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许多企业在员工激励实践中，都会设计一些荣誉性激励的制度，以期达到与货币化激励结合起来发挥对员工的激励效果。
然而在荣誉性激励的实施过程中，企业管理者们常常发现，荣誉性激励越来越难以产生预期中的效果，甚至在一些情况下员工对荣誉性激励似乎完全不在意。
而在如何解释这种荣誉性激励失效的现象上，人们常见的一种说法是将其归结为时代的变化。
随着市场经济在中国的发展，中国人在社会价值观念上的变迁，以及企业员工的绩效考核结果越来越明确地与个人薪酬挂钩，企业员工被认为越来越多地关注物质利益。
一些观点甚至认为，这是中国社会宏观层面价值观在企业层面的映射，因为财富已经成为人们衡量个体成功的重要尺度，因而精神层面的激励与货币化激励手段相比，就变得不那么重要了。
这种归因是否能够真正解释荣誉性激励的失效问题？事实上，这种归因存在着逻辑上的问题。
我们可以看看西方企业的管理实践。尽管从欧美等发达经济体中的企业来看，它们所处的环境是成熟的市场经济体系，并且绩效考核体系也非常强调货币化激励手段，但荣誉性激励仍然被许多企业大量运用，且从一些西方大公司的管理实践来看，也产生了较好的激励效果。
我们还可以把目光投向上个世纪五六十年代的中国。自1950年我国召开第一届全国劳动模范大会之后，劳动模范和先进工作者就成为许多工厂和单位的荣誉性称号了。尽管当时这些荣誉性激励并没有太多的物质奖励相互关联。
当时发放给劳动模范或先进工作者的常常只是印有荣誉称号和年份的毛巾或搪瓷茶杯，但对于当时很多人而言，这是一种很有意义和价值的激励。
这些年来，时间似乎改变了很多东西，令人回望历史时不由地会心生感慨。然而，这究竟是一种时代变迁造成的不可逆转的改变，还是我们在荣誉性激励的运用上存在着方法上的偏差而导致？
更进一步地，我们可以思考这样一个问题：在今天这个时代，如果我们是企业的管理者，要如何才能让荣誉性激励重新产生对员工的激励效果？
荣誉性激励效果的产生，需要三个重要的基础条件：
首先，荣誉性激励的授予，需要基于一个清晰可见的、合理的且被组织中个体普遍认同的逻辑。
也就是说，当组织中的个体被授予荣誉性激励时，组织中的成员需要知道这种荣誉性激励的获得背后是基于什么样的规则和标准。只有这样，人们才能对这种激励措施背后的合理性进行判断。
例如一些企业为员工设立了“年度创新员工”的荣誉性激励，但是其选择过程和标准并没有明确地在企业内部进行公布，而是由企业的高管团队采取内部讨论的方式来确定，在确定之后再在企业员工大会上予以公布和表彰。
尽管这些高管们在讨论人选的时候或许是秉持公正之心的，但由于其过程和标准的不够透明，员工们可能会给予各种可能性的解读，最后甚至会产生有偏的认知。
进一步地，这种选择过程、规则和标准需要得到组织中个体的普遍认同，这样才能建立组织内部的合法性。不过，即使是得到了组织内部许多成员的认同，也并不必然這种做法是合理的，从而也不必然意味着这样的做法会产生出激励的效果。
例如，在一些企业，在各个部门推选荣誉性称号的人选时，他们常常按照以往的惯例采用轮流的方式来分配名额。尽管这种惯例在组织内部被大量地施行，但对于很多员工而言，内心深处并不会认可这样产生的人选，因而也就难以真正认同这些荣誉性称号的价值。
毫无疑问，判断人选产生规则合理性的最好判断标准，就是这种规则是否体现了这样的一个基本原则——荣誉性激励应该授予那些为组织创造了更多价值的员工。
其次，荣誉性激励需要用仪式感来强化其在组织内部的价值认同。
仪式感主要是从两个方面来进行具体的呈现：一方面，仪式感可以通过一些可见的细节、载体来具象化;另一方面，可以通过具有象征意义的过程或仪式来强化其价值感。
中国古代对仪式感的注重是由来已久的。例如弹奏古琴之前，须得焚香、盥手、更衣的做派。又譬如利玛窦描述道，“中国人还可以根据官员们公开出面时用以遮阳的伞（注：指伞的颜色与数量）来分别他们的官阶…还可以根据他们的交通工具的样式来区别他们（注：例如轿夫的数量也代表了他们的等级）…另还有其他办法可以区别官职和品级的尊贵：例如根据旗帜、三角旗和香炉，或根据高官出巡时叱咤开路的护卫人数。”
