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摘 要：传统的成本管理模式已不再适应现代成本管理理念，精益成本管理是精益思想和成本管理的有机融合，军工科研事业单位的管理现状及经营环境决定了成本管理要上台阶，精益成本管理不仅使军工科研事业单位实现供应链成本最小的目的，也是企业实现战略目标的强有力手段。
关键词：精益成本管理；全价值链
精益成本管理是精益思想和成本管理的有机融合，它贯穿于设计、采购、物流、生产、服务和质量等产品的全价值链，以优化成本结构、降低成本为目标，从而使企业以低成本战略获得竞争优势的先进成本管理方法。军工科研事业单位是武器装备研制生产的骨干力量，具有计划经济色彩的成本管理模式导致武器装备的成本居高不下，传统的成本管理已不再适应于现代成本管理理念，内部管理及外部经营环境的压力迫使成本管理上台阶，精益成本管理不仅使军工科研事业单位实现供应链成本最小的目的，也是企业实现战略目标的强有力手段。
一、军工科研事业单位成本管理现状
1、成本设计阶段成本意识较为薄弱
成本设计是产品开发过程中进行降低成本的活动即新产品目标成本控制。在成本起因上，80%的产品成本是在产品设计阶段形成的，军工科研事业单位长期受计划经济的影响，设计人员往往只注重产品的性能技术指标，对成本的高低，售价的多少则不关心。
2、成本基础管理工作不及时不到位、导致成本信息不及时准确
军工科研事业单位的生产组织特点为多品种、小批量，各产品的工时定额与材料消耗定额制定的不完善，同时各项目定额得不到及时的修订，成本水平未能完全体现工艺水平；生产计划没有充分考虑库存产品存量，影响下达生产计划较大，“两金”占用较高等。随着竞争的日益激烈，企业的经营类型和经营风险、财务风险公随时转换，企业将面临产品生命周期不断缩短，经营活动不确定性日益显著，导致会计信息的决策有用期大大缩短，这就要求要及时提供有用的成本信息。
3、成本管理信息化应用程度不高
目前军工事业单位顺应信息化的潮流，基本从最初单一的会计核算，逐步发展到物流管理信息化、报表平台应用等阶段，极大地提升了财务管理能力和水平，但成本信息化尚未全面推广应用，生产过程中相关信息仍需在月末核算后才能得到集中反映，成本信息的滞后，已无法满足单位成本管理的要求。
4、考核机制不完善导致成本责任落实不到位
考核体系与激励机制不足，没有充分调动员工的成本管理积极性。由于基础管理水平有限，确定的成本指标依据不充分，考核针对性不强，透明度不高，现有的成本考核机制所产生的积极效应没有得到有效的发挥，成本管理人员的责任心和主动性没有调动起来。
二、军工科研事业单位推行精益成本管理的必要性
国务院批准的《关于深化国防科技工业投资体制改革的若干意见》中提出：“政府投资支持国防科技工业发展是必要的，但在社会主义市场经济条件下、也要在充分发挥市场配置资源的作用，按照科学发展观的要求，坚持统筹协调，扩大开放，引入社会资金，加强投资监管，推动国防科技工业开放式发展，这是新时期国防科技工业全面、协调、可持续发展的必然要求。”这就意味着非军工企业和民营企业可以参与军工产品的竞争，军工行业将面临激烈的竞争。
三、军工科研事业单位实现精益成本管理的途径
1、精益设计先行
科研产品的成本是设计出来的，这已成为共识，一个创新的科研产品根据有关统计数据表明：一个科研产品有50%以上是使用货架产品，也就是现成的产品；有30%以上是使用货架技术，也就是成熟技术；只有20%的部分是需要研究的，是新的技术和产品。那么控制科研产品的成本的重点也就落在了20%这部分设计上了，所以单位要进一步完善贯彻项目负责人制度。将产品经济性指标作为考核的重要指标，设计时在满足性能和使用的前提下尽可能选用通用件和通用材料，并优化设计，降低成本，采用新技术、新工艺提高劳动生产率，降低材料厂成本，提高材料利用率。
