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【摘要】随着国企分类管理的推进，国有企业绩效考核机制创新成为国有企业获得发展的内在驱动力，对于国有企业提升市场竞争力具有重要价值。本文以铁路运输企业G集团绩效管理实践为例，全面总结了G集团绩效管理体系现状，发现G集团在改革过程中取得了一定成绩，但也存在缺乏战略导向、未考虑社会绩效等问题。本文在此基础上，提出了基于平衡计分卡的铁路运输企业战略绩效管理框架。该框架通过以战略目标为导向，纳入社会效益维度，以G集团多重目标的平衡为目标，对绩效管理进行优化，以促进G集团资源配置效率，提高市场综合竞争力。本文的研究，将为提升大型国有企业绩效管理水平提供有价值的参考。
关键词 绩效管理，平衡计分卡，铁路运输企业
*本文感谢中国国家铁路集团有限公司科技研究开发计划项目《铁路运输企业管理会计理论与应用体系研究》（N2018Z007）的资助。
一、引言
国有企业是我国国民经济的支柱。伴随我国经济从高速发展转向高质量增长，市场竞争不断加剧，国有企业迎来新的機会，也面临新的挑战（黄群慧等，2013；鲁桐等，2015）。因此，提升国有企业市场竞争力是国有企业作为经济“顶梁柱”的必然选择 。柳学信、苗宁柠（2018）和郑修竹（2019）指出，在新时代背景下国有企业绩效考核机制创新是国有企业获得发展的主要驱动力，对提升国有企业整体管理水平和市场竞争力具有促进作用。
对于当前国有企业的绩效管理现状，现有文献指出，由于国资委对最高薪酬的限定，在对央企负责人采用经济增加值（EVA）进行业绩评价时，往往导致薪酬与业绩在一定程度上的分离（姚颐、刘志远、冯程，2013）。不仅如此，有研究显示，在国企中经济增加值与利润区分度不明显。丁肇启和萧鸣政（2018）指出，应加强公益性国企或垄断性国企的运营和效率方面的考核。此外，廖建桥（2013）指出，国有企业绩效考核存在绩效至上、结果重于过程、评估重于发展以及考核与战略脱节等问题。这些研究表明，现有的绩效考核模式难以与激励国有企业承担国家战略、背负社会责任以及追求经济绩效的多重目标相适应。因此，在新时代和深化国有企业改革背景下，在开展绩效考核时，有效平衡国家战略、社会责任与经济绩效多重目标，提升国有资产保值增值，提升国有企业管理和竞争力水平，成为国有企业改革的重要理论和实践问题。
铁路运输行业是我国经济和社会发展过程中的基础行业之一，是我国国民经济的大动脉。而G集团则是以铁路客货运输为主业，承担国家规定的公益性运输任务的最具有代表性的铁路运输企业。本文之所以选择铁路运输企业G集团为例，主要基于以下考虑。第一，G集团需要服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行（李晋，2008），属于国有企业的典型代表。其绩效考核的有效性，对企业自身的经济绩效和国家发展具有重要影响。第二，国有企业往往背负巨大的社会责任目标，却缺乏社会责任指标的量化和考核。G集团在交通网络建设以及运营对于铁路沿线的经济、民生都具有较强社会效益（李婷、帅斌，2018），而且我国铁路应依据行业具体情况提出适用的社会责任绩效指标（刘萍和边晨晖，2012）。综上，本文以G集团绩效考核实践为基础，进行了以战略为导向、注重多维平衡的平衡计分卡绩效考核模式的优化研究，尤其是在财务绩效的基础上增加社会效益维度，以适应我国国有企业的社会责任担当，为改进国有企业绩效考核提供有价值的指引。
本文余下内容按如下安排，第二节将介绍G集团绩效管理现状，第三节将总结分析G集团绩效管理实践的成绩与不足，第四节将提出G集团绩效考核的优化框架和具体路径，第五节将对全文进行总结。
二、案例介绍
（一）G集团简介
G集团是经国务院批准、依据《中华人民共和国公司法》设立、由中央管理的国有独资公司。G集团以铁路客货运输为主业，实行多元化经营。主要负责铁路运输统一调度指挥，国家铁路客货运输经营管理，承担国家要求的公益性运输任务，拟订铁路投资建设计划，提出国家铁路的建设运营投资和筹资方案建议，管理铁路行业运输的收入清算和进款等。
G集团本级机构包括27个内设机构，3个直属机构，12个派出机构以及1个国务院授权管理机构，具体组织结构见图1。
G集团所属单位的设立则实行两级法人（G集团、LJ集团公司）、三级管理（G集团—LJ集团公司—站段）。截至2018年末，G集团下设18个LJ集团公司（设置运输站段845个），3个专业运输公司等34家所属企业以及3个事业单位，所属单位架构见图2。
（二）G集团绩效管理层级
在G集团三级管理的背景下，绩效管理架构如图3所示。在该架构之下，负责主体主要有三个，分别是审计和考核局、劳动和卫生部（以下简称“劳卫部”）以及所属企业。其中，审计和考核局负责考核机关单位部门（本级内设机构）和所属企业领导层，所属企业负责考核其内部员工及下属单位（如站段），而劳卫部和其他部门则负责专题考核等其他考核。
在市场经营主体地位日渐凸显的情形下，G集团结合自身特点，以长期执行的“收支”两条线财务模式为基础，逐步形成了如图4所示的较为完整的绩效管理指标体系。该体系为G集团绩效管理架构提供了关键绩效指标（KPI），令其得以实施定性与定量相结合的绩效管理模式。
（三）G集团绩效管理指标体系
LJ集团公司是G集团的核心所属企业，绩效管理在整个绩效管理架构中尤其重要。因此下文以LJ集团公司为例，对G集团绩效管理的具体内容根据考核指标的设定、业绩目标的确定、指标体系的调整和考核落地的顺序进行介绍。 1.年度考核指标
