论文部分内容阅读
当今企业的竞争已经从单个企业之间扩展到企业所在的价值链之间的竞争，因此，价值链分析对于企业来说成为了挖掘竞争优势、提高竞争能力的重要手段。文章以海尔智家为例，分析其根据企业发展战略的演变实施与之相匹配的价值链管理，通过实施内部价值链，以用户为导向，实现了低成本的价值链增值。再结合将产业链上的供应商、用户，实现价值链的联盟管理，满足用户的需求，实现了企业价值的提升。
一、引言
随着我国市场化改革的逐步推进，行业竞争愈发激烈。价值链理论的提出帮助企业在低成本战略、差异化战略中确定可以削减成本或提升产品功能的环节。面对不确定的经济环境和日益严峻的竞争环境，越来越多的企业开始运用先进的管理思想对企业内、外部的价值链进行分析、整合，研究企业价值链背后的信息流动，对企业生产关键节点实施成本控制，提供满足顾客需求的产品，提高企业竞争地位和水平。
二、海尔智家基于价值链的战略演变
海尔集团在不同的发展时期，其发展战略也不尽相同。在品牌战略阶段（1984年至1991年），通过聚焦于产品质量和卓越的生产来塑造品牌形象，从而实现其品牌战略。在多元化战略阶段（1991年至1998年），海尔通过其多元化的发展战略，成功地取得了国内家电市场的领先地位。在国际化战略阶段（1998年至2005年），海尔采取“三步走”国际化战略，即走出去、走进去、走上去。打开了国际市场，并在国际市场上取得成功。海尔集团提出了“人人成为SBU（Strategy Business Unit，战略事业单位）”的管理模式，每个人都能创造价值。在全球化战略阶段（2005年至2012年），海尔集团提出了品牌全球化的发展目标，并创立了“人单合一”共创双赢的管理模式，满足了客户的个性化需求。在网络化战略阶段（2012年至今），海尔进入网络化战略阶段，在“人人创客”理念的指导下进行个性定制、按需设计、按需制造、按需配送，加快网络平台建设，价值链进一步进行成本导向改造。
三、海尔智家的价值链管理实施
2019年上半年国内家电行业延续18年下半年低迷走势，行业零售总额4，656亿元，同比下滑4.9%;在全球经济放缓的环境下，海尔智家的收入、利润持续逆势增长，主要源于通过建立链群释放组织活力，持续创新产品优化用户体验，深化零售转型提升市场竞争力，全球化运营开拓海外市场，多品牌运作覆盖不同群体需求。
（一）海尔智家内部价值链转型
1.推进智慧家庭模式
适应物联网时代行业发展新趋势，海尔智家加速推进“5+7+N”（ 5指智慧厨房等5大物理空间，7代表全屋洗护等7大解决方案，N代表用户基于的生活习惯的智慧生活场景自由定制）的智慧家庭生活场景方案的全流程落地，打造高效零售体系。公司在2019年半年报显示，上半年成套家电销售占比提升明显、智能家电绑定量和激活量保持快速增长，生态收入增长超过50%。
2.重视研发创新
目前，海尔智家有十大研发中心，设立“10+N”的创新体系遍布全球， 2017-2018 年资本化研发投入明显增多，累计申请专利数量由2017年的2.5万项增长到2018年的4.3万项，研发成果显著。海尔提出“世界就是我的研发部”，在这样的理念指导下，海尔探索搭建开放创新模式，把传统的瀑布式研发颠覆为迭代式研发，通过搭建线上开放创新平台HOPE，全球的用户和资源可以在平台上零距离交互，实现创新的来源和创新转化过程中的资源匹配，持续产出颠覆性创新成果。实现创新信息全球网络协同共享，实现了从对接组织到对接人的转变，可以快速对接需求。
3.打造互联网工业平台
COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。其核心是大规模定制模式，通过持续与用户交互，将用户由被动的购买者变为参与者、创造者，将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。海尔利用COSMOPlat将用户需求和整个智能制造体系连接起来，让用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，以“用户驱动”作为企业不断创新、提供产品解决方案的源动力，把以往“企业和用户之间只是生产和消费关系”的传统思维转化为“创造用户终身价值”。