在企业针对荣誉性激励的仪式感设计上，通常可以采取的做法包括：
（1）为这些荣誉性激励设计一些徽章、图案或奖牌等，上面可以有荣誉称号获得者的姓名以及获得年份，在材质、图案、细节上体现出精致的设计感;
（2）授予的过程有首先设定的正式程序;
（3）参加者（尤其是公司的管理层）要求穿着正装，或者是一些具有仪式感的长袍;
（4）常常会邀请荣誉称号获得者的家属或亲朋好友参与见证;
（5）用文字、照片及影像形式予以记录并保存在公司的历史文件或陈列室中。
尤其是在一些大公司中，普通员工在平时是不大有机会与公司高层管理者进行近距离的交流的。因此，通过特定的仪式，可以让员工们产生发自于内心的价值感，例如与公司高层管理者一起拍照留念，以及进行简短的交谈等。
最后，赋予荣誉性激励以相对稀缺性的价值也是强化荣誉性激励效果的有效手段。
这种相对稀缺性在大多数情况下是通过数量上的稀缺性来实现的。
以华为公司为例，为激励员工，公司设立了金牌奖，作为授予员工的最高荣誉性奖励，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队（每400人1个）和个人（每100人1位）。2017年公司共评选出1785名金牌个人，574个金牌团队。
当然，相对稀缺性并不意味着在员工的奖励上一定必须将数量限定在较少的人数上。
同样以华为公司为例，2015年华为启动了“明日之星”奖励计划，在全球华为员工中通过民主评选方式选出第一届“明日之星”36058名（含中方员工29257人，海外本地员工6801人）。从数量上来看，这个奖励覆盖的员工数量在总体比例上是比较高的。那么如何来体现出这个荣誉性奖励的价值感呢？
为此，华为第一届“明日之星”的玛雅女神奖牌是由诞生于公元864年的巴黎造币厂来专门设计和制作的。巴黎造币厂也是是欧洲最大的货币发行机构之一，曾为法国铸造欧元流通硬币。
与此同时，将荣誉性激励与货币化激励以及员工晋升机会相互结合，也是增加荣誉性激励价值的常见方法。（作者为浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授 来源：经理人）
然而在荣誉性激励的实施过程中，企业管理者们常常发现，荣誉性激励越来越难以产生预期中的效果，甚至在一些情况下员工对荣誉性激励似乎完全不在意。
而在如何解释这种荣誉性激励失效的现象上，人们常见的一种说法是将其归结为时代的变化。
随着市场经济在中国的发展，中国人在社会价值观念上的变迁，以及企业员工的绩效考核结果越来越明确地与个人薪酬挂钩，企业员工被认为越来越多地关注物质利益。
一些观点甚至认为，这是中国社会宏观层面价值观在企业层面的映射，因为财富已经成为人们衡量个体成功的重要尺度，因而精神层面的激励与货币化激励手段相比，就变得不那么重要了。
这种归因是否能够真正解释荣誉性激励的失效问题？事实上，这种归因存在着逻辑上的问题。
我们可以看看西方企业的管理实践。尽管从欧美等发达经济体中的企业来看，它们所处的环境是成熟的市场经济体系，并且绩效考核体系也非常强调货币化激励手段，但荣誉性激励仍然被许多企业大量运用，且从一些西方大公司的管理实践来看，也产生了较好的激励效果。
我们还可以把目光投向上个世纪五六十年代的中国。自1950年我国召开第一届全国劳动模范大会之后，劳动模范和先进工作者就成为许多工厂和单位的荣誉性称号了。尽管当时这些荣誉性激励并没有太多的物质奖励相互关联。
当时发放给劳动模范或先进工作者的常常只是印有荣誉称号和年份的毛巾或搪瓷茶杯，但对于当时很多人而言，这是一种很有意义和价值的激励。
这些年来，时间似乎改变了很多东西，令人回望历史时不由地会心生感慨。然而，这究竟是一种时代变迁造成的不可逆转的改变，还是我们在荣誉性激励的运用上存在着方法上的偏差而导致？
更进一步地，我们可以思考这样一个问题：在今天这个时代，如果我们是企业的管理者，要如何才能让荣誉性激励重新产生对员工的激励效果？
荣誉性激励效果的产生，需要三个重要的基础条件：
首先，荣誉性激励的授予，需要基于一个清晰可见的、合理的且被组织中个体普遍认同的逻辑。