G集团针对LJ集团公司的年度考核指标，大致分为六个部分，包括安全指标、效益指标、经营效率指标、监控指标、专项奖励加分、年度重点任务清单，前四项基础分总计100分，后两项不设基础分。
（1）安全指标。安全指标考核内容为行车安全、生产安全和旅客安全等多项指标。其考核基础分是30分，最终分数是在基础分上进行相应的加减得出。具体而言，扣分的情况包括诸如安全事故的发生等，在情况严重时甚至可以一票否决；加分则是在没有发生较重事故的情形下，根据安全难度的大小给予奖励加分，不过每个集团公司有不同的奖励加分系数。
（2）效益指标。效益指标考核内容包括考核利润指标、收入指标和总资产报酬率指标。其考核基础分是40分，其中利润总额指标是20分，收入指标是10分，总资产报酬率为10分。此外，针对以超全路平均水平完成了收入目标的集团公司，效益指标里也有额外的收入奖励加分系数。
（3）经营效率指标。经营效率指标主要分为劳动生产率和运输经营效率两部分，考核基础分是10分。劳动生产率指标与安全指标和收入指标相同，都是审计和考核局对集团公司差异化的考核项目。该指标不设基础分，旨在通过劳动生产率的平均水平来进行奖惩。至于运输经营效率指标，考核内容有总资产周转量、××发送量、××能耗，以及××利用效率指标，基本上每个指标都是1分。
（4）监控指标。监控指标主要考核审计和考核局要求集团公司在经营管理各方面的完成事项，主要包括××管理指标、××服务质量指标、党建工作和党风廉政建设指标等。监控指标的考核基础分是20分，并且只扣分不加分。其扣分情况主要包括发生事故与出现违规行为等。
（5）专项奖励加分。专项奖励加分是仅针对W集团公司以及Q集团公司边疆地区服务国家战略的奖励加分，分值为5分。
（6）年度重点任务清单。年度重点任务清单主要根据G集团的工作会议、重点任务要求以及各个部门每年的重点任务来设定，并且每年进行公布。该项指标每年都会有所不同，并采取只扣分不加分的考核方式。通常来说，年度重点任务清单的具体考核内容可能包括××公司周转量，××改制完成情况，新产生的风险债权，库存的控制，××资金的到位，××的环保验收等事项。
上述指标关系请参看表1 。1
值得注意的是，安全指标和效益指标虽然分值有差异，但是二者是同等权重的指标。若是发生表1中“一票否决”的事项，年度经营业绩考核得分直接为0分。
G集团还初步构建了任期考核，但是在课题组调研时尚未完全落地，因此本文在该方面不进行进一步阐述。
2.绩效管理目标的确定
当前G集团绩效指标的业绩目标均由相应的牵头部门提供，具体的数值基本上来源于集团预算和任期指标。具体而言，预算包括财务数据的预算目标和各个部门下达的计划完成情况等量化指标；任期指标则是指根据上一任期完成情况来确定的指标，如设备效率指标。总体来看，当前绩效考核目标与预算目标重合度较高，涉及指标包括了收入、利润、发送量等。根据目前的业绩目标确定流程，G集团需要基于以上指标确定业绩目标，所以审计和考核局在编制预算后，对考核目标的量化指标进行确定、汇总和公布。
根据G集团要求，LJ集团公司会在G集团业绩考核办法的基础上，制定对其下属企业的业绩考核办法，所以各LJ集团公司内部的绩效管理体系会根据自身情况的不同而有所差异。其中，上海集团公司设立了“对标找差”体系。该指标体系设定了预算目标和奋斗目标两个目标。预算目标用于考核，奋斗目标则主要用来评价各单位当前的定位，以发现各自的短板与优势，进而通过指标体系来实现对标找差，有针对性地制定相应的措施和经营策略，提升管理水平。
3.绩效指标体系的调整
G集团绩效指标体系的调整主要包括增加指标和调整权重。
在增加指标方面，G集团会根据指标的内在关系来考虑是否要增加新指标。具体而言，审计和考核局会与相关部门负责人在指标体系和指标内在关系的基础上，考虑新增指标的增量价值，以确定是否增加相应指标。
在调整指标权重方面，总体来说六大类指标之间的权重设置比较稳定。如果有新增指标，审计和考核局会在同类指标中调整各个类指标之间的分值，而不调整大类指标所占分值。此外，在权重的论证上，由集团党组层面进行决策，审计和考核局则是指标权重设定的执行者。
4.指标评分及考核落地
在G集团绩效管理指标体系中，每项指标都会有相应的评分标准，包括共性标准和个性标准。所谓共性标准，即各LJ集团公司出问題或出差错时会扣除相同分数的指标，如党风廉政建设指标。个性标准，则是评分时存在差异化的指标，如经营类指标。
在日常执行中，通常是先由LJ集团公司根据评分标准进行自评，然后各个机关部门进行确认，并在审计和考核局向总经理办公会汇报之后确定最终结果。由于外在因素导致实际业绩未能达标，G集团一般采用以下两种方式进行处理。一是调整预算目标，调整完后由审计和考核局根据实际情况来处理；二是由相关部门提出减免考核（基本是一事一议），再通过一定的决策程序决定。但是，通常G集团在制定评分标准和执行目标计划时，便会基于多种因素每年对目标进行合理的调整，所以在后期执行时较少出现以上临时调整的情况。
通过上述较为严格的考核落地流程，得到考核结果将作为劳卫部优化薪酬激励模式提供支撑。
三、G集团绩效管理的案例分析
（一）G集团绩效管理的成绩
通过总结梳理G集团绩效管理现状，本文认为集团近几年在绩效管理的改革过程中积累了较多经验，取得了主要以下三点成绩。 第一，G集团绩效管理从考核指标的制定、业绩目标的确定到指标体系的调整均有详细且严格的流程，从而保证了指标制定和调整程序的合理性以及业绩目标的权威性。
