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苹果智能手机与诺基亚功能手机的路线之争，终因苹果更为了解消费者需求与超前的视野赢得了创新竞争路线的胜利。原领先者诺基亚因为错误的创新方向而江河日下，而跟随苹果走智能手机路线的中国山寨手机的模仿式创新却做得风生水起，这种模仿式创新的成功引起了业界高度关注与讨论。
模仿创新时机的选择
时机的选择对企业模仿创新的成功非常重要，进入得过早成功率并不是最高的，而进入得晚又会错过最佳模仿创新期。两位学者Lilian和Yoon针对法国7个行业、112种工业品创新的调查表明，第三至第四家进入市场的企业较第一、第二家企业的成功率更高，在导入期第三至第四家进入者成功率为87.5%，在成长期这一数字为81.82%。另外两位学者Golder和Tellis则通过对二战前后36种产品的研究发现，率先产品的失败率为47%，而早期跟随产品失败率为8%；他们的研究还表明，模仿创新企业在过半数的产品领域，一直占据着具有领导地位的平均市场份额（28%），而率先创新者的平均市场份额只有10%。
腾讯显然是模仿创新方面的最强者，它们专门成立了研究部门跟踪行业内的创新者。一旦发现较好的产品创新，立即成立一个部门进行模仿与跟踪；如果确定前景不错则成立公司，并使自己成为前三家进入该领域的企业。腾讯因此获得了非常好的效益。
这种进入的最佳时机更多指的是成为行业领导者的时机。在创新产品出现甚至开创了新的行业时，后续进入者如果想成为该类产品的跟随者，只是想占据某个细分市场，那么当领导者及其战略意图明确后，跟随者应迅速通过模仿创新进入，力争使自己成为该细分市场的领先者。比如，小米模仿苹果成为低端智能手机，抢占智能手机的低端市场。
服务并服从于企业发展战略
进行模仿创新时，企业应选择系统性模仿创新还是局部模仿创新？面对不同竞争环境与市场，这一问题有不同的答案，需要根据企业自身发展战略与能力进行匹配性选择。
企业进行何种程度的模仿式创新取决于企业发展战略。企业如果需要全面进入被模仿企业的行业，则更多地需要系统性模仿创新，具体应用方法有移植型（如淘宝将eBay的全球电子商务模式移植到中国，并形成了超越）、引进购买型（如中国高铁通过引进与购买形成自己的知识产权）、产业协作型（如三星正在联手相关产业协作者，对苹果实现全面模仿创新）。笔者认为，目前只有三星的系统模仿创新模式能够对苹果构成威胁。
如果只是借鉴被模仿企业的局部创新，如产品性能改进型、工艺改进型、市场拓展型等，企业只需要进行局部模仿创新。这种战略很多时候只在两种情况下被采用：一是企业在某些方面比较弱，希望通过局部的模仿创新提升企业的核心竞争能力。这类企业一般会是被模仿企业所在行业中的跟随者或者小企业，也可能是其他相关行业中的企业，通过局部模仿提升自身的关键能力。二是企业与被模仿者原本属于同行业中同一级别的企业，由于被模仿者完成了创新（由于这些创新仅是微创新，也就是说将企业原有产品或者其他要素向前迈进了一步）而获得新的产品或能力，这时模仿者一般会选择局部的模仿创新。这里的局部模仿创新更多地集中在产品改进或市场推广方式中，比如，娃哈哈在跟进饮料类产品时广泛采取了这种模仿创新策略。
构建模仿式创新系统性思维
系统模仿创新看似比局部模仿创新更为重要，因为系统模仿创新的应用价值更大，但由于各个企业的需要不同，很难在企业层面界定哪种方式更好。对企业而言，模仿创新的系统性思维才是关键。
第一，在新的产品或行业中，企业更需要在系统了解模仿创新的基础上去进行模仿创新。
最先发明录像机产品、开辟录像机市场的Ampex是率先创新，而后来跟进的索尼、松下等公司则是模仿创新。但如果放在家用录像机这个细分市场，由于第一台家用录像机是由索尼公司推向市场的，因此它又成为率先创新者。而松下因为意识到该市场的巨大潜力，在模仿索尼产品的结构造型、功能原理、工艺材料及其他技术参数的同时，解决了索尼产品的最大问题——录像容量小、放映时间短——使新产品不但体积更小、放映时间更长，而且比索尼产品价格更低，从而一举超越了索尼的市场份额。
