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摘要：宜家作为一个国际品牌，凭着国际化方向迈向世界各地。这个路线为宜家树立了正规化、优质化的品牌面貌，并使宜家很快打通欧洲市场.、但是受国内和国际市场形势变化以及自我壮大的影响，国际化路线的弊端逐步显现而来，尤其是在亚洲，注重文化营销的宜家家居面对着洲际的文化差异显得力不从心。针对地域的不同化产生的考验，该企业并未刚愎自用，反而着手于事实，制定许多符合本地文化的策略和措施，来改变国际化路线所突显的弊端或不利现象。本土化在其成为全球家具业零售巨头的过程中起着不可忽视的作用，尤其是在中国这个特殊的市场。
关键词：本土化：宜家：折衷理論
一、引言
当前的中国俨然成为世界上面积最大和实力最强的发展中国家，随着发展进程的加快，更多以本土化为发展方向的企业应运而生，同时，由于我同市场需求量巨大、存在诸多商机，更多的国际公司选择加入中国市场中。
本文将通过国际生产折衷理论对宜家中国本土化的所有权优势、内部化优势以及区位优势进行分析，总结出宜家战略值得其他跨国公司借鉴之处.、
二、折衷理论的应用——以宜家中国本土化为例
（一）宜家公司背景
宜家家居（IKEA）创立于1943年。从创建到现在，该企业一直遵循以人为本的宗旨，一贯执行低价方针，在商品定价方面倾向于多数消费群体，在内部管理方面执行简易快捷的管理方式以及强化节约成本观念，从而不断改进企业管理制度和文化体系。该公司在全球范围内总共设立超过400家实体店，涉及国家数量达50个，创建的贸易代表机构达46个，如今宜家在全球53个国家有大约1300个供应商，年收入达到388亿欧元。
（二）宜家在中国本土化的发展过程
1998年，第一家宜家中国门店在上海开业，简约、整洁的理念吸引年轻消费群体，迅速占领中国市场。宜家人驻中国以来，增强本土适应，宜家适当地改变了原有战略，逐渐注重本土化，做得相对成功。经过不长时问的发展，该企业在国内大中型城市设立的分店已超过20家，每年的销售收入突破388亿欧元，几乎每年的增长幅度达到18个百分点。截止至现在，中国市场为宜家提供了大部分的采购产品，并且是最大的销售基地，中国市场的发展为宜家企业走国际化路线起到了重大作用。
（三）宜家在中国本土化经营的动因分析
1.所有权优势
①品牌优势
1955年宜家开始自主设计家具，1956年宜家开始试用平板包装，1963年创造性设计MTP书柜等，企业想要取得成绩，需要开创品牌路线，好的品牌形象可以引导消费者更多关注该产品。宜家的主营业务是家居产品，其品牌形象缔造的价值稳居国际前列。2017年，具有较高认可度的Interbrand名牌咨询公司所发布的资料显示，宜家的品牌价值在全球各大知名品牌中排名第25位，其价值约184亿美元，属于同行业中的翘楚。因此，由于具有较高的知名度和认可度，各个国家的高层社会人群以及对生活品质具有较高要求的消费群体更倾向于购买宜家产品。
②资本优势
在2005年，其品牌估算价值约78亿美元，而在2010-2017年，宜家的销售总额一直处于增长状态，2017年宜家家居年度销售总额已达到388亿欧元，净收入37亿欧元。丰厚的资本为宜家中国本土化提供充分的资金支持。
③低成本战略
宜家在进入中国初期并没有大幅降低价格，一来是因为还不具备降价条件，二来是宜家认为高价格有利于树立品牌形象，形成竞争优势。但是经营一段时问以后，宜家发现目标顾客始终集聚在拥有较高收入的中产阶级群体，而这块市场并不能完全满足宜家。于是，宜家保证产品和服务质量的前提下，通过降低生产成本使产品价格低于竞争对手，以争取最大的市场份额。宜家创造了模块化的家具设计方法，为顾客白行组装提供多种可能。同时，宜家以低成本的宣传册来宣传产品。而它从两个方面降低了自己的成本一个是在设计上它的原则是同样价格的产品，比谁的设计成本更低，所以要求设计人员用最少的资源创造尽可能好的产品。
④差异化的设计营销