第二，G集团在市场经营主体地位日渐凸显的情形下，通过结合自身特点，以长期执行的“收支”两条线财务模式为基础，逐步形成了如表1所示的较为完整的绩效管理指标体系。此外，G集团2019年开始在集团公司层面实施年度考核与任期考核相结合的考核方式，虽然任期考核在调研时还尚未完全落地，但显示了G集团规避领导班子短视行为的决心。
第三，G集团要求各集团公司对下属单位，结合集团要求与自身生产特点和其他特性制定合适且合理的业绩考核办法，以适应不同业务条线和外部环境的要求。尤其是在业绩目标的设置上，上海集团公司设立的“对标找差体系”创新性较大。
（二）G集团在绩效管理中存在的不足
虽然G集团在推进绩效管理改革方面有所成效，但仍存在着两点主要的不足，有待持续改进。
1.G集团绩效管理体系未能有效落实公司战略
为响应国企深入改革要求，G集团设定了五年发展规划，提出了2020年、2025年、2035年奋斗目标。但是，由于当前G集团处于高速发展期，每年都会发生新变化，从而导致集团缺乏稳定的经营状况，使得中长周期的绩效管理难以落地，导致无法评价战略的实施效果。以当前G集团三大战略举措为例，现在主要通过绩效管理体系中的效益和效率指标反映这三项举措年度的落地情况，并不能对战略目标从规划设定到执行结束这一完整周期内取得的效果进行综合评价。这意味着当前G集团战略目标或长期规划与自身的绩效管理体系是脱节的。
由于缺乏战略导向的绩效管理，G集团当前指标体系虽然庞大，但背后缺乏构成价值链的内在逻辑。这不仅导致指标之间可能相互制衡，还可能令各单位无法准确定位自身在价值链中的位置，找不到工作重点，以至于分散管理和运营的精力。
2.G集团绩效管理指标未能充分考虑社会效益
如前文所述，G集团作为一个公益性与商业性兼备的央企，承担了众多的社会责任，具体包括但不限于以下情形。
第一，公益性线路的建造与运营。在该方面主要存在两个问题：一是公益性线路收入小于成本，日常运营是亏损的；二是建造公益性线路通常需要借款，但由于日常运营亏损无法足额偿还负债，就需要借新债还旧债，但G集团在进行考核时，对于新债的产生不论原因，一律扣分。
第二，不计代价抢修线路。例如遇到山洪暴发等地质灾害时，铁路仍需要持续运营，因此会产生大量的维修成本，但是票价并不会因此上涨。
第三，出于安全考虑必须更换某些运行状况良好却已到规定年限的设备。
第四，实行对儿童、学生、残疾军人、残疾旅客等特殊人群的免收、减半等优惠政策。
因此在进行绩效管理时，对于这样的情况不能纯按照经济效益一刀切，需要从战略布局或者公益的角度进行综合考虑。然而，以线路的建设为例，在目前的绩效管理体系中对于这些资本性支出只在发生当年纳入调整范围，并不考虑对未来年度的后续影响，导致G集团某些LJ集团公司绩效考核压力倍增。
四、G集团绩效管理的优化路径
（一）基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架
平衡计分卡（Kaplan and Norton，1992，1993，1996）是一个战略绩效管理工具，可以被管理者用来跟踪员工在其控制范围内的活动执行情况，并进一步监督这些行为产生的后果，使高级管理者能概括且全面地看待企业内的运行绩效。平衡计分卡分为财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个层面。其中，财务维度主要考核企业提供给股东的价值，客户维度在于要满足核心客户的需求，内部流程维度需要关注能提升企业经营水平的关键流程，学习与成长维度则是为其他三个方面的目标实现提供底层能力。
基于G集团绩效管理存在的不足，本部分将搭建基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架。该框架以纳入社会责任考核指标的平衡计分卡作为核心，在对G集团使命/愿景和战略落地的同时，对集团整体绩效管理体系的内在逻辑进行梳理。
1.G集团平衡计分卡基本框架
由于铁路运输企业兼具公益性和经营性，与一般企业存在差异，因此在借鉴一般企业平衡计分卡的同时，G集团应结合自身的特点，尤其是考虑其承担的国家战略与社会责任，来建立符合自身要求的平衡计分卡基本框架。G集团具备的特性主要包括以下两点。
第一，在传统的平衡计分卡中，企业目标只强调了财务维度中股东财富的问题，没有关注社会效益。而G集团承担着重大的社会责任，肩负着国家发展战略，因此，G集团在绩效管理中需将社会效益与财务绩效一起看作集团广义价值创造的目标，将二者放在同一层级进行考虑，从而缓解战略目标与经济效益相互冲突的情况。
第二，與一般企业单一顾客不同，G集团是靠国家大量的财政补贴和自身运营来确保正常运行的，并且在日常工作中肩负着国家战略和社会责任，这使得G集团的客户群体不仅包括普通的消费者与企业顾客，还应包括相关政府和部门这些与铁路运输服务有关的利益相关者。
综上，结合一般企业的平衡计分卡，可以得到如图5所示的形成铁路运输企业平衡计分卡的基本框架 。1
2.G集团战略地图的搭建
当前G集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照铁路高质量发展要求，聚焦交通强国、铁路先行，深化强基达标、提质增效，制定了客运提质计划、货运增量行动和“复兴号”品牌战略三大战略举措，其中涵盖了多项战略目标。三大战略举措的确立，明确了G集团当前的工作重点，促使各层级领导干部将更多的人力、物力资源投入到这三项重点工作中去，从而将使命落实到战略执行层面。 在根据三大战略举措具体内容和战略地图模板内容的基础上，下文会将战略和对应的战略目标分解到社会效益维度、财务绩效维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度中，具体内容如图6所示。
