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【摘要】在企业的不同发展阶段中，成本控制和管理都处于非常重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品价格高低的主要因素是成本的高低。企业进行成本控制活动时，可以事先限制各项费用和各种消耗的发生，有计划有目的地控制成本的形成，使成本不超过预算的标准，达到降低成本，提高企业经济效益与利益最大化的目的。
【关键词】成本控制；成本管理；事前控制；日常控制；事后控制
最近对两家为一汽配套的民营企业进行考察发现，这些民营企业尽管年销售收入都突破亿元，可由于民营企业基本都是由小到大发展起来的，己明显先天不足，无论管理水平和人员素质，都无法适应大工业企业发展的步伐。作为多年从事财务工作的管理人员，我更关注这些民营企业的成本管理和成本控制。
我们知道，在企业的不同发展阶段中，成本控制和管理都处于非常重要的地位。决定产品价格的主要因素是成本，因为只有成本费用下降了，才有可能使产品的价格下降，使企业在现代激烈的市场竞争中立于不败之地，此时，成本控制在成本管理中发挥着不可忽视的作用。企业进行成本控制活动时，可以事先限制各项费用和各种消耗的发生，有计划有目的地控制成本的形成，使成本不超过预算的标准，达到降低成本，提高企业经济效益与利益最大化的目的。为了发挥成本控制的作用，应着重做好各方面的工作。可现在的民营企业大多忽视了这方面的管理。出现这种状况，我觉得主要有以下几个原因：一是大部分民营企业都是通过由小到大的过程发展的，其管理人员的思想观念和管理方式还没有脱离小作坊的形式，在我考察的一个生产汽车线束的企业里，无论是财务人员、生产管理人员，对企业高速发展根本就不适应，其传统观念很强，新的技术定额、看板配料及工艺流程只限于书面，无论是生产还是进销存，都存在很大的随意性，有现成的ERP程序，嫌费事，所有票据全是手工传递，有时产品都己经出厂，生产记录、领料、入库单还没有，我抽查了一下半成品，居然没有一个人能说清楚数量。这种现象在民营企业有很大的普遍性，所以我说，成本控制是民营企业的一道坎。
那么，民营企业如何摆脱困境哪？我个人认为除了引进人才、提高管理水平外，从财务部门的角度，应当作好如下几项工作。当然，这里只就财务管理中的成本控制提出我的几点建议，而且，这些建议也只限于业务层面：
一、加强成本的事前控制
（一）制定行之有效的成本控制标准
主要是在产品进入生产线之前，对影响成本的各有关因素进行全面细致地分析研究，制定出一套符合本企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，层层分解到各责任单位及部门。对那些能够进行有效控制的费用支出的管理办法，要认真执行，做到硬指标，硬任务坚决执行到底，奖罚激励措施同时并举，做到真正能使该降的费用必须也一定要降下来，真正地降低产品成本费用，树立全体员工攻克难关的信心，使成本管理深入到每一名员工的头脑，时刻不忘节约成本。该制度的制定应尽可能符合本行业规范要求，并且可以计量，能够清晰展示，一目了然，具有考核的价值。
（二）成本控制的归口、分级责任制度的制定
在成本控制的归口负责制下，各个职能部门在成本控制和管理方面分别承担一定的责任。其中，生产部门主要负责生产任务的计划下达及安排，确保产量能够按计划完成；供应销售部门负责制定物资储备定额，，节约物资的采购、保管费用，控制物资的消耗起到重要的作用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定定额标准，充分利用工时，提高劳动生产率，控制不必要的开支；机电部门负责制定设备利用定额，定期检查设备的运转情况，及时维修和保养，发挥设备本身最大的潜力。动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗水平，降低成本；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。
（三）制定切实可行的目标责任成本
目标责任的目的是通过实行管理和控制来促使企业全体员工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应是根据企业的行业标准制定的，具有可行性，经过努力是可以达到的，而不是一种可望不可及的虚假目标，这样才能增强企业员工的信心，共同努力实现目标责任成本。
二、强化成本的日常控制
（一）对原材料的控制
对原材料的控制，应从两方面入手：一是原材料定额消耗量的控制，二是原材料单价的控制，而应以对原材料定额消耗的控制为主。
要控制材料定额消耗量，必须严格按照材料的定额标准进行发料，制定发料制度，严禁形成浪费。各部门在产品需要的定额内进行领料，如超过定额则必须经过授权批准手续，采用超额领料单进行审批；对材料消耗总量也要严格控制管理，对各种定额随着设备的更新要不断的修正，测定消耗的变化，随时修正定额消耗量，达到降低消耗，控制成本的目的。
对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订采购合同时，在保证质量的合规性，采购数量的真实性的前提下，保证采购价格的合理性。（2）企业应当建立采购申请制度，对于超预算和预算外的采购项目，应先履行预算调整程序，由相应审批人员审批后，再办理请购手续，财务部门严格审定材料采购单价，防止购入质次价高的材料。（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。