2、制定标准成本，为精益化成本管理提供目标
精益化管理的核心就是精益求精，换句话说就是持续改善，没有标准就没有改善，通过制定标准成本，使精益化成本有了具体的财务指标。在制定标准成本上升的过程一中需要对产品涉及的各个环节进行分析统计，找到可以改进的地方，并将改进预期结果制定成标准成本，通过后期的分析比对、监控改进提升精細化成本管理水平。
3、重点成本项目控制是精益化成本管理的长效机制
对单位的成本费用结构以进行分析，查找影响成本费用率的主要因素和重点产品成本，确定重点成本项目控制点与关键岗位责任人，分解落实重点成本指标如采取细化材料成本预算，军品产品前工序控制投入产出，后工序分解工序良品率，通过技术创新、定额控制、班组核算、实施精细化生产过程管控等有效
措施。
4、加快信息化建设，为精益成本管理打造坚实平台。
要构建统一、完整的信息化平台，不仅能清楚了解各项大额成本支出的请购、采购、审批、库存、和消耗的全过程，而且伴随它们的每一笔业务发生、每一笔资源消耗都能在管理过程中得到相应的反映，同时都得到有效的监控，那么对成本上升的信息反映与控制将事半功倍，也将大大提高降本增效工作效果，达到提高管理工作效益的目的。
5、建立精益成本管理责任制和目标成本考核奖励制度
公司的目标成本与目标利润相挂钩，把部门、车间、班组的成本指标与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩。明确考核体系中费用类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，员工薪酬100%和考核结果挂钩。要让员工自己算账，人人有指标，人人有期望值，有效激发全员参与改善的内生动力，调动全员工作的积极性、降本增效的自律性、参与精益成本管理的主动性。
参考文献：
[1]张世和、黄建华，精益生产管理探讨，经济师2009年10期
[2]JEFFFREY.K.LIKER.丰田企业案例-精益制造的14项管理原则.[m].2004
[3]陈绍文，精益思想——人、过程和技术的集成、管理信息化，2002（8）
关键词：精益成本管理；全价值链
精益成本管理是精益思想和成本管理的有机融合，它贯穿于设计、采购、物流、生产、服务和质量等产品的全价值链，以优化成本结构、降低成本为目标，从而使企业以低成本战略获得竞争优势的先进成本管理方法。军工科研事业单位是武器装备研制生产的骨干力量，具有计划经济色彩的成本管理模式导致武器装备的成本居高不下，传统的成本管理已不再适应于现代成本管理理念，内部管理及外部经营环境的压力迫使成本管理上台阶，精益成本管理不仅使军工科研事业单位实现供应链成本最小的目的，也是企业实现战略目标的强有力手段。
一、军工科研事业单位成本管理现状
1、成本设计阶段成本意识较为薄弱
成本设计是产品开发过程中进行降低成本的活动即新产品目标成本控制。在成本起因上，80%的产品成本是在产品设计阶段形成的，军工科研事业单位长期受计划经济的影响，设计人员往往只注重产品的性能技术指标，对成本的高低，售价的多少则不关心。
2、成本基础管理工作不及时不到位、导致成本信息不及时准确
军工科研事业单位的生产组织特点为多品种、小批量，各产品的工时定额与材料消耗定额制定的不完善，同时各项目定额得不到及时的修订，成本水平未能完全体现工艺水平；生产计划没有充分考虑库存产品存量，影响下达生产计划较大，“两金”占用较高等。随着竞争的日益激烈，企业的经营类型和经营风险、财务风险公随时转换，企业将面临产品生命周期不断缩短，经营活动不确定性日益显著，导致会计信息的决策有用期大大缩短，这就要求要及时提供有用的成本信息。
3、成本管理信息化应用程度不高