（1）社会效益维度。
G集团日常工作涉及了经济的发展、人口的流动、环境的保护、公众安全的保障等方面。通过综合其日常工作内容、三大战略举措重点目标，本文以“实现社会效益”作为集团广义价值创造的目标之一，并根据“积极承担社会责任”战略主题确定了两项战略目标，针对“服务国家战略”的战略主题制定了一项战略目标。
（2）财务绩效维度。
根据当前G集团绩效管理体系，本文将“提升国有资产保值增值率”作为集团广义价值创造的财务目标。由于在不考虑外部投资的情况下，通常企业权益的增加来源于自身盈利的增长，因此财务绩效维度基于收入增长战略和生产力提升战略共制定了两项战略目标。
（3）客户维度。
客户维度描述了目标客户的价值主张，明确了G集团服务的宗旨和需求。结合三大战略举措与集团的日常工作，本文确定了“客户满意与忠诚”一项战略主题，并设置了三项战略目标。
（4）内部流程维度。
内部流程维度反映组织为了实现价值定位，必须擅长哪些关键流程，必须在哪些工作上取得突破。所以在平衡计分卡中，内部流程是提高G集团绩效水平的重要保障，完善的内部流程可以提高客户的满意度和改善企业业绩等。通过结合战略模板要素与三大战略重点内容，在该维度确定了“全面强化安全保障”“客户领先”“运营卓越”“全面推进技术创新”四个战略主题，并对应共计八项战略目标。
（5）学习与成长维度。
一个组织能够保持持久的活力与持续的进步关键在于能否通过学习不断地成长，因此该维度是社会效益、财务绩效、客户和内部流程维度的驱动力量，通常包含了人力资本、组织资本和信息资本。这些资本基础对G集团同样适用，所以本文从人力、组织、信息三个角度确定了“人力资本准备度”“组织资本准备度”与“信息资本准备度”三个战略主题，并分别对应一项战略目标。
（二）基于平衡计分卡的G集团绩效管理指标体系
1.G集团平衡计分卡的构建
战略地图对战略目标进行了清晰、全面的描述，按照平衡计分卡的理念，只有将战略地图中的战略目标转化再分解为关键绩效指标，从而化战略为部门和个人行动，才能有效地在战略的基础上实施绩效管理。本小节基于调研中获取的G集团现有绩效考核指标体系资料以及已有文献，提出G集团战略绩效指标管理指标体系，具体见表2。
值得注意的是，由于社会效益尚未有标准的定义且难以量化，本文采取了范莉莉等（2005）设计的铁路运输企业社会效益指标，并结合主观绩效评价的方法对集团的社会效益进行评价。类似地，考虑到表2中的某些指标用客观评价的方式存在一定难度，本文结合G集团绩效考核文件，在表2中给出了主观或客观的评价建议。
该平衡计分卡中主观绩效评分可以采用“自评+企业内部互评+外部评价”的方式，从各个相关职能部门、外部利益相关者等群体中选取具有相应资质的评价者，对五个层面中相应的指标进行主观绩效评价。至于主观打分的标准则参照G集团任期经营业绩考核得分评定等级，95分（含）以上优秀，80分（含）至95分為良好，60分（含）至80分为合格，60分以下为不合格。基于以上要素，G集团主观绩效评分样表（以“促进区域经济发展”与“大数据建设进展”为例）如表3所示。
通过上述基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架的构建，在一定程度上能够减轻或解决集团战略绩效管理体系缺乏和社会效益考核指标缺乏的问题。
五、总结
铁路运输是我国公共运输事业的重要组成部分，G集团不仅追求经济效益，还背负社会责任和国家战略目标。G集团已经开展多年的绩效考核工作，搭建了较为完善的绩效考核体系。但总体而言，G集团仍存在未能有效落实战略目标、未能充分考虑社会效益指标等问题。
针对当前绩效管理中存在的主要问题，本文充分考虑铁路运输企业的业务和管理特点，提出了基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架。该战略绩效管理框架以使命、愿景及三大战略为基础，通过自上而下分层确定战略主题、战略目标及关键绩效指标，使各层级聚焦于集团的战略重点，进而可以促使人力、财力等有限资源能集中于重要领域和重点行动，在战略主题分解细化后能明确指标体系内在逻辑，协助各级组织明确自身职能与各个指标的定位，从而减少指标之间相互冲突的情况。
此外，本文将“社会效益”纳入平衡计分卡中，与“财务绩效”一同成为G集团广义价值创造的目标，以此加大对所属企业及基层单位的激励效果。通过将社会效益纳入绩效管理体系的方式，使得公益性项目也能成为G集团价值的来源，这有助于减轻承担社会责任造成的考核压力。在这种情形下，员工的薪酬绩效受到不可控因素（如公益性线路产生的负债、灾害的抢修等）影响的可能性将会显著降低，因此更有动力为集团创造更多的价值。
本文的研究结论有利于G集团有效落实多元战略目标，有利于G集团优化绩效管理，有利于G集团增强对LJ集团公司的激励力度，进而提高公司运营效率和质量。本文的研究结论，将为我国其他运输企业、国有大型企业的绩效管理活动提供有价值的参考。
参考文献
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[11]姚颐，刘志远，冯程.央企负责人、货币性薪酬与公司业绩.南开管理评论，2013，16（6）：123-135.
