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摘要：
在经济新常态下，全省烟草行业主动担当，观大势、谋全局，提出2017年税利增长“保3争5”及降本增效4500万元的目标。全面预算管理作为现代企业不可或缺的管理模式，能够有效地降低企业的成本费用，实现企业利润的最大化。本文将对全面预算管理的含义和重要性进行分析，剖析预算管理中存在的突出问题，并就如何改进预算管理进行研究探索，旨在引起企业对全面预算管理的重视，提高企业财务管理水平，进而提高企业经营管理效益，实现企业的战略目标。
关键词：
全面预算；重要性突出问题；对策
常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理是一种有效的量化管理工具，数字背后隐藏的是整个企业的战略和运营，既有着严密的逻辑，又有周旋的艺术。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理主要是指基于企业年度的经营管控目标和行业的整体发展战略对各类经营管理活动及其资源配置进行科学测算、管控并加以监督的经营管理活动。
从上个世纪20年代开始，全面预算管理在美国的杜邦、通用电气和通用汽车公司产生之后，就快速被大型的工商业企业引用为本企业的标准化作业程序。管理学家戴维·奥利道破了全面预算管理的核心，即它是能够将企业所有的关键问题融合于一个体系的为数不多的管控方法之一。
二、全面预算管理重要性分析
全面预算管理对于企业实现战略目标、整合企业资源等具有积极的保障和促进作用：
（一）落实企业的战略目标。全面预算将企业的战略目标予以固化与量化，在企业内部落地；预算的执行过程，实质是战略目标的实施过程；预算的执行结果，实质是战略目标的实现情况。
（二）高效整合企业的资源。全面预算贯穿企业所有经营管理活动，通过合理的预测、控制和监督，协调企业所有资源配置，以最大限度的服务于企业战略目标的实现。
（三）利于内控体系的构建。全面预算集战略规划控制、战略实施控制、绩效考评和激励约束功能于一体，它与企业内部控制体系要求一致，重视过程的检查和纠正，使各项经营管理活动纳入计划轨道，保證计划的正确执行和完成。
三、预算管理中的突出问题
虽然全面预算管理在促进企业战略目标实现、高效整合资源和内部控制体系构建等方面具有积极意义，但在实践中受各种因素制约，仍然存在较多问题：
（一）预算管理的部门参与性较差。在实践中多数企业在思想上认为预算管理是财务部门的职责，与己无关，因此在财务部门推行预算编制、执行等工作时，其他部门参与的积极性较差，从而造成预算管理在企业内部的实施存在着较多的环境阻碍，并最终导致实际执行与预算严重脱节。
（二）预算管理的约束力较差。在实际工作中由于多数企业实行的是预算总额控制，这种方式虽然给预算执行部门提供了较高的自主权，但同时也容易形成两个问题：一方面是由于不用陈述具体行为，业务部门理所当然地高估费用预算，另一方面则是预算执行的后翘问题。这两个问题的出现最终将导致企业的预算管理的约束力较差。
（三）预算执行的推责问题。随着经济新常态的到来，经营压力逐渐增大，当企业意识到需要节约资金时，便开始压缩各项支出，财务部门从“降本”的出发点制定出费用预算报告，但在执行时却容易出现不同部门站在各自的角度推脱责任的问题，例如业务部门将完不成销售任务的责任归结到费用支出预算过少，难以开展业务，而财务部门却从节约费用的角度认为自身的压减费用支出并无过错，在一定程度上影响了企业的和谐和正常业务的开展。
四、改进预算管理的对策
（一）树立正确的全面预算管理理念。理念是做事的依据和出发点。预算管理的实践有上百年历史，在西方国家的适用率是98%，在世界500强企业中不乏成功实现预算管理的典范。毋庸置疑，这是一项科学的管理工具，是值得企业树立的正确理念。全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。其中“全员”要求各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。它强调预算不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制，让企业和职工建立正确的全面预算管理理念，可防止出现业务与预算脱节，偏差甚远的现象。
（二）建立完备的预算定额标准体系。从广义的角度来看，定额主要是指完成一个事项的特定数量金额界限。预算定额标准主要是指由企业或行业统一制定的某项经济业务的金额、量、价及比率等标准，其目的主要在于落实相关部门或岗位的经济责任并实现预定的经营管理目标。它是制定预算目标的参考依据，广泛地运用在预算管理活动中，是全面预算管理过程中一种非常重要的标准体系。建立预算定额体系，尽量让每项预算指标都实现标准化，即预算都落实到具体行为，任何一笔预算开支都需要参照标准的具体事由，以有效规避预算编制不科学合理的问题。
