论文部分内容阅读
摘要：随着经济全球化的发展和现代企业规模的逐步壮大，从目前国内外的研究现状可以看出，多项目管理己经成为国内外关于项目管理方面研究的一个热点。对国内外项目管理运用信息化管理系统的建设、要求、效果等方面进行分析探究并得出结论。
关键词：信息化管理；国际工程；多项目管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
引言 随着企业业务的快速发展，需要处理的信息量急剧增加，传统的项目管理模式很难适应快速增加的工作量和业务复杂程度。尤其是目前多个项目并行运作时，多部门重复劳动、流程权责不清、文档管理混乱、日程安排冲突，都大大降低了工作效率，增加了项目的不可控性和风险。而且目前这些问题随着公司的发展有越来越严重的趋势，已经被大家提到急需解决的日程上来了。而将企业的传统项目管理模式提升到信息化管理是解决上述问题的唯一有效手段。
1公司概况及多项目管理的特点
1.1公司概况
本公司成立于20世纪80年代，现隶属于国务院国资委监管的某大型中央企业集团公司，是我国建材行业实力较强的国有大型企业，集建材及建材装备的研发、生产、销售于一身，主营进出口贸易、工程总承包、设备招标以及国际知名产品总代理等业务。其海外项目市场主要覆盖：东南亚、中东和非洲市场。
近几年来，随着经济全球化的发展和公司规模的不断扩大，公司发展最为迅速的主营业务是国外工程总承包，其年营业收入占公司全年营业收入比例超过80%，但随着海外市场的迅速扩大，公司常常面临需要同时承接多个跨地域项目的情况，这既为公司的发展带来了机遇，也对公司的管理水平尤其是对多项目并行运作的管理水平提出了极大的挑战。诸如：
（1）项目组内部、各个项目组间、项目部与公司间信息沟通效率低下。
（2）各职能部门间的协作困难。
（3）公司多项目间的协同度不高，项目经理间的资源争夺严重。
针对以上公司所面临的信息沟通效率低下、项目经理间协同度问题等，本报告希望能提高公司的管理水平，提升项目实施质量，降低项目成本，提高资源共享，降低项目风险，为公司核心竞争力的提升提供一个可供选择的方案。
1.2多项目管理的特点
针对于项目型企业来说，就信息化管理方面，多项目管理至少涉及到以下几个特点：
1）、项目信息复杂性：从内部环境来说，各项目间，单个项目内部，以及项目组与公司其他职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户的信息交流，还有与其它第三方的信息沟通。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、EMAIL、网络、视频会议等方式。
2）、组织的整合性：一般单个项目管理中，项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
2信息化管理系统的建设和应用
2.1 信息化管理要求的提出
信息化管理是公司员工在工作过程中自己提出来的要求，大家都意识到了只能通过信息化管理模式才能管理好我们的日常工作和业务。其优势至少能体现在两个方面：
一方面，解决现有工作中已暴露出来的问题，提高工作效率，适应业务发展的需要。
另一方面，将有助于提升公司管理水平、公司形象和抗風险能力，适应企业信息化发展潮流。
2.2信息化管理的要求
对于一个公司来说，要想提升公司的管理水平，单从客观方面进行调整还远远不够，还需要一些配套设施和管理制度等方面的完善，只有从软硬件上都满足了条件，才能实现公司管理水平的提升，公司要想能够尽快适应新的信息化项目管理模式，还需要做好至少以下几个方面的工作：
（1）加强公司配套管理制度的建设，只有在一套完善的项目管理制度的支持下，整个项目组成员才能够团结协作为实现项目目标而努力工作，这一方面，可以聘请专业的人力资源咨询公司做人力资源相关的绩效管理方面的工作，整理出一些相关的绩效考核制度便可付诸实施；
（2）加强项目经理及项目组其他成员的培训工作，不仅仅是业务能力的培训，还有员工心理素质的培训、适应能力的培训等等。
（3）加快基础数据库、标准库和知识库的建设，为标准化和规范化的信息化管理打好基础，各部门基于信息系统开展业务联系，同时和必要的原有联系同步运转，这样可以简化部分工作流程，合并重复工作，减少管理任务冲突，且能够明确各岗位工作职责，进而减少任务延迟的人为因素，从而提高工作效率。
2.3信息化管理系统的建设
基于以上信息化管理的需求，公司开始着手信息化管理系统的建设。信息化建设总体目标定为：