目前军工事业单位顺应信息化的潮流，基本从最初单一的会计核算，逐步发展到物流管理信息化、报表平台应用等阶段，极大地提升了财务管理能力和水平，但成本信息化尚未全面推广应用，生产过程中相关信息仍需在月末核算后才能得到集中反映，成本信息的滞后，已无法满足单位成本管理的要求。
4、考核机制不完善导致成本责任落实不到位
考核体系与激励机制不足，没有充分调动员工的成本管理积极性。由于基础管理水平有限，确定的成本指标依据不充分，考核针对性不强，透明度不高，现有的成本考核机制所产生的积极效应没有得到有效的发挥，成本管理人员的责任心和主动性没有调动起来。
二、军工科研事业单位推行精益成本管理的必要性
国务院批准的《关于深化国防科技工业投资体制改革的若干意见》中提出：“政府投资支持国防科技工业发展是必要的，但在社会主义市场经济条件下、也要在充分发挥市场配置资源的作用，按照科学发展观的要求，坚持统筹协调，扩大开放，引入社会资金，加强投资监管，推动国防科技工业开放式发展，这是新时期国防科技工业全面、协调、可持续发展的必然要求。”这就意味着非军工企业和民营企业可以参与军工产品的竞争，军工行业将面临激烈的竞争。
三、军工科研事业单位实现精益成本管理的途径
1、精益设计先行
科研产品的成本是设计出来的，这已成为共识，一个创新的科研产品根据有关统计数据表明：一个科研产品有50%以上是使用货架产品，也就是现成的产品；有30%以上是使用货架技术，也就是成熟技术；只有20%的部分是需要研究的，是新的技术和产品。那么控制科研产品的成本的重点也就落在了20%这部分设计上了，所以单位要进一步完善贯彻项目负责人制度。将产品经济性指标作为考核的重要指标，设计时在满足性能和使用的前提下尽可能选用通用件和通用材料，并优化设计，降低成本，采用新技术、新工艺提高劳动生产率，降低材料厂成本，提高材料利用率。
2、制定标准成本，为精益化成本管理提供目标
精益化管理的核心就是精益求精，换句话说就是持续改善，没有标准就没有改善，通过制定标准成本，使精益化成本有了具体的财务指标。在制定标准成本上升的过程一中需要对产品涉及的各个环节进行分析统计，找到可以改进的地方，并将改进预期结果制定成标准成本，通过后期的分析比对、监控改进提升精細化成本管理水平。
3、重点成本项目控制是精益化成本管理的长效机制
对单位的成本费用结构以进行分析，查找影响成本费用率的主要因素和重点产品成本，确定重点成本项目控制点与关键岗位责任人，分解落实重点成本指标如采取细化材料成本预算，军品产品前工序控制投入产出，后工序分解工序良品率，通过技术创新、定额控制、班组核算、实施精细化生产过程管控等有效
措施。
4、加快信息化建设，为精益成本管理打造坚实平台。
要构建统一、完整的信息化平台，不仅能清楚了解各项大额成本支出的请购、采购、审批、库存、和消耗的全过程，而且伴随它们的每一笔业务发生、每一笔资源消耗都能在管理过程中得到相应的反映，同时都得到有效的监控，那么对成本上升的信息反映与控制将事半功倍，也将大大提高降本增效工作效果，达到提高管理工作效益的目的。
5、建立精益成本管理责任制和目标成本考核奖励制度
公司的目标成本与目标利润相挂钩，把部门、车间、班组的成本指标与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩。明确考核体系中费用类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，员工薪酬100%和考核结果挂钩。要让员工自己算账，人人有指标，人人有期望值，有效激发全员参与改善的内生动力，调动全员工作的积极性、降本增效的自律性、参与精益成本管理的主动性。
参考文献：
[1]张世和、黄建华，精益生产管理探讨，经济师2009年10期
[2]JEFFFREY.K.LIKER.丰田企业案例-精益制造的14项管理原则.[m].2004
[3]陈绍文，精益思想——人、过程和技术的集成、管理信息化，2002（8）