[12]郑修竹.国企绩效考核的现状与问题分析.商讯，2019（36）：149-150.
关键词 绩效管理，平衡计分卡，铁路运输企业
*本文感谢中国国家铁路集团有限公司科技研究开发计划项目《铁路运输企业管理会计理论与应用体系研究》（N2018Z007）的资助。
一、引言
国有企业是我国国民经济的支柱。伴随我国经济从高速发展转向高质量增长，市场竞争不断加剧，国有企业迎来新的機会，也面临新的挑战（黄群慧等，2013；鲁桐等，2015）。因此，提升国有企业市场竞争力是国有企业作为经济“顶梁柱”的必然选择 。柳学信、苗宁柠（2018）和郑修竹（2019）指出，在新时代背景下国有企业绩效考核机制创新是国有企业获得发展的主要驱动力，对提升国有企业整体管理水平和市场竞争力具有促进作用。
对于当前国有企业的绩效管理现状，现有文献指出，由于国资委对最高薪酬的限定，在对央企负责人采用经济增加值（EVA）进行业绩评价时，往往导致薪酬与业绩在一定程度上的分离（姚颐、刘志远、冯程，2013）。不仅如此，有研究显示，在国企中经济增加值与利润区分度不明显。丁肇启和萧鸣政（2018）指出，应加强公益性国企或垄断性国企的运营和效率方面的考核。此外，廖建桥（2013）指出，国有企业绩效考核存在绩效至上、结果重于过程、评估重于发展以及考核与战略脱节等问题。这些研究表明，现有的绩效考核模式难以与激励国有企业承担国家战略、背负社会责任以及追求经济绩效的多重目标相适应。因此，在新时代和深化国有企业改革背景下，在开展绩效考核时，有效平衡国家战略、社会责任与经济绩效多重目标，提升国有资产保值增值，提升国有企业管理和竞争力水平，成为国有企业改革的重要理论和实践问题。
铁路运输行业是我国经济和社会发展过程中的基础行业之一，是我国国民经济的大动脉。而G集团则是以铁路客货运输为主业，承担国家规定的公益性运输任务的最具有代表性的铁路运输企业。本文之所以选择铁路运输企业G集团为例，主要基于以下考虑。第一，G集团需要服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行（李晋，2008），属于国有企业的典型代表。其绩效考核的有效性，对企业自身的经济绩效和国家发展具有重要影响。第二，国有企业往往背负巨大的社会责任目标，却缺乏社会责任指标的量化和考核。G集团在交通网络建设以及运营对于铁路沿线的经济、民生都具有较强社会效益（李婷、帅斌，2018），而且我国铁路应依据行业具体情况提出适用的社会责任绩效指标（刘萍和边晨晖，2012）。综上，本文以G集团绩效考核实践为基础，进行了以战略为导向、注重多维平衡的平衡计分卡绩效考核模式的优化研究，尤其是在财务绩效的基础上增加社会效益维度，以适应我国国有企业的社会责任担当，为改进国有企业绩效考核提供有价值的指引。
本文余下内容按如下安排，第二节将介绍G集团绩效管理现状，第三节将总结分析G集团绩效管理实践的成绩与不足，第四节将提出G集团绩效考核的优化框架和具体路径，第五节将对全文进行总结。
二、案例介绍
（一）G集团简介
G集团是经国务院批准、依据《中华人民共和国公司法》设立、由中央管理的国有独资公司。G集团以铁路客货运输为主业，实行多元化经营。主要负责铁路运输统一调度指挥，国家铁路客货运输经营管理，承担国家要求的公益性运输任务，拟订铁路投资建设计划，提出国家铁路的建设运营投资和筹资方案建议，管理铁路行业运输的收入清算和进款等。
G集团本级机构包括27个内设机构，3个直属机构，12个派出机构以及1个国务院授权管理机构，具体组织结构见图1。
G集团所属单位的设立则实行两级法人（G集团、LJ集团公司）、三级管理（G集团—LJ集团公司—站段）。截至2018年末，G集团下设18个LJ集团公司（设置运输站段845个），3个专业运输公司等34家所属企业以及3个事业单位，所属单位架构见图2。
（二）G集团绩效管理层级
在G集团三级管理的背景下，绩效管理架构如图3所示。在该架构之下，负责主体主要有三个，分别是审计和考核局、劳动和卫生部（以下简称“劳卫部”）以及所属企业。其中，审计和考核局负责考核机关单位部门（本级内设机构）和所属企业领导层，所属企业负责考核其内部员工及下属单位（如站段），而劳卫部和其他部门则负责专题考核等其他考核。
在市场经营主体地位日渐凸显的情形下，G集团结合自身特点，以长期执行的“收支”两条线财务模式为基础，逐步形成了如图4所示的较为完整的绩效管理指标体系。该体系为G集团绩效管理架构提供了关键绩效指标（KPI），令其得以实施定性与定量相结合的绩效管理模式。
（三）G集团绩效管理指标体系
LJ集团公司是G集团的核心所属企业，绩效管理在整个绩效管理架构中尤其重要。因此下文以LJ集团公司为例，对G集团绩效管理的具体内容根据考核指标的设定、业绩目标的确定、指标体系的调整和考核落地的顺序进行介绍。 1.年度考核指标
G集团针对LJ集团公司的年度考核指标，大致分为六个部分，包括安全指标、效益指标、经营效率指标、监控指标、专项奖励加分、年度重点任务清单，前四项基础分总计100分，后两项不设基础分。
（1）安全指标。安全指标考核内容为行车安全、生产安全和旅客安全等多项指标。其考核基础分是30分，最终分数是在基础分上进行相应的加减得出。具体而言，扣分的情况包括诸如安全事故的发生等，在情况严重时甚至可以一票否决；加分则是在没有发生较重事故的情形下，根据安全难度的大小给予奖励加分，不过每个集团公司有不同的奖励加分系数。
