未来。但中国的消费者似乎目前还听不见这样的教育。“识时务者为俊杰。”郭本恒说,“现在常温奶还没有灭亡,而且方兴未艾,你们为什么不去顺应?”
　　郭本恒认为,丢掉常温奶市场,对光明来说,并不是战略错误,而是战术上的失败──光明从来也没有说过放弃常温奶,只是他们从来就没做好过。
　　从2004年到2006年,光明的常温奶销售额从年16.5亿元跌到14.5亿元,而此时的蒙牛每年多做50个亿。“他们把我们迅速甩在了后面。这个最好的发展阶段,事实上已经过去了。”但从郭本恒开始,光明常温奶的数字,在接下来的3年翻了一倍,达到30亿元。
　　某种程度上,郭本恒是个彻底的现实主义者。对于光明来说,没有什么比占据市场更迫切的事。“常温奶份额做上去,虽然利润不大,但它至少不会亏钱。”他说,“更重要的是,我们住家过日子,已经把摊子支起来,常温的工厂和设备都投进去了,你不做,这些设备就是要亏损的。”
　　上任后,郭本恒动的最大的手术之一就是“产品聚焦”,他决定砍掉那些根本不会带来太大赢利的产品。有意思的是,那些产品多数是他作为光明乳业产品部经理 时“生出来的”。
　　“为什么企业的一把手重要?”他说,“因为他就是那根定海神针。”他没有时间去痛苦。“一个厉害的领导者,绝对不能跟着群众的想法走。他们想得都很短,你跟着他走,你就死路一条。”郭本恒最后砍掉了100多个“孩子”。
　　这位务实主义者又不顾一切地生了另外一个“孩子”,并给他起了一个极其浪漫的名字“莫利斯安”。他对这个“孩子”得意不已,“这个菌种来自全世界五大长寿村,这是唯一一个跟酸奶有关的长寿村,别人没办法模仿,不像‘畅优’。”“莫利斯安”是一个奇迹,它出生第一个月销售过千万元,当年销售达1.6亿于。郭本恒说:“这个产品将来(年销售)要冲破10个亿。”
　　他40岁开始踢足球,射了一次门,没中。“不管射得好与坏,我心理素质好。关键时刻,我很敢射的。”
　　
　　人性之战
　　2007年10月,郭本恒出国到莫斯科。那天下大雪,飞机被困在空中5个多小时。经过一年雷厉风行的改革,光明正在走出困境。郭本恒坐在座位上睡不着,他决定必须一回来就着手解决光明的一个巨大“瓶颈”。
　　回到上海不久,他宣布了一个刺激人心的奖励计划,如果一个部门的业绩超过2个亿,这个团队将获得200万元;总经理拿50万元,剩下150万元分给其他人。“但是人要少,你分给谁我不管。”郭本恒说。这是一贯讲究均衡的光明从未有过的,从另一个角度来看,它其实也是一种更加残酷的新制度,这是他和手下的另外一种对赌。
　　这更像一种流行的简单业务员模式。但对光明这个老国营企业来说,这就像把人们最敏感的那根神经挑拨到空中。“你让他跳高摘那个桃子。”他说,“让他使劲跳,让他看到希望,而且多多益善。”
　　郭本恒相信,所有的人都要名要利,还要一种荣誉感。在没有获得或者是努力之后却得不到时,他肯定是消沉的。在上任之前,郭本恒就已摸透这一切,他在总裁办公会议上提议,拿出4000万元给一线员工涨工资。像他后来的多次改革方案一样,郭本恒又遭到了反对。在企业并不景气之时,有人问,股东利益怎么办?“怎么办?”他说,“他们要的是投资回报,并不是这区区4000万元。”
　　当成为光明的一把手后,郭本恒激活企业的第一个原则,就是对人性的考量。团队的士气和企业的精神,他相信都逃不过人性。考核指标由他来定。如果所有人都没达到这个目标,“那是我的问题。”他说,“但都达到了,说明定得太低。”他会控制在超过半数以上的人那个达标。2009年,光明11个经营单位的负责人,有4个人因为不达标而最后离开。
　　在奖励制度实行后的一个月,他前往东方卫视录播《波士堂》。虽然稍有发福,但44岁的郭本恒看起来很年轻,充满自信。
　　*鸣谢:本文素材由《创业家》杂志专供。