4.建立財务共享中心
海尔智家于2006年6月正式成立了财务共享中心，把财务人员按照3：5：2的比例分为交易处理、业务支持和风险管控三个部分，再按角色类型分为业务财务、专业财务和共享财务三类，财务部门承担的责任需要从单纯的核算升级为能为企业创造增值，变为一个不仅能进行会计核算、对财务报告进行控制还能对决策提供支持的一个综合管理职能中心。
（二）海尔智家外部价值链转型
1.融合行业生态圈
通过工业互联网平台的帮助，海尔智家融合了各行业资源，组成了不同业务的生态圈。海尔智家不断开放生态联合优质资源。如海尔衣联网已经打通了服装、家纺、洗衣液等13个行业在内的5300多家资源方，其中不乏博洛尼、箭牌、迪卡侬等行业头部品牌;食联网整合全球美食烹饪研究院生态资源，搭建起智慧厨房生态平台，覆盖家装、食品、健康、物流、娱乐等12大类，近千家生态资源方。2019年海尔智家衍生出的生态收入达48亿元，同比增长68%。2020第一季度，在疫情肆虐的情况下，其生态收入依然同比增长70%。
2.优化供应链
在供应链方面，海尔智家一直走的是轻资产模式，自2008年起对企业产品的制造体系做了模块化形式的改造。海尔智家将产品的零件变为一个个模块，模块又可以分为可变模块和不可变模块，可变模块就能提供用户自行选择规格进行大规模定制，不可变模块就采用自动化制造，可减少人工成本的支出且提高制造精度。同时，模块化制造流程给海尔智家的供应商提供了自主抢单的权利。海尔智家的生态业务涉及15个行业，家电行业以外的供应商也可以进入平台成为模块商的一员，评定模块商所提供产品的质量由下游用户决定进而对模块商的去留进行筛选。 四、海尔智家价值链实施效果分析
（一）净利润分析
2015年海尔智家年度净利润约为59.22亿元，是2009年年度净利润（13.74亿元）的4倍之多。在2018年达到97.7亿元。由此可见，海尔生产运作体系实现了价值链的正向延申，“人单酬”付酬机制调动了员工的积极性，最终表现为扩大利润空间，实现企业价值。
（二）现金流量分析
流动负债保障率和负债保障率反映了企业用经营活动现金流量净额来偿还债务的能力。如表1所示，海尔智家2013-2018年流动负债保障率和负债保障率都呈现上升的趋势，反映出该企业经营活动产生的现金流流动性增强，偿债能力不断上升。
营业收入现金比率反映了企业单位营业收入获得的经营活动现金流量净额。如下表所示，海尔智家营业收入现金比率自2017年开始呈现较大的上升趋势，扩大了线上销售占比后企业获取现金能力增强。
资产现金回收率反映了企业资产创造现金流量的能力，海尔智家在资产不断扩张的情况下资产现金回收率还能得到提升，说明资产创造现金流量的能力强，资产经营和管理效率有所提升。
（三）存货周转率分析
存货周转率是企业的主营业务成本和平均存货余额之比，能够反映企业的存货周转速度，也可以反映存货的流动性和存货的资金占用量是否合理。自实施价值链管理，存货周转率逐年下降，趋于合理水平，2013年至2018年，存货周转率从9.25下降到5.93。海尔实施价值链管理，能够对企业所处市场环境及时对存货进行调整，控制存货周转率，生产运作系统有效实现产成品的“零库存”。
分析海尔的财务指标可以发现，海尔价值链管理实施显著提升了企业价值，提高了现金流的流动性，有效调整存货周转率，保证了工厂生产的高效进行;人单合一的运作机制将员工价值与企业价值结合，有效控制资源消耗，企业净利润不断增加。
五、结语
首先，海尔智家基于内部价值链，以用户为导向，实现了低成本的价值增值。从建立价值链，由用户销售订单直接进行规模定制，产成品由物流链直接送达，减少了中间环节和时间消耗，降低了企业的生产成本，为企业获得更高的利润空间。其次，在企业外部，将产业链上的供应商、用户纳入企业的价值链，用户从订单下达到进度查询直至最終货款支付都通过客户关系管理系统进行，订单相关信息能够实现企业各部门的实时共享，达到用户、员工、企业信息的高度匹配，高效接洽供应商，减少信息不匹配带来的隐性成本消耗，通过实现价值链的联盟管理，满足用户的需求实现企业价值的提升。