第二，在相对较为成熟的市场或行业中，企业也需要系统理解模仿创新的关键点。比如，制造企业的能力与业绩遵循这样的传导关系：组织能力（组织惯例的体系）→深层竞争力（生产效率、生产时间、合格率和开发时间）→表层竞争力（价格、通路效率、产品、广告）→业绩表现。研究表明，在资源投入方面，由于面临新技术和新市场开发的任务，率先创新者一般都把资源均衡投入到创新链的各个阶段，即前期（研究开发阶段）、中间（产品设计、工艺制造、装备）、后期（市场开发阶段）。而日本汽车业在模仿创新中把更多的资源用在中间阶段，将主要精力都放在了组织能力和深层竞争力的构筑上，这样做的好处是可以使模仿创新的投入产出最大化。
第三，搭建模仿创新的系统性平台。率先创新虽然可能收益较大，但是付出的成本也非常大。根据过去的模仿创新大国日本长期信用银行的调查显示，1955—1970年，日本机械工业引进技术及其研究、推行费用大约为30多亿美元，而所引进的国家在最初形成这些技术的研究、试验费用总额至少超过了1000亿美元。另外的研究表明，日本企业模仿创新的成本只有率先创新的50%，耗时只有率先创新的72%。如果能够搭建一个模仿创新的系统性平台，那么企业将获得非常大的收益。
腾讯显然是搭建模仿创新平台的高手，为构建中国最大的“在线生活”服务提供商，为更好地打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯进行了大量的模仿创新，虽然这些模仿并没有形成绝对的领导者竞争优势，但对腾讯的发展战略提供了足够强大的支撑，使腾讯已经初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，已经成为“中国Web2.0”的领导者。
如果你想成功，首先应该成为一个好的模仿者。99%的情况是，没有模仿，就不会有创新。而创新的本质，大多不是过于强调新技术，而是为了更贴近消费者，更好地满足消费者的潜在需求。企业应通过建立模仿创新的系统性思维，构建符合企业发展战略需要的模仿创新方式，使自己能够在模仿创新中处于领先位置进而从行业创新中获得更多收益。
模仿创新时机的选择
时机的选择对企业模仿创新的成功非常重要，进入得过早成功率并不是最高的，而进入得晚又会错过最佳模仿创新期。两位学者Lilian和Yoon针对法国7个行业、112种工业品创新的调查表明，第三至第四家进入市场的企业较第一、第二家企业的成功率更高，在导入期第三至第四家进入者成功率为87.5%，在成长期这一数字为81.82%。另外两位学者Golder和Tellis则通过对二战前后36种产品的研究发现，率先产品的失败率为47%，而早期跟随产品失败率为8%；他们的研究还表明，模仿创新企业在过半数的产品领域，一直占据着具有领导地位的平均市场份额（28%），而率先创新者的平均市场份额只有10%。
腾讯显然是模仿创新方面的最强者，它们专门成立了研究部门跟踪行业内的创新者。一旦发现较好的产品创新，立即成立一个部门进行模仿与跟踪；如果确定前景不错则成立公司，并使自己成为前三家进入该领域的企业。腾讯因此获得了非常好的效益。
这种进入的最佳时机更多指的是成为行业领导者的时机。在创新产品出现甚至开创了新的行业时，后续进入者如果想成为该类产品的跟随者，只是想占据某个细分市场，那么当领导者及其战略意图明确后，跟随者应迅速通过模仿创新进入，力争使自己成为该细分市场的领先者。比如，小米模仿苹果成为低端智能手机，抢占智能手机的低端市场。
服务并服从于企业发展战略
进行模仿创新时，企业应选择系统性模仿创新还是局部模仿创新？面对不同竞争环境与市场，这一问题有不同的答案，需要根据企业自身发展战略与能力进行匹配性选择。