对价格上涨幅度较大的材料，实行单项重点控制，尤其对生产过程中需要的主要材料，要实行跟踪控制和考核，每月对一种或一种以上的主要材料消耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，能自给自足的绝不外购，以节约成本。
（二）对工资的控制
对工资的控制，一是控制企业工资分配总量，保持工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度；二是优化企业内部工资分配结构，体现公平、效率的原则。
在日常生产中，应根据工时或产量定额标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，两者之间的差异和差异的形成具体原因，把责任落到实处，把这些差异反馈到责任部门，以便结合具体情况，及时制订更新措施。 企业必须按照本单位劳资部门制定的工资标准核发工资，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对各责任部门下达工资基金计划指标，严格控制工资基金的支出，定期考核。财务部门一定要配合劳动部门，监督各部门严格遵守定额定员的编制，按实际发生的业务量来计算奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要符合实际情况，有领导签字属实，严格控制。
（三）对制造费用的控制
对制造费用的控制，应从三方面来入手：1.有效利用生产能力；2.提高工作效率；3.降低消耗水平。
制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标明细表，细化到各种消耗支出，控制费用开支。每月月初，对固定费用和变动费用严格控制开支标准，财务部门对费用的使用情况及时进行检查。
实行费用指标归口分级管理，明确落实责任单位。实行这一控制方法时，应根据费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干明细指标，下达给班组以及个人，由他们自已根据本部门的具体情况控制使用。财务部门对各个责任单位的执行情况进行汇总考核。
三、发挥成本事后控制的作用
成本费用的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。事后成本分析是为下期生产决策提供信息，总结实际成本高低原因。
（一）形成一个正式的成本控制报告制度
每月应向企业有关部门报送成本控制报告，因成本控制报告是自下而上逐级编制的，所以，成本控制报告的主要内容应同责任单位承担的成本责任保持一致性，还要突出重要的信息，同岗位责任制相联系，可控费用与不可控费用区分开来。报告的形式一般采用表格的形式，配以文字说明。将责任单位的实际消耗量，同应达到的标准定额相比较，则责任单位的工作质量反映在两者的差异上。各部门负责人根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，对继续深入调查的重点指明了方向，有效采取各种措施解决出现的问题等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材料消耗、工资和水电等明细费用及时收集、汇总编制成成本快报，供各责任部门参考。
（二）开展成本差异调查，尽快采取措施缩小偏差
企业管理层在对成本进行控制管理时，会注意到目标责任成本控制的差异，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取何种措施。那么，就应该有目的性地采取纠正措施，落实责任，分别实际情况，提出改进措施。对于差异较大项目的改进，可组织人员进行细致认真的研究和探讨，提出的解决途径，然后进行对比分析，确定最佳方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。
（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物质利益紧密结合
具体来说，把责任成本指标纳入考核指标，同时必须建立健全奖惩机制，这是一个全员参与的过程。根据不同的需求设定不同的激励方式，努力激发员工的参与意识和积极性。
成本管理和成本控制的优劣，意味着企业企业能否生存和发展、能否在竞争中占有优势。因此，企业的管理者应将成本管理作为企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营中实践中起着相当重要的作用的企业的实际出发，以科学为导向，尽早树立成本管理理念，实施有效的成本管理办法，努力形成自己的成本竞争优势，通过行之有效的成本管理策略不断创造自己的经营佳绩。
参考文献
[1]王盛祥.成本会计[M].长春:吉林科学技术出版社(第5版),1999:40-49.
[2]贾珍丽.如何建立现代成本管理制度[J].财会通讯,2004 (8).
[3]余绪缨,蔡淑娥.管理会计[M].北京:中国财政经济出版社,2000:75-95.
[4]李克斌.降低成本费用的有效途径探寻[J].财会通讯,2004(9).
[5]林继肯.成本管理理论与方法研究[M].大连:东北财大出版社,1998.
[6]刘巍.加强成本管理,提高经营效益[J].商业会计,2003(12).
[7]杜春兰.成本控制工作浅谈[J].城市建设与商业网点, 2009(5).
[8]吴伯涛.企业成本费用控制初探[J].北方经贸,2009(10).
[9]李玲.实施成本控制的几个环节[J].中国质量,2009(5).
[10]彭艳芳.再谈企业成本控制[J].中小企业管理与科技, 2008(7).