（作者单位：兰州财经大学）
一、引言
随着我国市场化改革的逐步推进，行业竞争愈发激烈。价值链理论的提出帮助企业在低成本战略、差异化战略中确定可以削减成本或提升产品功能的环节。面对不确定的经济环境和日益严峻的竞争环境，越来越多的企业开始运用先进的管理思想对企业内、外部的价值链进行分析、整合，研究企业价值链背后的信息流动，对企业生产关键节点实施成本控制，提供满足顾客需求的产品，提高企业竞争地位和水平。
二、海尔智家基于价值链的战略演变
海尔集团在不同的发展时期，其发展战略也不尽相同。在品牌战略阶段（1984年至1991年），通过聚焦于产品质量和卓越的生产来塑造品牌形象，从而实现其品牌战略。在多元化战略阶段（1991年至1998年），海尔通过其多元化的发展战略，成功地取得了国内家电市场的领先地位。在国际化战略阶段（1998年至2005年），海尔采取“三步走”国际化战略，即走出去、走进去、走上去。打开了国际市场，并在国际市场上取得成功。海尔集团提出了“人人成为SBU（Strategy Business Unit，战略事业单位）”的管理模式，每个人都能创造价值。在全球化战略阶段（2005年至2012年），海尔集团提出了品牌全球化的发展目标，并创立了“人单合一”共创双赢的管理模式，满足了客户的个性化需求。在网络化战略阶段（2012年至今），海尔进入网络化战略阶段，在“人人创客”理念的指导下进行个性定制、按需设计、按需制造、按需配送，加快网络平台建设，价值链进一步进行成本导向改造。
三、海尔智家的价值链管理实施
2019年上半年国内家电行业延续18年下半年低迷走势，行业零售总额4，656亿元，同比下滑4.9%;在全球经济放缓的环境下，海尔智家的收入、利润持续逆势增长，主要源于通过建立链群释放组织活力，持续创新产品优化用户体验，深化零售转型提升市场竞争力，全球化运营开拓海外市场，多品牌运作覆盖不同群体需求。
（一）海尔智家内部价值链转型
1.推进智慧家庭模式
适应物联网时代行业发展新趋势，海尔智家加速推进“5+7+N”（ 5指智慧厨房等5大物理空间，7代表全屋洗护等7大解决方案，N代表用户基于的生活习惯的智慧生活场景自由定制）的智慧家庭生活场景方案的全流程落地，打造高效零售体系。公司在2019年半年报显示，上半年成套家电销售占比提升明显、智能家电绑定量和激活量保持快速增长，生态收入增长超过50%。
2.重视研发创新
目前，海尔智家有十大研发中心，设立“10+N”的创新体系遍布全球， 2017-2018 年资本化研发投入明显增多，累计申请专利数量由2017年的2.5万项增长到2018年的4.3万项，研发成果显著。海尔提出“世界就是我的研发部”，在这样的理念指导下，海尔探索搭建开放创新模式，把传统的瀑布式研发颠覆为迭代式研发，通过搭建线上开放创新平台HOPE，全球的用户和资源可以在平台上零距离交互，实现创新的来源和创新转化过程中的资源匹配，持续产出颠覆性创新成果。实现创新信息全球网络协同共享，实现了从对接组织到对接人的转变，可以快速对接需求。
3.打造互联网工业平台
COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。其核心是大规模定制模式，通过持续与用户交互，将用户由被动的购买者变为参与者、创造者，将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。海尔利用COSMOPlat将用户需求和整个智能制造体系连接起来，让用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，以“用户驱动”作为企业不断创新、提供产品解决方案的源动力，把以往“企业和用户之间只是生产和消费关系”的传统思维转化为“创造用户终身价值”。
4.建立財务共享中心