宜家注重倾听顾客意见，深入顾客家庭去发现顾客潜在的需求。产品设计方面采用自己的设计技术，使用自己的品牌，使得自己在生产与销售环节处于核心地位。同时，宜家采取专门展示柜与家庭环境相结合的体验方式，使得顾客能最大限度地参与进来进行体验式消费。
该公司通过深入调查和研究我国市场得出结论：尽管中国市场规模庞大，涉及面广阔，但消费能力有限，现有的以低价策略为竞争优势的同行业商家数量已呈饱和状态，而消费者则更少地关注国外高档次家居产品。宜家将大型城市中的高等收入群体作为销售目标，将价格定位在我国白领群体相符合的层次，即针对那些青睐于高品质产品而义无法承担高额费用的白领。这一定价策略具有很大优势，同时产生了较为优越的效应。
2.区位优势
①中国消费市场广阔
中国家具市场并未形成“一超多强”的竞争局面，企业经营较为分散，未出现行业垄断性企业，为宜家进驻中国提供机会。同时.中国人口基数大，宜家主打年轻消费群体，契合中国人的消费习惯，提供新颖的体验方式，更加有利于市场的扩张。
②人才资源
中国人力资源丰富，专业化人才优势较大。宜家的产品深得消费者喜爱的重要原因在于宜家的设计师总能将产品设计与目标市场消费人群的需求相结合。在中国市场，宜家倾向于寻找两类员工：一是具有实际工作经验的各种专业人才，诸如技术人才、销售人才等：二是可塑性较强的本科或者研究生。
③政策的大力支持
为吸引外资，中国政府近年来出台一系列政策措施。提高外资引进力度以及对外资的优惠力度，同时，各地政府采取各类优惠政策吸引企业入驻，带动地方经济发展。
④政治环境 当今时代的主题是和平与发展，全球政治关系局势稳定，各国处于相对和平稳定发展的年代。特别是我国，稳定发展的政治局面，并对外来企业持友好态度，注重引进外资，给予相应优惠政策，使宜家的全球战略得以迅速推广。
3.内部化优势
为避免外部市场不完全性对企业利益的影响，宜家创立了一整套贯穿设计、原材料购买、加工生产、销售于一体的运营机制。从21世纪初开始，宜家不断加大从我国购买的物资量，截止到今天共有超过370家供货商为其提供供应服务，其中采购中心达到7座。另外，宜家成立专项卖点，与消费者实现面对面营销，严格把控销售末端途径，减少外部供应的不确定性。
三、总结
宜家从20世纪末进驻我国市场，时至今日已取得较好成绩，从市场占有率来讲，在宜家商务所涉及的发展中国家中，我国是其最大的目标市场。通过运用OLI理论对宜家中国本土化的分析，总体来看宜家的本土化是成功的。说明企业在实行国际化战略中，应在保持自身核心竞争力的同时适当地本土化，才能够使企业在国际市场上长久地走下去。宜家并非是通过完全本土化来适应中国市场，而是在某些方面加强了本土适应性。同时宜家从创建到现在一直遵循设计与理念相一致，从而使其在不断发展过程中维持其竞争水平只高不下，而本土化更好地帮助宜家实现国际化，让宜家更加友好和灵活，值得其他跨国公司借鉴。
参考文献：
[1]黄飞.跨国零售企业的本土化[J].商场现代化，2003（4）：4-5.doi： 10.3969/j. issn.1006-3102.2003. 04.001.
[2]袁近远.宜家家居低成本战略及核心竞争力解析[J].商业经济，2016（2）：48-49，125.doi：10.3969/j.issn.1009-6043.2016.02.021.
[3]李志刚，孙秀梅，张萧.宜家家居的经营模式分析[J].企业管理，2010（10）：56-58.doi：10.3969/j. issn.1003-2320.2010. 10.017.
[4]白嘉，張会新.宜家（中国）的本土化营销战略[J].经济导刊，2010（6）：42-43.doi： 10.3969/j.issn.1004 - 8669.2010.06.018.
[5]吕萍.宜家（IKEA）家居国际化市场营销的启示[J].商业研究，2003（16）：134-136.doi：10. 3969/j.issn.1001- 148X.2003.16.059.
[6]何翠超.宜家家居成本管理与控制分析[J].决策与信息（中旬刊），2016（7）.