（2）效益指标。效益指标考核内容包括考核利润指标、收入指标和总资产报酬率指标。其考核基础分是40分，其中利润总额指标是20分，收入指标是10分，总资产报酬率为10分。此外，针对以超全路平均水平完成了收入目标的集团公司，效益指标里也有额外的收入奖励加分系数。
（3）经营效率指标。经营效率指标主要分为劳动生产率和运输经营效率两部分，考核基础分是10分。劳动生产率指标与安全指标和收入指标相同，都是审计和考核局对集团公司差异化的考核项目。该指标不设基础分，旨在通过劳动生产率的平均水平来进行奖惩。至于运输经营效率指标，考核内容有总资产周转量、××发送量、××能耗，以及××利用效率指标，基本上每个指标都是1分。
（4）监控指标。监控指标主要考核审计和考核局要求集团公司在经营管理各方面的完成事项，主要包括××管理指标、××服务质量指标、党建工作和党风廉政建设指标等。监控指标的考核基础分是20分，并且只扣分不加分。其扣分情况主要包括发生事故与出现违规行为等。
（5）专项奖励加分。专项奖励加分是仅针对W集团公司以及Q集团公司边疆地区服务国家战略的奖励加分，分值为5分。
（6）年度重点任务清单。年度重点任务清单主要根据G集团的工作会议、重点任务要求以及各个部门每年的重点任务来设定，并且每年进行公布。该项指标每年都会有所不同，并采取只扣分不加分的考核方式。通常来说，年度重点任务清单的具体考核内容可能包括××公司周转量，××改制完成情况，新产生的风险债权，库存的控制，××资金的到位，××的环保验收等事项。
上述指标关系请参看表1 。1
值得注意的是，安全指标和效益指标虽然分值有差异，但是二者是同等权重的指标。若是发生表1中“一票否决”的事项，年度经营业绩考核得分直接为0分。
G集团还初步构建了任期考核，但是在课题组调研时尚未完全落地，因此本文在该方面不进行进一步阐述。
2.绩效管理目标的确定
当前G集团绩效指标的业绩目标均由相应的牵头部门提供，具体的数值基本上来源于集团预算和任期指标。具体而言，预算包括财务数据的预算目标和各个部门下达的计划完成情况等量化指标；任期指标则是指根据上一任期完成情况来确定的指标，如设备效率指标。总体来看，当前绩效考核目标与预算目标重合度较高，涉及指标包括了收入、利润、发送量等。根据目前的业绩目标确定流程，G集团需要基于以上指标确定业绩目标，所以审计和考核局在编制预算后，对考核目标的量化指标进行确定、汇总和公布。
根据G集团要求，LJ集团公司会在G集团业绩考核办法的基础上，制定对其下属企业的业绩考核办法，所以各LJ集团公司内部的绩效管理体系会根据自身情况的不同而有所差异。其中，上海集团公司设立了“对标找差”体系。该指标体系设定了预算目标和奋斗目标两个目标。预算目标用于考核，奋斗目标则主要用来评价各单位当前的定位，以发现各自的短板与优势，进而通过指标体系来实现对标找差，有针对性地制定相应的措施和经营策略，提升管理水平。
3.绩效指标体系的调整
G集团绩效指标体系的调整主要包括增加指标和调整权重。
在增加指标方面，G集团会根据指标的内在关系来考虑是否要增加新指标。具体而言，审计和考核局会与相关部门负责人在指标体系和指标内在关系的基础上，考虑新增指标的增量价值，以确定是否增加相应指标。
在调整指标权重方面，总体来说六大类指标之间的权重设置比较稳定。如果有新增指标，审计和考核局会在同类指标中调整各个类指标之间的分值，而不调整大类指标所占分值。此外，在权重的论证上，由集团党组层面进行决策，审计和考核局则是指标权重设定的执行者。
4.指标评分及考核落地
在G集团绩效管理指标体系中，每项指标都会有相应的评分标准，包括共性标准和个性标准。所谓共性标准，即各LJ集团公司出问題或出差错时会扣除相同分数的指标，如党风廉政建设指标。个性标准，则是评分时存在差异化的指标，如经营类指标。
在日常执行中，通常是先由LJ集团公司根据评分标准进行自评，然后各个机关部门进行确认，并在审计和考核局向总经理办公会汇报之后确定最终结果。由于外在因素导致实际业绩未能达标，G集团一般采用以下两种方式进行处理。一是调整预算目标，调整完后由审计和考核局根据实际情况来处理；二是由相关部门提出减免考核（基本是一事一议），再通过一定的决策程序决定。但是，通常G集团在制定评分标准和执行目标计划时，便会基于多种因素每年对目标进行合理的调整，所以在后期执行时较少出现以上临时调整的情况。
通过上述较为严格的考核落地流程，得到考核结果将作为劳卫部优化薪酬激励模式提供支撑。
三、G集团绩效管理的案例分析
（一）G集团绩效管理的成绩
通过总结梳理G集团绩效管理现状，本文认为集团近几年在绩效管理的改革过程中积累了较多经验，取得了主要以下三点成绩。 第一，G集团绩效管理从考核指标的制定、业绩目标的确定到指标体系的调整均有详细且严格的流程，从而保证了指标制定和调整程序的合理性以及业绩目标的权威性。
第二，G集团在市场经营主体地位日渐凸显的情形下，通过结合自身特点，以长期执行的“收支”两条线财务模式为基础，逐步形成了如表1所示的较为完整的绩效管理指标体系。此外，G集团2019年开始在集团公司层面实施年度考核与任期考核相结合的考核方式，虽然任期考核在调研时还尚未完全落地，但显示了G集团规避领导班子短视行为的决心。
