2005年上半年的手机市场中，诺基亚是当之无愧的赢家，赢得让所有的手机厂商心服口服，赢得让老对手们忧心忡忡。目前，诺基亚以超高份额雄居中国手机市场榜首，将其最大的竞争对手摩托罗拉甩在后面，其他对手更是显得望尘莫及。
　　诺基亚再次用自己的例子向我们证明，在中国终端电子消费品市场上，“渠道为王”这一规律的强大。“没有通畅的销售渠道，我们将无所适从。”摩托罗拉手机的一位高官在2005年初发出过这样的感慨——言下之意十分清楚：2005年的手机市场之争，实质就是渠道的竞争。
　　
　　摸索：跟随市场的调整
　　
　　诺基亚控制整合分销渠道的经验并不是一蹴而就的，中间经历了长达四年的不断摸索和挫折。可以说，正是这四年的摸索和挫折使得诺基亚一点一滴地打磨着自己的渠道，适应着中国的特殊国情，将自己原本的弱项锻造成无可替代的竞争优势。
　　2000年左右的诺基亚在渠道管理上采用的是全国总代理制。对于缺乏本地销售渠道基础的厂家，这种模式可以在最短时间内“借风升帆”，迅速在全国大多数地区的大中城市铺货上柜。但同时，这种渠道模式的缺点也非常明显，主要问题有三点：①产品从厂家出货，通过总代理到达最后的零售商，至少要经过三个批发层次，每层都要利润加成，造成渠道成本高，产品终端价格虚开；②销售终端主要局限在一级城市和二级城市，小城镇和广大农村地区难以覆盖；③经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓能力差。
　　虽然缺点明显，但当时的手机消费者主要集中在一二级城市，而且当时手机产品普遍走高端路线，利润率相对较高。所以总代理制的缺点，并没有给诺基亚带来大的麻烦。依靠过硬的质量和准确的定位，诺基亚迅速成为中国手机市场上的领头羊，和摩托罗拉等国际品牌牢牢占据着近9成市场份额。国内的手机制造商显然无法与之抗衡。
　　但到了2003年，这种模式的缺陷集中暴露出来。这一年是国产手机的翻身年，前10个月的销售份额就已创纪录地超过60％。低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力，人海战术等都是竞争获胜的关键，而其中渠道渗透更是国外品牌无法复制的特殊能力。由于大型代理分销商从一开始就对国内手机厂商缺乏兴趣，逼得波导、TCL等国内厂商不得不多方构建销售渠道。加上手机的迅速普及，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。
　　有鉴于此，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。2003年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到2004年，已经扩展到近百家。几家全国总代理也必须进行渠道重建，增加网点，努力覆盖更广泛的市场区域。
　　与此同时，诺基亚还关注到中国手机市场上出现的一连串的新型渠道模式。手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量成为手机经销渠道的有力介入者。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP(Direct Retail Program)小组，专门负责向各个大卖场供货。到了2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。
　　虽然在2004年以前，诺基亚始终在不断调整自己的渠道策略，从而获得了高速增长和大量的市场份额。但由于没有一个完善的明显区别于竞争对手的渠道模式，因此虽然在产品和宣传上诺基亚实力雄厚，却不能将对手远远甩在身后，可以说这时的诺基亚面临着渠道“瓶颈”。
　　
　　整合：打造综合渠道体系
　　
　　为了弥补原有各种渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革。这一改革的中心目标就是整合——既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。三方整合的工作在2004年内完成。整合后的诺基亚供销渠道如同一张巨网，诺基亚的分公司、代理商、运营商以及各大卖场连锁店成为其中主要的节点。这些节点之间既相互关联，又自成体系，将各级市场终端网尽，使得诺基亚渠道的覆盖面、渗透力都大幅增加。诺基亚产品的出货时间和市场流通时间大大缩短，畅通的渠道为诺基亚的业绩打下了坚实基础。