作者简介：王清涛（1971—），女，吉林长春人，长春公路客运集团有限公司会计师，从事会计、主管会计工作。
【关键词】成本控制；成本管理；事前控制；日常控制；事后控制
最近对两家为一汽配套的民营企业进行考察发现，这些民营企业尽管年销售收入都突破亿元，可由于民营企业基本都是由小到大发展起来的，己明显先天不足，无论管理水平和人员素质，都无法适应大工业企业发展的步伐。作为多年从事财务工作的管理人员，我更关注这些民营企业的成本管理和成本控制。
我们知道，在企业的不同发展阶段中，成本控制和管理都处于非常重要的地位。决定产品价格的主要因素是成本，因为只有成本费用下降了，才有可能使产品的价格下降，使企业在现代激烈的市场竞争中立于不败之地，此时，成本控制在成本管理中发挥着不可忽视的作用。企业进行成本控制活动时，可以事先限制各项费用和各种消耗的发生，有计划有目的地控制成本的形成，使成本不超过预算的标准，达到降低成本，提高企业经济效益与利益最大化的目的。为了发挥成本控制的作用，应着重做好各方面的工作。可现在的民营企业大多忽视了这方面的管理。出现这种状况，我觉得主要有以下几个原因：一是大部分民营企业都是通过由小到大的过程发展的，其管理人员的思想观念和管理方式还没有脱离小作坊的形式，在我考察的一个生产汽车线束的企业里，无论是财务人员、生产管理人员，对企业高速发展根本就不适应，其传统观念很强，新的技术定额、看板配料及工艺流程只限于书面，无论是生产还是进销存，都存在很大的随意性，有现成的ERP程序，嫌费事，所有票据全是手工传递，有时产品都己经出厂，生产记录、领料、入库单还没有，我抽查了一下半成品，居然没有一个人能说清楚数量。这种现象在民营企业有很大的普遍性，所以我说，成本控制是民营企业的一道坎。
那么，民营企业如何摆脱困境哪？我个人认为除了引进人才、提高管理水平外，从财务部门的角度，应当作好如下几项工作。当然，这里只就财务管理中的成本控制提出我的几点建议，而且，这些建议也只限于业务层面：
一、加强成本的事前控制
（一）制定行之有效的成本控制标准
主要是在产品进入生产线之前，对影响成本的各有关因素进行全面细致地分析研究，制定出一套符合本企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，层层分解到各责任单位及部门。对那些能够进行有效控制的费用支出的管理办法，要认真执行，做到硬指标，硬任务坚决执行到底，奖罚激励措施同时并举，做到真正能使该降的费用必须也一定要降下来，真正地降低产品成本费用，树立全体员工攻克难关的信心，使成本管理深入到每一名员工的头脑，时刻不忘节约成本。该制度的制定应尽可能符合本行业规范要求，并且可以计量，能够清晰展示，一目了然，具有考核的价值。
（二）成本控制的归口、分级责任制度的制定
在成本控制的归口负责制下，各个职能部门在成本控制和管理方面分别承担一定的责任。其中，生产部门主要负责生产任务的计划下达及安排，确保产量能够按计划完成；供应销售部门负责制定物资储备定额，，节约物资的采购、保管费用，控制物资的消耗起到重要的作用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定定额标准，充分利用工时，提高劳动生产率，控制不必要的开支；机电部门负责制定设备利用定额，定期检查设备的运转情况，及时维修和保养，发挥设备本身最大的潜力。动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗水平，降低成本；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。
（三）制定切实可行的目标责任成本
目标责任的目的是通过实行管理和控制来促使企业全体员工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应是根据企业的行业标准制定的，具有可行性，经过努力是可以达到的，而不是一种可望不可及的虚假目标，这样才能增强企业员工的信心，共同努力实现目标责任成本。
二、强化成本的日常控制
（一）对原材料的控制
对原材料的控制，应从两方面入手：一是原材料定额消耗量的控制，二是原材料单价的控制，而应以对原材料定额消耗的控制为主。
要控制材料定额消耗量，必须严格按照材料的定额标准进行发料，制定发料制度，严禁形成浪费。各部门在产品需要的定额内进行领料，如超过定额则必须经过授权批准手续，采用超额领料单进行审批；对材料消耗总量也要严格控制管理，对各种定额随着设备的更新要不断的修正，测定消耗的变化，随时修正定额消耗量，达到降低消耗，控制成本的目的。
对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订采购合同时，在保证质量的合规性，采购数量的真实性的前提下，保证采购价格的合理性。（2）企业应当建立采购申请制度，对于超预算和预算外的采购项目，应先履行预算调整程序，由相应审批人员审批后，再办理请购手续，财务部门严格审定材料采购单价，防止购入质次价高的材料。（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。
对价格上涨幅度较大的材料，实行单项重点控制，尤其对生产过程中需要的主要材料，要实行跟踪控制和考核，每月对一种或一种以上的主要材料消耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，能自给自足的绝不外购，以节约成本。