（三）采取灵活多样的预算编制方法。常用的预算编制方法有弹性预算和固定预算、滚动预算和零基预算以及概率预算等。其中，弹性预算适用于与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目，而固定预算适用于数额比较稳定或者固定费用的预算项目；零基预算适用于预算编制基础变化较大或者不经常发生的预算项目，如对外投资、对外捐赠等；滚动预算适用于跨年度的资本性支出及科研经费项目；概率预算适用于难以准确预测变动趋势的预算项目。任何一项预算指标的预测都有其自身规律，笼统地认为预算编制方法就是增量法，违背了预算管理的管理宗旨，也不符合经营管理的客观实际。而运用灵活多样的预算编制方法，明确有些费用的上年基数并不是次年争取更多资源的依据或唯一依据，既可以控制费用预算的增长，也可以防止预算执行后翘。
（四）加强预算执行进度的管控。“全过程”管理是全面预算管理的三大特点之一，它强调把企业的各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即关注经济活动所涉及预算项目的编制、执行、分析、调整、考核等一系列环节。
对预算执行进度的管控是“全过程”管理的重中之重，它通过实时跟踪、分析、督促预算执行情况，进而促进工作计划的及时开展或调整，尽量保证时间与预算的均衡，防止年底预算结余较多，发生突击花钱等现象，最终使预算更好地服务于战略目标的实现。
（五）建立合理的预算考核体系。预算编制是基于计划而来，一般不主张随意改变承诺或安排，预算管理强迫着业务部门去实施自己的计划，兑现自己的诺言。预算作为一项管理工具，不能一概地用准与不准来检验预算管理的成效，还得看过程情况，看被管理者被推动没有。在实际工作中，有些预算项目的完成往往需要多个部门的协同配合，若仅考核预算归属部门的执行率，则是忽略了过程管理的重要。兼顾结果和过程的办法，就是引进关联捆绑式考核机制，根据与预算项目的关联程度的不同，给直接关联和间接关联的部门一定的关联量，由多个关联的部门共同来承担预算执行的成效。
五、结束语
总之，有效的预算管理，是深入了解业务及其背后的逻辑而做出来的，能将公司战略以数据化的形式落实于人，人人都了解目标和资源，自愿地朝着目标奔跑。在预算管理中，要不断地分析探索，因地制宜地解决管理中突出问题，才能充分发挥预算动力系统的功能，使得企业战略落地并圆满实现。
参考文献：
[1]张熙庭.《战略预算-管理界的工业革命》[M]. 广东经济出版社，2012，（16）
[2]贾卒.《全面预算管理实践》[M].机械工业出版社，2015.
[3]陈国庆，黄志.《全面预算管理》[M]. 经济科学出版社，2015，（16）.
[4]元红星.《全面预算管理应该注意的几点问题》[J].会计之友，2007，（02）.
作者简介：
尹小红，四川省烟草公司阿坝州公司。
在经济新常态下，全省烟草行业主动担当，观大势、谋全局，提出2017年税利增长“保3争5”及降本增效4500万元的目标。全面预算管理作为现代企业不可或缺的管理模式，能够有效地降低企业的成本费用，实现企业利润的最大化。本文将对全面预算管理的含义和重要性进行分析，剖析预算管理中存在的突出问题，并就如何改进预算管理进行研究探索，旨在引起企业对全面预算管理的重视，提高企业财务管理水平，进而提高企业经营管理效益，实现企业的战略目标。
关键词：
全面预算；重要性突出问题；对策
常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理是一种有效的量化管理工具，数字背后隐藏的是整个企业的战略和运营，既有着严密的逻辑，又有周旋的艺术。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理主要是指基于企业年度的经营管控目标和行业的整体发展战略对各类经营管理活动及其资源配置进行科学测算、管控并加以监督的经营管理活动。
从上个世纪20年代开始，全面预算管理在美国的杜邦、通用电气和通用汽车公司产生之后，就快速被大型的工商业企业引用为本企业的标准化作业程序。管理学家戴维·奥利道破了全面预算管理的核心，即它是能够将企业所有的关键问题融合于一个体系的为数不多的管控方法之一。
二、全面预算管理重要性分析
全面预算管理对于企业实现战略目标、整合企业资源等具有积极的保障和促进作用：
（一）落实企业的战略目标。全面预算将企业的战略目标予以固化与量化，在企业内部落地；预算的执行过程，实质是战略目标的实施过程；预算的执行结果，实质是战略目标的实现情况。
（二）高效整合企业的资源。全面预算贯穿企业所有经营管理活动，通过合理的预测、控制和监督，协调企业所有资源配置，以最大限度的服务于企业战略目标的实现。
（三）利于内控体系的构建。全面预算集战略规划控制、战略实施控制、绩效考评和激励约束功能于一体，它与企业内部控制体系要求一致，重视过程的检查和纠正，使各项经营管理活动纳入计划轨道，保證计划的正确执行和完成。
三、预算管理中的突出问题
虽然全面预算管理在促进企业战略目标实现、高效整合资源和内部控制体系构建等方面具有积极意义，但在实践中受各种因素制约，仍然存在较多问题：
（一）预算管理的部门参与性较差。在实践中多数企业在思想上认为预算管理是财务部门的职责，与己无关，因此在财务部门推行预算编制、执行等工作时，其他部门参与的积极性较差，从而造成预算管理在企业内部的实施存在着较多的环境阻碍，并最终导致实际执行与预算严重脱节。