海尔智家于2006年6月正式成立了财务共享中心，把财务人员按照3：5：2的比例分为交易处理、业务支持和风险管控三个部分，再按角色类型分为业务财务、专业财务和共享财务三类，财务部门承担的责任需要从单纯的核算升级为能为企业创造增值，变为一个不仅能进行会计核算、对财务报告进行控制还能对决策提供支持的一个综合管理职能中心。
（二）海尔智家外部价值链转型
1.融合行业生态圈
通过工业互联网平台的帮助，海尔智家融合了各行业资源，组成了不同业务的生态圈。海尔智家不断开放生态联合优质资源。如海尔衣联网已经打通了服装、家纺、洗衣液等13个行业在内的5300多家资源方，其中不乏博洛尼、箭牌、迪卡侬等行业头部品牌;食联网整合全球美食烹饪研究院生态资源，搭建起智慧厨房生态平台，覆盖家装、食品、健康、物流、娱乐等12大类，近千家生态资源方。2019年海尔智家衍生出的生态收入达48亿元，同比增长68%。2020第一季度，在疫情肆虐的情况下，其生态收入依然同比增长70%。
2.优化供应链
在供应链方面，海尔智家一直走的是轻资产模式，自2008年起对企业产品的制造体系做了模块化形式的改造。海尔智家将产品的零件变为一个个模块，模块又可以分为可变模块和不可变模块，可变模块就能提供用户自行选择规格进行大规模定制，不可变模块就采用自动化制造，可减少人工成本的支出且提高制造精度。同时，模块化制造流程给海尔智家的供应商提供了自主抢单的权利。海尔智家的生态业务涉及15个行业，家电行业以外的供应商也可以进入平台成为模块商的一员，评定模块商所提供产品的质量由下游用户决定进而对模块商的去留进行筛选。 四、海尔智家价值链实施效果分析
（一）净利润分析
2015年海尔智家年度净利润约为59.22亿元，是2009年年度净利润（13.74亿元）的4倍之多。在2018年达到97.7亿元。由此可见，海尔生产运作体系实现了价值链的正向延申，“人单酬”付酬机制调动了员工的积极性，最终表现为扩大利润空间，实现企业价值。
（二）现金流量分析
流动负债保障率和负债保障率反映了企业用经营活动现金流量净额来偿还债务的能力。如表1所示，海尔智家2013-2018年流动负债保障率和负债保障率都呈现上升的趋势，反映出该企业经营活动产生的现金流流动性增强，偿债能力不断上升。
营业收入现金比率反映了企业单位营业收入获得的经营活动现金流量净额。如下表所示，海尔智家营业收入现金比率自2017年开始呈现较大的上升趋势，扩大了线上销售占比后企业获取现金能力增强。
资产现金回收率反映了企业资产创造现金流量的能力，海尔智家在资产不断扩张的情况下资产现金回收率还能得到提升，说明资产创造现金流量的能力强，资产经营和管理效率有所提升。
（三）存货周转率分析
存货周转率是企业的主营业务成本和平均存货余额之比，能够反映企业的存货周转速度，也可以反映存货的流动性和存货的资金占用量是否合理。自实施价值链管理，存货周转率逐年下降，趋于合理水平，2013年至2018年，存货周转率从9.25下降到5.93。海尔实施价值链管理，能够对企业所处市场环境及时对存货进行调整，控制存货周转率，生产运作系统有效实现产成品的“零库存”。
分析海尔的财务指标可以发现，海尔价值链管理实施显著提升了企业价值，提高了现金流的流动性，有效调整存货周转率，保证了工厂生产的高效进行;人单合一的运作机制将员工价值与企业价值结合，有效控制资源消耗，企业净利润不断增加。
五、结语
首先，海尔智家基于内部价值链，以用户为导向，实现了低成本的价值增值。从建立价值链，由用户销售订单直接进行规模定制，产成品由物流链直接送达，减少了中间环节和时间消耗，降低了企业的生产成本，为企业获得更高的利润空间。其次，在企业外部，将产业链上的供应商、用户纳入企业的价值链，用户从订单下达到进度查询直至最終货款支付都通过客户关系管理系统进行，订单相关信息能够实现企业各部门的实时共享，达到用户、员工、企业信息的高度匹配，高效接洽供应商，减少信息不匹配带来的隐性成本消耗，通过实现价值链的联盟管理，满足用户的需求实现企业价值的提升。
（作者单位：兰州财经大学）