以成熟的IT技术，结合企业的管理习惯，建设一套管理先进、技术成熟、满足我公司业务需求的，连结各业务及管理部门的综合信息管理平台，把公司业务、日常管理纳入信息化管理，从而进一步提升公司标准化、规范化、流程化管理水平，加强数据和信息共享，为决策层、管理层和执行层提供支持，从而引导并全面提升公司的管理水平。
通过3年时间的建设，基本完成了协同办公、公文流转、信息共享、人力资源、项目管理等涵盖公司所有业务和管理部门的信息管理系统。并从企业组织架构上引入了信息管理中心，主要是为企业的运营提供支持，主要包括了为基层执行人员使用的事物处理系统也就是OA；还包括了为中层管理人员使用的MIS系统，加快中层管理人员对信息的了解和处理问题的速度，减少中间层级的信息传递；此外更重要的是包括了为决策层提供辅助决策支持的CAS系统。采用管理信息系统的最大好处是信息交流顺畅，信息的交流不再受中间环节的干扰，员工可以越过界线与级别去寻找他所需要的东西而感觉不到他们是在破坏组织协议。这种方式能使各个部门、上下级等真正的达到项目的协同管理。通过建立有效的信息共享的网络制，各个部门产生、使用的信息资源得到充分的共享，可以优越于现有的通过电话、传真、邮件等方式处理问题；为项目管理中心实现了实时的监控和了解各个项目的情况，并从公司角度去达到多项目协同管理的公司级管理，综合考虑了人、财、物等资源的有效综合，达到多项目的成本最小化效果。
2.4信息化管理的效果分析
组织模式的变革通常有两种比较典型的形式：激进式和渐进式。而对于项目型的公司来说，多项目管理成为企业管理的重要内容，为了保证企业的稳定性，我们采用的是渐进式的优化调整，没有去进行激进式的变革。而且，是逐步的应用到部分项目中进行效果验证后进行推广。
2011年底，公司在进行年度工作总结时，多个项目经理在年度述职报告中不同程度地提到了预算超支但同时却出现了进度延误的问题，在年度总结会之后，由公司高层、项目经理以及其他部门经理一起组织了专门的项目研讨会研究问题原因并找相应的解决办法。由各参会人员分别阐述其团队在项目执行过程中遇到的问题和困难，梳理出了其中与信息化管理相关的有以下几点：
（1）项目在推进过程中，各部门协调执行比较困难，且业务处理流程过于复杂；
（2）信息不对称且无法及时共享，信息沟通和传递不及时，导致现场与国内项目组之间各自为政，缺乏统一的指挥和领导，所作的决策迟缓导致工期延误；
根据以上项目执行中的问题，及公司目前的实际情况，形成决议要求将开发出的工程项目管理信息系统，试运行到项目的实际执行过程中去；
通过做出了一些调整，并且公司从制度上给予项目一些支持，参照原有的项目执行计划在实际的执行进度基础上重新调整了新的执行计划，并且在尽可能不增加成本的前提下采取了一系列的赶工方案，到2012年在公司的半年成本预算执行总结会上，项目最新的进度和费用报表有了明显的改善，项目的执行进度基本赶上了项目初期制定的总的执行计划，费用控制上相比原执行的费用情况也有了较明显的改善。究其主要原因是：通过一系列的调整，增强了项目的执行监督控制力度，及时的采取了成本和进度纠偏措施，通过项目管理信息系统的使用，加大了大家项目共享程度，简化了项目业务流程，提高了项目运作的效率。
当然，我们知道，由于项目管理的复杂性，且项目本身的单一不可复制性，我们也不能绝对地认定项目的改进完全是因为信息化管理的应用；而且对于项目的成功考核标准也很难界定，影响项目的因素太多，有项目经理的水平、团队的整体素质、项目干系人的配合程度等等太多决定因素，而不仅仅是一个项目管理的某一方面所完全决定的。
3结论
针对当前项目型企业多项目同时运作过程中存在的问题，本文论述了多项目管理研究的内在需求，根据多项目管理的特点以及与信息化管理的优点和相关理论，对公司现有的多项目管理模式进行了优化和调整，引入了信息管理系统和信息管理中心，也分析了引入信息管理中心在项目管理中的实际效果，此外对于信息化管理需要相应的要求做出了探讨。
研究成果表明：在多项目管理中引入了信息化管理的概念，使其能有效地解决多项目管理的沟通、信息共享、业务复杂等问题，可以极大地提高企业的管理水平和效率，从而增强企业同时承接多个项目的能力。通过本文的研究，信息化管理在多项目管理上的应用具有一定的推广意义，可以为具有类似工程总承包业务的企业提供多项目管理模式的参考。
参考文献：
[1]林晶晶. 企业多项目管理中的人力资源配置研究[D]. 成都：西南交通大学硕士学位论文， 2006.