第三，G集团要求各集团公司对下属单位，结合集团要求与自身生产特点和其他特性制定合适且合理的业绩考核办法，以适应不同业务条线和外部环境的要求。尤其是在业绩目标的设置上，上海集团公司设立的“对标找差体系”创新性较大。
（二）G集团在绩效管理中存在的不足
虽然G集团在推进绩效管理改革方面有所成效，但仍存在着两点主要的不足，有待持续改进。
1.G集团绩效管理体系未能有效落实公司战略
为响应国企深入改革要求，G集团设定了五年发展规划，提出了2020年、2025年、2035年奋斗目标。但是，由于当前G集团处于高速发展期，每年都会发生新变化，从而导致集团缺乏稳定的经营状况，使得中长周期的绩效管理难以落地，导致无法评价战略的实施效果。以当前G集团三大战略举措为例，现在主要通过绩效管理体系中的效益和效率指标反映这三项举措年度的落地情况，并不能对战略目标从规划设定到执行结束这一完整周期内取得的效果进行综合评价。这意味着当前G集团战略目标或长期规划与自身的绩效管理体系是脱节的。
由于缺乏战略导向的绩效管理，G集团当前指标体系虽然庞大，但背后缺乏构成价值链的内在逻辑。这不仅导致指标之间可能相互制衡，还可能令各单位无法准确定位自身在价值链中的位置，找不到工作重点，以至于分散管理和运营的精力。
2.G集团绩效管理指标未能充分考虑社会效益
如前文所述，G集团作为一个公益性与商业性兼备的央企，承担了众多的社会责任，具体包括但不限于以下情形。
第一，公益性线路的建造与运营。在该方面主要存在两个问题：一是公益性线路收入小于成本，日常运营是亏损的；二是建造公益性线路通常需要借款，但由于日常运营亏损无法足额偿还负债，就需要借新债还旧债，但G集团在进行考核时，对于新债的产生不论原因，一律扣分。
第二，不计代价抢修线路。例如遇到山洪暴发等地质灾害时，铁路仍需要持续运营，因此会产生大量的维修成本，但是票价并不会因此上涨。
第三，出于安全考虑必须更换某些运行状况良好却已到规定年限的设备。
第四，实行对儿童、学生、残疾军人、残疾旅客等特殊人群的免收、减半等优惠政策。
因此在进行绩效管理时，对于这样的情况不能纯按照经济效益一刀切，需要从战略布局或者公益的角度进行综合考虑。然而，以线路的建设为例，在目前的绩效管理体系中对于这些资本性支出只在发生当年纳入调整范围，并不考虑对未来年度的后续影响，导致G集团某些LJ集团公司绩效考核压力倍增。
四、G集团绩效管理的优化路径
（一）基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架
平衡计分卡（Kaplan and Norton，1992，1993，1996）是一个战略绩效管理工具，可以被管理者用来跟踪员工在其控制范围内的活动执行情况，并进一步监督这些行为产生的后果，使高级管理者能概括且全面地看待企业内的运行绩效。平衡计分卡分为财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个层面。其中，财务维度主要考核企业提供给股东的价值，客户维度在于要满足核心客户的需求，内部流程维度需要关注能提升企业经营水平的关键流程，学习与成长维度则是为其他三个方面的目标实现提供底层能力。
基于G集团绩效管理存在的不足，本部分将搭建基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架。该框架以纳入社会责任考核指标的平衡计分卡作为核心，在对G集团使命/愿景和战略落地的同时，对集团整体绩效管理体系的内在逻辑进行梳理。
1.G集团平衡计分卡基本框架
由于铁路运输企业兼具公益性和经营性，与一般企业存在差异，因此在借鉴一般企业平衡计分卡的同时，G集团应结合自身的特点，尤其是考虑其承担的国家战略与社会责任，来建立符合自身要求的平衡计分卡基本框架。G集团具备的特性主要包括以下两点。
第一，在传统的平衡计分卡中，企业目标只强调了财务维度中股东财富的问题，没有关注社会效益。而G集团承担着重大的社会责任，肩负着国家发展战略，因此，G集团在绩效管理中需将社会效益与财务绩效一起看作集团广义价值创造的目标，将二者放在同一层级进行考虑，从而缓解战略目标与经济效益相互冲突的情况。
第二，與一般企业单一顾客不同，G集团是靠国家大量的财政补贴和自身运营来确保正常运行的，并且在日常工作中肩负着国家战略和社会责任，这使得G集团的客户群体不仅包括普通的消费者与企业顾客，还应包括相关政府和部门这些与铁路运输服务有关的利益相关者。
综上，结合一般企业的平衡计分卡，可以得到如图5所示的形成铁路运输企业平衡计分卡的基本框架 。1
2.G集团战略地图的搭建
当前G集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照铁路高质量发展要求，聚焦交通强国、铁路先行，深化强基达标、提质增效，制定了客运提质计划、货运增量行动和“复兴号”品牌战略三大战略举措，其中涵盖了多项战略目标。三大战略举措的确立，明确了G集团当前的工作重点，促使各层级领导干部将更多的人力、物力资源投入到这三项重点工作中去，从而将使命落实到战略执行层面。 在根据三大战略举措具体内容和战略地图模板内容的基础上，下文会将战略和对应的战略目标分解到社会效益维度、财务绩效维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度中，具体内容如图6所示。