也就是说，当组织中的个体被授予荣誉性激励时，组织中的成员需要知道这种荣誉性激励的获得背后是基于什么样的规则和标准。只有这样，人们才能对这种激励措施背后的合理性进行判断。
例如一些企业为员工设立了“年度创新员工”的荣誉性激励，但是其选择过程和标准并没有明确地在企业内部进行公布，而是由企业的高管团队采取内部讨论的方式来确定，在确定之后再在企业员工大会上予以公布和表彰。
尽管这些高管们在讨论人选的时候或许是秉持公正之心的，但由于其过程和标准的不够透明，员工们可能会给予各种可能性的解读，最后甚至会产生有偏的认知。
进一步地，这种选择过程、规则和标准需要得到组织中个体的普遍认同，这样才能建立组织内部的合法性。不过，即使是得到了组织内部许多成员的认同，也并不必然這种做法是合理的，从而也不必然意味着这样的做法会产生出激励的效果。
例如，在一些企业，在各个部门推选荣誉性称号的人选时，他们常常按照以往的惯例采用轮流的方式来分配名额。尽管这种惯例在组织内部被大量地施行，但对于很多员工而言，内心深处并不会认可这样产生的人选，因而也就难以真正认同这些荣誉性称号的价值。
毫无疑问，判断人选产生规则合理性的最好判断标准，就是这种规则是否体现了这样的一个基本原则——荣誉性激励应该授予那些为组织创造了更多价值的员工。
其次，荣誉性激励需要用仪式感来强化其在组织内部的价值认同。
仪式感主要是从两个方面来进行具体的呈现：一方面，仪式感可以通过一些可见的细节、载体来具象化;另一方面，可以通过具有象征意义的过程或仪式来强化其价值感。
中国古代对仪式感的注重是由来已久的。例如弹奏古琴之前，须得焚香、盥手、更衣的做派。又譬如利玛窦描述道，“中国人还可以根据官员们公开出面时用以遮阳的伞（注：指伞的颜色与数量）来分别他们的官阶…还可以根据他们的交通工具的样式来区别他们（注：例如轿夫的数量也代表了他们的等级）…另还有其他办法可以区别官职和品级的尊贵：例如根据旗帜、三角旗和香炉，或根据高官出巡时叱咤开路的护卫人数。”
在企业针对荣誉性激励的仪式感设计上，通常可以采取的做法包括：
（1）为这些荣誉性激励设计一些徽章、图案或奖牌等，上面可以有荣誉称号获得者的姓名以及获得年份，在材质、图案、细节上体现出精致的设计感;
（2）授予的过程有首先设定的正式程序;
（3）参加者（尤其是公司的管理层）要求穿着正装，或者是一些具有仪式感的长袍;
（4）常常会邀请荣誉称号获得者的家属或亲朋好友参与见证;
（5）用文字、照片及影像形式予以记录并保存在公司的历史文件或陈列室中。
尤其是在一些大公司中，普通员工在平时是不大有机会与公司高层管理者进行近距离的交流的。因此，通过特定的仪式，可以让员工们产生发自于内心的价值感，例如与公司高层管理者一起拍照留念，以及进行简短的交谈等。
最后，赋予荣誉性激励以相对稀缺性的价值也是强化荣誉性激励效果的有效手段。
这种相对稀缺性在大多数情况下是通过数量上的稀缺性来实现的。
以华为公司为例，为激励员工，公司设立了金牌奖，作为授予员工的最高荣誉性奖励，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队（每400人1个）和个人（每100人1位）。2017年公司共评选出1785名金牌个人，574个金牌团队。
当然，相对稀缺性并不意味着在员工的奖励上一定必须将数量限定在较少的人数上。
同样以华为公司为例，2015年华为启动了“明日之星”奖励计划，在全球华为员工中通过民主评选方式选出第一届“明日之星”36058名（含中方员工29257人，海外本地员工6801人）。从数量上来看，这个奖励覆盖的员工数量在总体比例上是比较高的。那么如何来体现出这个荣誉性奖励的价值感呢？
为此，华为第一届“明日之星”的玛雅女神奖牌是由诞生于公元864年的巴黎造币厂来专门设计和制作的。巴黎造币厂也是是欧洲最大的货币发行机构之一，曾为法国铸造欧元流通硬币。
与此同时，将荣誉性激励与货币化激励以及员工晋升机会相互结合，也是增加荣誉性激励价值的常见方法。（作者为浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授 来源：经理人）