[2]褚宏涛. XX公司多项目管理组织机构设置的应用研究[D]. 昆明：昆明理工大学，2008.
[3]张华. 多项目管理，项目管理者联盟[M]，2004年7月.07.
关键词：信息化管理；国际工程；多项目管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
引言 随着企业业务的快速发展，需要处理的信息量急剧增加，传统的项目管理模式很难适应快速增加的工作量和业务复杂程度。尤其是目前多个项目并行运作时，多部门重复劳动、流程权责不清、文档管理混乱、日程安排冲突，都大大降低了工作效率，增加了项目的不可控性和风险。而且目前这些问题随着公司的发展有越来越严重的趋势，已经被大家提到急需解决的日程上来了。而将企业的传统项目管理模式提升到信息化管理是解决上述问题的唯一有效手段。
1公司概况及多项目管理的特点
1.1公司概况
本公司成立于20世纪80年代，现隶属于国务院国资委监管的某大型中央企业集团公司，是我国建材行业实力较强的国有大型企业，集建材及建材装备的研发、生产、销售于一身，主营进出口贸易、工程总承包、设备招标以及国际知名产品总代理等业务。其海外项目市场主要覆盖：东南亚、中东和非洲市场。
近几年来，随着经济全球化的发展和公司规模的不断扩大，公司发展最为迅速的主营业务是国外工程总承包，其年营业收入占公司全年营业收入比例超过80%，但随着海外市场的迅速扩大，公司常常面临需要同时承接多个跨地域项目的情况，这既为公司的发展带来了机遇，也对公司的管理水平尤其是对多项目并行运作的管理水平提出了极大的挑战。诸如：
（1）项目组内部、各个项目组间、项目部与公司间信息沟通效率低下。
（2）各职能部门间的协作困难。
（3）公司多项目间的协同度不高，项目经理间的资源争夺严重。
针对以上公司所面临的信息沟通效率低下、项目经理间协同度问题等，本报告希望能提高公司的管理水平，提升项目实施质量，降低项目成本，提高资源共享，降低项目风险，为公司核心竞争力的提升提供一个可供选择的方案。
1.2多项目管理的特点
针对于项目型企业来说，就信息化管理方面，多项目管理至少涉及到以下几个特点：
1）、项目信息复杂性：从内部环境来说，各项目间，单个项目内部，以及项目组与公司其他职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户的信息交流，还有与其它第三方的信息沟通。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、EMAIL、网络、视频会议等方式。
2）、组织的整合性：一般单个项目管理中，项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
2信息化管理系统的建设和应用
2.1 信息化管理要求的提出
信息化管理是公司员工在工作过程中自己提出来的要求，大家都意识到了只能通过信息化管理模式才能管理好我们的日常工作和业务。其优势至少能体现在两个方面：
一方面，解决现有工作中已暴露出来的问题，提高工作效率，适应业务发展的需要。
另一方面，将有助于提升公司管理水平、公司形象和抗風险能力，适应企业信息化发展潮流。
2.2信息化管理的要求
对于一个公司来说，要想提升公司的管理水平，单从客观方面进行调整还远远不够，还需要一些配套设施和管理制度等方面的完善，只有从软硬件上都满足了条件，才能实现公司管理水平的提升，公司要想能够尽快适应新的信息化项目管理模式，还需要做好至少以下几个方面的工作：
（1）加强公司配套管理制度的建设，只有在一套完善的项目管理制度的支持下，整个项目组成员才能够团结协作为实现项目目标而努力工作，这一方面，可以聘请专业的人力资源咨询公司做人力资源相关的绩效管理方面的工作，整理出一些相关的绩效考核制度便可付诸实施；
（2）加强项目经理及项目组其他成员的培训工作，不仅仅是业务能力的培训，还有员工心理素质的培训、适应能力的培训等等。
（3）加快基础数据库、标准库和知识库的建设，为标准化和规范化的信息化管理打好基础，各部门基于信息系统开展业务联系，同时和必要的原有联系同步运转，这样可以简化部分工作流程，合并重复工作，减少管理任务冲突，且能够明确各岗位工作职责，进而减少任务延迟的人为因素，从而提高工作效率。
2.3信息化管理系统的建设
基于以上信息化管理的需求，公司开始着手信息化管理系统的建设。信息化建设总体目标定为：