（二）对工资的控制
对工资的控制，一是控制企业工资分配总量，保持工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度；二是优化企业内部工资分配结构，体现公平、效率的原则。
在日常生产中，应根据工时或产量定额标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，两者之间的差异和差异的形成具体原因，把责任落到实处，把这些差异反馈到责任部门，以便结合具体情况，及时制订更新措施。 企业必须按照本单位劳资部门制定的工资标准核发工资，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对各责任部门下达工资基金计划指标，严格控制工资基金的支出，定期考核。财务部门一定要配合劳动部门，监督各部门严格遵守定额定员的编制，按实际发生的业务量来计算奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要符合实际情况，有领导签字属实，严格控制。
（三）对制造费用的控制
对制造费用的控制，应从三方面来入手：1.有效利用生产能力；2.提高工作效率；3.降低消耗水平。
制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标明细表，细化到各种消耗支出，控制费用开支。每月月初，对固定费用和变动费用严格控制开支标准，财务部门对费用的使用情况及时进行检查。
实行费用指标归口分级管理，明确落实责任单位。实行这一控制方法时，应根据费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干明细指标，下达给班组以及个人，由他们自已根据本部门的具体情况控制使用。财务部门对各个责任单位的执行情况进行汇总考核。
三、发挥成本事后控制的作用
成本费用的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。事后成本分析是为下期生产决策提供信息，总结实际成本高低原因。
（一）形成一个正式的成本控制报告制度
每月应向企业有关部门报送成本控制报告，因成本控制报告是自下而上逐级编制的，所以，成本控制报告的主要内容应同责任单位承担的成本责任保持一致性，还要突出重要的信息，同岗位责任制相联系，可控费用与不可控费用区分开来。报告的形式一般采用表格的形式，配以文字说明。将责任单位的实际消耗量，同应达到的标准定额相比较，则责任单位的工作质量反映在两者的差异上。各部门负责人根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，对继续深入调查的重点指明了方向，有效采取各种措施解决出现的问题等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材料消耗、工资和水电等明细费用及时收集、汇总编制成成本快报，供各责任部门参考。
（二）开展成本差异调查，尽快采取措施缩小偏差
企业管理层在对成本进行控制管理时，会注意到目标责任成本控制的差异，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取何种措施。那么，就应该有目的性地采取纠正措施，落实责任，分别实际情况，提出改进措施。对于差异较大项目的改进，可组织人员进行细致认真的研究和探讨，提出的解决途径，然后进行对比分析，确定最佳方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。
（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物质利益紧密结合
具体来说，把责任成本指标纳入考核指标，同时必须建立健全奖惩机制，这是一个全员参与的过程。根据不同的需求设定不同的激励方式，努力激发员工的参与意识和积极性。
成本管理和成本控制的优劣，意味着企业企业能否生存和发展、能否在竞争中占有优势。因此，企业的管理者应将成本管理作为企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营中实践中起着相当重要的作用的企业的实际出发，以科学为导向，尽早树立成本管理理念，实施有效的成本管理办法，努力形成自己的成本竞争优势，通过行之有效的成本管理策略不断创造自己的经营佳绩。
参考文献
[1]王盛祥.成本会计[M].长春:吉林科学技术出版社(第5版),1999:40-49.
[2]贾珍丽.如何建立现代成本管理制度[J].财会通讯,2004 (8).
[3]余绪缨,蔡淑娥.管理会计[M].北京:中国财政经济出版社,2000:75-95.
[4]李克斌.降低成本费用的有效途径探寻[J].财会通讯,2004(9).
[5]林继肯.成本管理理论与方法研究[M].大连:东北财大出版社,1998.
[6]刘巍.加强成本管理,提高经营效益[J].商业会计,2003(12).
[7]杜春兰.成本控制工作浅谈[J].城市建设与商业网点, 2009(5).
[8]吴伯涛.企业成本费用控制初探[J].北方经贸,2009(10).
[9]李玲.实施成本控制的几个环节[J].中国质量,2009(5).
[10]彭艳芳.再谈企业成本控制[J].中小企业管理与科技, 2008(7).
作者简介：王清涛（1971—），女，吉林长春人，长春公路客运集团有限公司会计师，从事会计、主管会计工作。