（二）预算管理的约束力较差。在实际工作中由于多数企业实行的是预算总额控制，这种方式虽然给预算执行部门提供了较高的自主权，但同时也容易形成两个问题：一方面是由于不用陈述具体行为，业务部门理所当然地高估费用预算，另一方面则是预算执行的后翘问题。这两个问题的出现最终将导致企业的预算管理的约束力较差。
（三）预算执行的推责问题。随着经济新常态的到来，经营压力逐渐增大，当企业意识到需要节约资金时，便开始压缩各项支出，财务部门从“降本”的出发点制定出费用预算报告，但在执行时却容易出现不同部门站在各自的角度推脱责任的问题，例如业务部门将完不成销售任务的责任归结到费用支出预算过少，难以开展业务，而财务部门却从节约费用的角度认为自身的压减费用支出并无过错，在一定程度上影响了企业的和谐和正常业务的开展。
四、改进预算管理的对策
（一）树立正确的全面预算管理理念。理念是做事的依据和出发点。预算管理的实践有上百年历史，在西方国家的适用率是98%，在世界500强企业中不乏成功实现预算管理的典范。毋庸置疑，这是一项科学的管理工具，是值得企业树立的正确理念。全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。其中“全员”要求各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。它强调预算不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制，让企业和职工建立正确的全面预算管理理念，可防止出现业务与预算脱节，偏差甚远的现象。
（二）建立完备的预算定额标准体系。从广义的角度来看，定额主要是指完成一个事项的特定数量金额界限。预算定额标准主要是指由企业或行业统一制定的某项经济业务的金额、量、价及比率等标准，其目的主要在于落实相关部门或岗位的经济责任并实现预定的经营管理目标。它是制定预算目标的参考依据，广泛地运用在预算管理活动中，是全面预算管理过程中一种非常重要的标准体系。建立预算定额体系，尽量让每项预算指标都实现标准化，即预算都落实到具体行为，任何一笔预算开支都需要参照标准的具体事由，以有效规避预算编制不科学合理的问题。
（三）采取灵活多样的预算编制方法。常用的预算编制方法有弹性预算和固定预算、滚动预算和零基预算以及概率预算等。其中，弹性预算适用于与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目，而固定预算适用于数额比较稳定或者固定费用的预算项目；零基预算适用于预算编制基础变化较大或者不经常发生的预算项目，如对外投资、对外捐赠等；滚动预算适用于跨年度的资本性支出及科研经费项目；概率预算适用于难以准确预测变动趋势的预算项目。任何一项预算指标的预测都有其自身规律，笼统地认为预算编制方法就是增量法，违背了预算管理的管理宗旨，也不符合经营管理的客观实际。而运用灵活多样的预算编制方法，明确有些费用的上年基数并不是次年争取更多资源的依据或唯一依据，既可以控制费用预算的增长，也可以防止预算执行后翘。
（四）加强预算执行进度的管控。“全过程”管理是全面预算管理的三大特点之一，它强调把企业的各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即关注经济活动所涉及预算项目的编制、执行、分析、调整、考核等一系列环节。
对预算执行进度的管控是“全过程”管理的重中之重，它通过实时跟踪、分析、督促预算执行情况，进而促进工作计划的及时开展或调整，尽量保证时间与预算的均衡，防止年底预算结余较多，发生突击花钱等现象，最终使预算更好地服务于战略目标的实现。
（五）建立合理的预算考核体系。预算编制是基于计划而来，一般不主张随意改变承诺或安排，预算管理强迫着业务部门去实施自己的计划，兑现自己的诺言。预算作为一项管理工具，不能一概地用准与不准来检验预算管理的成效，还得看过程情况，看被管理者被推动没有。在实际工作中，有些预算项目的完成往往需要多个部门的协同配合，若仅考核预算归属部门的执行率，则是忽略了过程管理的重要。兼顾结果和过程的办法，就是引进关联捆绑式考核机制，根据与预算项目的关联程度的不同，给直接关联和间接关联的部门一定的关联量，由多个关联的部门共同来承担预算执行的成效。
五、结束语
总之，有效的预算管理，是深入了解业务及其背后的逻辑而做出来的，能将公司战略以数据化的形式落实于人，人人都了解目标和资源，自愿地朝着目标奔跑。在预算管理中，要不断地分析探索，因地制宜地解决管理中突出问题，才能充分发挥预算动力系统的功能，使得企业战略落地并圆满实现。
参考文献：
[1]张熙庭.《战略预算-管理界的工业革命》[M]. 广东经济出版社，2012，（16）
[2]贾卒.《全面预算管理实践》[M].机械工业出版社，2015.
[3]陈国庆，黄志.《全面预算管理》[M]. 经济科学出版社，2015，（16）.
[4]元红星.《全面预算管理应该注意的几点问题》[J].会计之友，2007，（02）.
作者简介：
尹小红，四川省烟草公司阿坝州公司。