（1）社会效益维度。
G集团日常工作涉及了经济的发展、人口的流动、环境的保护、公众安全的保障等方面。通过综合其日常工作内容、三大战略举措重点目标，本文以“实现社会效益”作为集团广义价值创造的目标之一，并根据“积极承担社会责任”战略主题确定了两项战略目标，针对“服务国家战略”的战略主题制定了一项战略目标。
（2）财务绩效维度。
根据当前G集团绩效管理体系，本文将“提升国有资产保值增值率”作为集团广义价值创造的财务目标。由于在不考虑外部投资的情况下，通常企业权益的增加来源于自身盈利的增长，因此财务绩效维度基于收入增长战略和生产力提升战略共制定了两项战略目标。
（3）客户维度。
客户维度描述了目标客户的价值主张，明确了G集团服务的宗旨和需求。结合三大战略举措与集团的日常工作，本文确定了“客户满意与忠诚”一项战略主题，并设置了三项战略目标。
（4）内部流程维度。
内部流程维度反映组织为了实现价值定位，必须擅长哪些关键流程，必须在哪些工作上取得突破。所以在平衡计分卡中，内部流程是提高G集团绩效水平的重要保障，完善的内部流程可以提高客户的满意度和改善企业业绩等。通过结合战略模板要素与三大战略重点内容，在该维度确定了“全面强化安全保障”“客户领先”“运营卓越”“全面推进技术创新”四个战略主题，并对应共计八项战略目标。
（5）学习与成长维度。
一个组织能够保持持久的活力与持续的进步关键在于能否通过学习不断地成长，因此该维度是社会效益、财务绩效、客户和内部流程维度的驱动力量，通常包含了人力资本、组织资本和信息资本。这些资本基础对G集团同样适用，所以本文从人力、组织、信息三个角度确定了“人力资本准备度”“组织资本准备度”与“信息资本准备度”三个战略主题，并分别对应一项战略目标。
（二）基于平衡计分卡的G集团绩效管理指标体系
1.G集团平衡计分卡的构建
战略地图对战略目标进行了清晰、全面的描述，按照平衡计分卡的理念，只有将战略地图中的战略目标转化再分解为关键绩效指标，从而化战略为部门和个人行动，才能有效地在战略的基础上实施绩效管理。本小节基于调研中获取的G集团现有绩效考核指标体系资料以及已有文献，提出G集团战略绩效指标管理指标体系，具体见表2。
值得注意的是，由于社会效益尚未有标准的定义且难以量化，本文采取了范莉莉等（2005）设计的铁路运输企业社会效益指标，并结合主观绩效评价的方法对集团的社会效益进行评价。类似地，考虑到表2中的某些指标用客观评价的方式存在一定难度，本文结合G集团绩效考核文件，在表2中给出了主观或客观的评价建议。
该平衡计分卡中主观绩效评分可以采用“自评+企业内部互评+外部评价”的方式，从各个相关职能部门、外部利益相关者等群体中选取具有相应资质的评价者，对五个层面中相应的指标进行主观绩效评价。至于主观打分的标准则参照G集团任期经营业绩考核得分评定等级，95分（含）以上优秀，80分（含）至95分為良好，60分（含）至80分为合格，60分以下为不合格。基于以上要素，G集团主观绩效评分样表（以“促进区域经济发展”与“大数据建设进展”为例）如表3所示。
通过上述基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架的构建，在一定程度上能够减轻或解决集团战略绩效管理体系缺乏和社会效益考核指标缺乏的问题。
五、总结
铁路运输是我国公共运输事业的重要组成部分，G集团不仅追求经济效益，还背负社会责任和国家战略目标。G集团已经开展多年的绩效考核工作，搭建了较为完善的绩效考核体系。但总体而言，G集团仍存在未能有效落实战略目标、未能充分考虑社会效益指标等问题。
针对当前绩效管理中存在的主要问题，本文充分考虑铁路运输企业的业务和管理特点，提出了基于平衡计分卡的G集团战略绩效管理框架。该战略绩效管理框架以使命、愿景及三大战略为基础，通过自上而下分层确定战略主题、战略目标及关键绩效指标，使各层级聚焦于集团的战略重点，进而可以促使人力、财力等有限资源能集中于重要领域和重点行动，在战略主题分解细化后能明确指标体系内在逻辑，协助各级组织明确自身职能与各个指标的定位，从而减少指标之间相互冲突的情况。
此外，本文将“社会效益”纳入平衡计分卡中，与“财务绩效”一同成为G集团广义价值创造的目标，以此加大对所属企业及基层单位的激励效果。通过将社会效益纳入绩效管理体系的方式，使得公益性项目也能成为G集团价值的来源，这有助于减轻承担社会责任造成的考核压力。在这种情形下，员工的薪酬绩效受到不可控因素（如公益性线路产生的负债、灾害的抢修等）影响的可能性将会显著降低，因此更有动力为集团创造更多的价值。
本文的研究结论有利于G集团有效落实多元战略目标，有利于G集团优化绩效管理，有利于G集团增强对LJ集团公司的激励力度，进而提高公司运营效率和质量。本文的研究结论，将为我国其他运输企业、国有大型企业的绩效管理活动提供有价值的参考。
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