　　但是这种模式是不是能够跟得上市场变革的脚步还有待进一步的考证。今天的手机市场比以往任何时候都更复杂。也远比其他一些电子产品的情况来得复杂。
　　水清木华研究中心分析师周彦武认为手机销售渠道的总体走势将表现在“手机渠道扁平化、手机分销零售规模化、手机渠道品牌化、手机分销模式复杂化”等四个方面。行业变革和渠道创新不断涌现。其中主要的变化可以归纳为三点：
　　一是FD(fulfillment distributor，履责经销商)营销模式将快速蔓延。FD具备流通作用，不具备直接销售职能，是一种国外通讯产品分销的常用流通手段。周彦武表示，利用FD模式，手机厂商将全国的物流控制权下放到各省，形成“点对点”的直供，加强渠道下游的控制能力，进而削弱大型卖场的“杀价”能力。
　　二是在零售终端，手机销售商自身也面临着不断的兼并重组。在目前的手机零售终端市场，那些形象鲜明，资源丰富、实力强劲企业的发展空间将越来越大，这不仅仅因为它的产品质量以及价格优势，更在于它的服务和其他文化附加值。以最为活跃的南方渠道市场为例，广西中人、广西鑫辉、重庆先科。佛山华光、深圳字讯达，这些在当地市场上风光一时的渠道商都已经被连锁经营巨头中域电讯收购与兼并。
　　三是移动运营商也一直力图掌控终端价值链。中国的两家移动运营商正试图通过渠道集权，成为手机销售市场上举足轻重的霸主。从最早的“一元购机”到如今的“定制心机”，从与传统连锁卖场的“合纵连横”再到“中移鼎讯股份有限公司”的正式挂牌，中国移动不折不扣地成为G网手机市场的渠道重心。中国联通也积极推动自己的渠道战略，2005年成立联通华胜公司，专门负责“联通炫机”定制、采购、销售等资源整合类工作，为切入渠道市场打下了切实的根基。移动运营商拥有完善的渠道网络和作为运营商独特的优势，以及在国内市场上的垄断地位，都使得他们介入手机终端销售的后果将对原来国产手机传统销售模式带来颠覆性的冲击。
　　面对上述种种，从2004年下半年开始，诺基亚开始了第二轮的渠道整合。其核心是打造一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。经过一番手术，诺基亚原来的6大全国经销商已经只剩下中邮普泰、长远通信和蜂星通讯这3家，而省级分销商则从2003年初的20多家扩展到了近百家。与此同时，诺基亚把全国分为东南西北四个区。除了原有的北京、上海和广州，又增加了成都作为西部枢纽。超过50个城市拥有了更低一级的分支机构。几家保留的全国总代理需要转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。
　　诺基亚高级副总裁赵科林说：“我们在销售渠道方面的变化是显而易见的。”诺基亚将多年来从TCL和波导等国内厂商那里学到的渠道管理和营销经验，结合自己雄厚的实力加以更充分的发挥。
　　凭借着资金链和手机产品的优势，诺基亚的“渠道混合”和“渠道下潜”明显收到了实效，目前在三、四级市场上的份额大幅增加，并将终端的价格进一步“压低”。赵科林针对渠道的拓展时表示：“我们从不首先发动和战，也不会以低价为策略。不过迫于中国市场的需求，我们细分出不同价格策略的产品线，并在服务承诺上加以调整。”
　　
　　展望：激战仍在进行
　　
　　中国的手机市场显然是一个营销手段各显神通的大舞台，而渠道无疑是其中的压轴大戏。诺基亚的渠道整合向我们展示了“4Ps”营销组合理论中“Place”的要义。但面对竞争，相信胜利的诺基亚不会有任何懈怠。今时的赢家如果因为胜利而掉以轻心，必定会沦为明日的输家——竞争就是如此现实和严酷。
　　诺基亚率先在中国市场尝试FD模式，并且大幅提高销售业绩的成果看来是有目共睹的了。目前手机业界对FD模式备加推崇，除了摩托罗拉外，迪比特也曾宣布改变买断经营的分销体系向FD模式转变，多家大的手机厂商也在尝试。新式渠道之争已是箭在弦上，诺基亚要经得住考验，唯一的出路还是在于渠道创新，不断地对多种销售渠道进行全方位整合。