企业进行何种程度的模仿式创新取决于企业发展战略。企业如果需要全面进入被模仿企业的行业，则更多地需要系统性模仿创新，具体应用方法有移植型（如淘宝将eBay的全球电子商务模式移植到中国，并形成了超越）、引进购买型（如中国高铁通过引进与购买形成自己的知识产权）、产业协作型（如三星正在联手相关产业协作者，对苹果实现全面模仿创新）。笔者认为，目前只有三星的系统模仿创新模式能够对苹果构成威胁。
如果只是借鉴被模仿企业的局部创新，如产品性能改进型、工艺改进型、市场拓展型等，企业只需要进行局部模仿创新。这种战略很多时候只在两种情况下被采用：一是企业在某些方面比较弱，希望通过局部的模仿创新提升企业的核心竞争能力。这类企业一般会是被模仿企业所在行业中的跟随者或者小企业，也可能是其他相关行业中的企业，通过局部模仿提升自身的关键能力。二是企业与被模仿者原本属于同行业中同一级别的企业，由于被模仿者完成了创新（由于这些创新仅是微创新，也就是说将企业原有产品或者其他要素向前迈进了一步）而获得新的产品或能力，这时模仿者一般会选择局部的模仿创新。这里的局部模仿创新更多地集中在产品改进或市场推广方式中，比如，娃哈哈在跟进饮料类产品时广泛采取了这种模仿创新策略。
构建模仿式创新系统性思维
系统模仿创新看似比局部模仿创新更为重要，因为系统模仿创新的应用价值更大，但由于各个企业的需要不同，很难在企业层面界定哪种方式更好。对企业而言，模仿创新的系统性思维才是关键。
第一，在新的产品或行业中，企业更需要在系统了解模仿创新的基础上去进行模仿创新。
最先发明录像机产品、开辟录像机市场的Ampex是率先创新，而后来跟进的索尼、松下等公司则是模仿创新。但如果放在家用录像机这个细分市场，由于第一台家用录像机是由索尼公司推向市场的，因此它又成为率先创新者。而松下因为意识到该市场的巨大潜力，在模仿索尼产品的结构造型、功能原理、工艺材料及其他技术参数的同时，解决了索尼产品的最大问题——录像容量小、放映时间短——使新产品不但体积更小、放映时间更长，而且比索尼产品价格更低，从而一举超越了索尼的市场份额。
第二，在相对较为成熟的市场或行业中，企业也需要系统理解模仿创新的关键点。比如，制造企业的能力与业绩遵循这样的传导关系：组织能力（组织惯例的体系）→深层竞争力（生产效率、生产时间、合格率和开发时间）→表层竞争力（价格、通路效率、产品、广告）→业绩表现。研究表明，在资源投入方面，由于面临新技术和新市场开发的任务，率先创新者一般都把资源均衡投入到创新链的各个阶段，即前期（研究开发阶段）、中间（产品设计、工艺制造、装备）、后期（市场开发阶段）。而日本汽车业在模仿创新中把更多的资源用在中间阶段，将主要精力都放在了组织能力和深层竞争力的构筑上，这样做的好处是可以使模仿创新的投入产出最大化。
第三，搭建模仿创新的系统性平台。率先创新虽然可能收益较大，但是付出的成本也非常大。根据过去的模仿创新大国日本长期信用银行的调查显示，1955—1970年，日本机械工业引进技术及其研究、推行费用大约为30多亿美元，而所引进的国家在最初形成这些技术的研究、试验费用总额至少超过了1000亿美元。另外的研究表明，日本企业模仿创新的成本只有率先创新的50%，耗时只有率先创新的72%。如果能够搭建一个模仿创新的系统性平台，那么企业将获得非常大的收益。
腾讯显然是搭建模仿创新平台的高手，为构建中国最大的“在线生活”服务提供商，为更好地打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯进行了大量的模仿创新，虽然这些模仿并没有形成绝对的领导者竞争优势，但对腾讯的发展战略提供了足够强大的支撑，使腾讯已经初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，已经成为“中国Web2.0”的领导者。
如果你想成功，首先应该成为一个好的模仿者。99%的情况是，没有模仿，就不会有创新。而创新的本质，大多不是过于强调新技术，而是为了更贴近消费者，更好地满足消费者的潜在需求。企业应通过建立模仿创新的系统性思维，构建符合企业发展战略需要的模仿创新方式，使自己能够在模仿创新中处于领先位置进而从行业创新中获得更多收益。