以成熟的IT技术，结合企业的管理习惯，建设一套管理先进、技术成熟、满足我公司业务需求的，连结各业务及管理部门的综合信息管理平台，把公司业务、日常管理纳入信息化管理，从而进一步提升公司标准化、规范化、流程化管理水平，加强数据和信息共享，为决策层、管理层和执行层提供支持，从而引导并全面提升公司的管理水平。
通过3年时间的建设，基本完成了协同办公、公文流转、信息共享、人力资源、项目管理等涵盖公司所有业务和管理部门的信息管理系统。并从企业组织架构上引入了信息管理中心，主要是为企业的运营提供支持，主要包括了为基层执行人员使用的事物处理系统也就是OA；还包括了为中层管理人员使用的MIS系统，加快中层管理人员对信息的了解和处理问题的速度，减少中间层级的信息传递；此外更重要的是包括了为决策层提供辅助决策支持的CAS系统。采用管理信息系统的最大好处是信息交流顺畅，信息的交流不再受中间环节的干扰，员工可以越过界线与级别去寻找他所需要的东西而感觉不到他们是在破坏组织协议。这种方式能使各个部门、上下级等真正的达到项目的协同管理。通过建立有效的信息共享的网络制，各个部门产生、使用的信息资源得到充分的共享，可以优越于现有的通过电话、传真、邮件等方式处理问题；为项目管理中心实现了实时的监控和了解各个项目的情况，并从公司角度去达到多项目协同管理的公司级管理，综合考虑了人、财、物等资源的有效综合，达到多项目的成本最小化效果。
2.4信息化管理的效果分析
组织模式的变革通常有两种比较典型的形式：激进式和渐进式。而对于项目型的公司来说，多项目管理成为企业管理的重要内容，为了保证企业的稳定性，我们采用的是渐进式的优化调整，没有去进行激进式的变革。而且，是逐步的应用到部分项目中进行效果验证后进行推广。
2011年底，公司在进行年度工作总结时，多个项目经理在年度述职报告中不同程度地提到了预算超支但同时却出现了进度延误的问题，在年度总结会之后，由公司高层、项目经理以及其他部门经理一起组织了专门的项目研讨会研究问题原因并找相应的解决办法。由各参会人员分别阐述其团队在项目执行过程中遇到的问题和困难，梳理出了其中与信息化管理相关的有以下几点：
（1）项目在推进过程中，各部门协调执行比较困难，且业务处理流程过于复杂；
（2）信息不对称且无法及时共享，信息沟通和传递不及时，导致现场与国内项目组之间各自为政，缺乏统一的指挥和领导，所作的决策迟缓导致工期延误；
根据以上项目执行中的问题，及公司目前的实际情况，形成决议要求将开发出的工程项目管理信息系统，试运行到项目的实际执行过程中去；
通过做出了一些调整，并且公司从制度上给予项目一些支持，参照原有的项目执行计划在实际的执行进度基础上重新调整了新的执行计划，并且在尽可能不增加成本的前提下采取了一系列的赶工方案，到2012年在公司的半年成本预算执行总结会上，项目最新的进度和费用报表有了明显的改善，项目的执行进度基本赶上了项目初期制定的总的执行计划，费用控制上相比原执行的费用情况也有了较明显的改善。究其主要原因是：通过一系列的调整，增强了项目的执行监督控制力度，及时的采取了成本和进度纠偏措施，通过项目管理信息系统的使用，加大了大家项目共享程度，简化了项目业务流程，提高了项目运作的效率。
当然，我们知道，由于项目管理的复杂性，且项目本身的单一不可复制性，我们也不能绝对地认定项目的改进完全是因为信息化管理的应用；而且对于项目的成功考核标准也很难界定，影响项目的因素太多，有项目经理的水平、团队的整体素质、项目干系人的配合程度等等太多决定因素，而不仅仅是一个项目管理的某一方面所完全决定的。
3结论
针对当前项目型企业多项目同时运作过程中存在的问题，本文论述了多项目管理研究的内在需求，根据多项目管理的特点以及与信息化管理的优点和相关理论，对公司现有的多项目管理模式进行了优化和调整，引入了信息管理系统和信息管理中心，也分析了引入信息管理中心在项目管理中的实际效果，此外对于信息化管理需要相应的要求做出了探讨。
研究成果表明：在多项目管理中引入了信息化管理的概念，使其能有效地解决多项目管理的沟通、信息共享、业务复杂等问题，可以极大地提高企业的管理水平和效率，从而增强企业同时承接多个项目的能力。通过本文的研究，信息化管理在多项目管理上的应用具有一定的推广意义，可以为具有类似工程总承包业务的企业提供多项目管理模式的参考。
参考文献：
[1]林晶晶. 企业多项目管理中的人力资源配置研究[D]. 成都：西南交通大学硕士学位论文， 2006.
[2]褚宏涛. XX公司多项目管理组织机构设置的应用研究[D]. 昆明：昆明理工大学，2008.
[3]张华. 多项目管理，项目管理者联盟[M]，2004年7月.07.