关键词：本土化：宜家：折衷理論
一、引言
当前的中国俨然成为世界上面积最大和实力最强的发展中国家，随着发展进程的加快，更多以本土化为发展方向的企业应运而生，同时，由于我同市场需求量巨大、存在诸多商机，更多的国际公司选择加入中国市场中。
本文将通过国际生产折衷理论对宜家中国本土化的所有权优势、内部化优势以及区位优势进行分析，总结出宜家战略值得其他跨国公司借鉴之处.、
二、折衷理论的应用——以宜家中国本土化为例
（一）宜家公司背景
宜家家居（IKEA）创立于1943年。从创建到现在，该企业一直遵循以人为本的宗旨，一贯执行低价方针，在商品定价方面倾向于多数消费群体，在内部管理方面执行简易快捷的管理方式以及强化节约成本观念，从而不断改进企业管理制度和文化体系。该公司在全球范围内总共设立超过400家实体店，涉及国家数量达50个，创建的贸易代表机构达46个，如今宜家在全球53个国家有大约1300个供应商，年收入达到388亿欧元。
（二）宜家在中国本土化的发展过程
1998年，第一家宜家中国门店在上海开业，简约、整洁的理念吸引年轻消费群体，迅速占领中国市场。宜家人驻中国以来，增强本土适应，宜家适当地改变了原有战略，逐渐注重本土化，做得相对成功。经过不长时问的发展，该企业在国内大中型城市设立的分店已超过20家，每年的销售收入突破388亿欧元，几乎每年的增长幅度达到18个百分点。截止至现在，中国市场为宜家提供了大部分的采购产品，并且是最大的销售基地，中国市场的发展为宜家企业走国际化路线起到了重大作用。
（三）宜家在中国本土化经营的动因分析
1.所有权优势
①品牌优势
1955年宜家开始自主设计家具，1956年宜家开始试用平板包装，1963年创造性设计MTP书柜等，企业想要取得成绩，需要开创品牌路线，好的品牌形象可以引导消费者更多关注该产品。宜家的主营业务是家居产品，其品牌形象缔造的价值稳居国际前列。2017年，具有较高认可度的Interbrand名牌咨询公司所发布的资料显示，宜家的品牌价值在全球各大知名品牌中排名第25位，其价值约184亿美元，属于同行业中的翘楚。因此，由于具有较高的知名度和认可度，各个国家的高层社会人群以及对生活品质具有较高要求的消费群体更倾向于购买宜家产品。
②资本优势
在2005年，其品牌估算价值约78亿美元，而在2010-2017年，宜家的销售总额一直处于增长状态，2017年宜家家居年度销售总额已达到388亿欧元，净收入37亿欧元。丰厚的资本为宜家中国本土化提供充分的资金支持。
③低成本战略
宜家在进入中国初期并没有大幅降低价格，一来是因为还不具备降价条件，二来是宜家认为高价格有利于树立品牌形象，形成竞争优势。但是经营一段时问以后，宜家发现目标顾客始终集聚在拥有较高收入的中产阶级群体，而这块市场并不能完全满足宜家。于是，宜家保证产品和服务质量的前提下，通过降低生产成本使产品价格低于竞争对手，以争取最大的市场份额。宜家创造了模块化的家具设计方法，为顾客白行组装提供多种可能。同时，宜家以低成本的宣传册来宣传产品。而它从两个方面降低了自己的成本一个是在设计上它的原则是同样价格的产品，比谁的设计成本更低，所以要求设计人员用最少的资源创造尽可能好的产品。
④差异化的设计营销
宜家注重倾听顾客意见，深入顾客家庭去发现顾客潜在的需求。产品设计方面采用自己的设计技术，使用自己的品牌，使得自己在生产与销售环节处于核心地位。同时，宜家采取专门展示柜与家庭环境相结合的体验方式，使得顾客能最大限度地参与进来进行体验式消费。
该公司通过深入调查和研究我国市场得出结论：尽管中国市场规模庞大，涉及面广阔，但消费能力有限，现有的以低价策略为竞争优势的同行业商家数量已呈饱和状态，而消费者则更少地关注国外高档次家居产品。宜家将大型城市中的高等收入群体作为销售目标，将价格定位在我国白领群体相符合的层次，即针对那些青睐于高品质产品而义无法承担高额费用的白领。这一定价策略具有很大优势，同时产生了较为优越的效应。
2.区位优势
①中国消费市场广阔
中国家具市场并未形成“一超多强”的竞争局面，企业经营较为分散，未出现行业垄断性企业，为宜家进驻中国提供机会。同时.中国人口基数大，宜家主打年轻消费群体，契合中国人的消费习惯，提供新颖的体验方式，更加有利于市场的扩张。
②人才资源
中国人力资源丰富，专业化人才优势较大。宜家的产品深得消费者喜爱的重要原因在于宜家的设计师总能将产品设计与目标市场消费人群的需求相结合。在中国市场，宜家倾向于寻找两类员工：一是具有实际工作经验的各种专业人才，诸如技术人才、销售人才等：二是可塑性较强的本科或者研究生。
③政策的大力支持
为吸引外资，中国政府近年来出台一系列政策措施。提高外资引进力度以及对外资的优惠力度，同时，各地政府采取各类优惠政策吸引企业入驻，带动地方经济发展。
④政治环境 当今时代的主题是和平与发展，全球政治关系局势稳定，各国处于相对和平稳定发展的年代。特别是我国，稳定发展的政治局面，并对外来企业持友好态度，注重引进外资，给予相应优惠政策，使宜家的全球战略得以迅速推广。
3.内部化优势
为避免外部市场不完全性对企业利益的影响，宜家创立了一整套贯穿设计、原材料购买、加工生产、销售于一体的运营机制。从21世纪初开始，宜家不断加大从我国购买的物资量，截止到今天共有超过370家供货商为其提供供应服务，其中采购中心达到7座。另外，宜家成立专项卖点，与消费者实现面对面营销，严格把控销售末端途径，减少外部供应的不确定性。
三、总结
宜家从20世纪末进驻我国市场，时至今日已取得较好成绩，从市场占有率来讲，在宜家商务所涉及的发展中国家中，我国是其最大的目标市场。通过运用OLI理论对宜家中国本土化的分析，总体来看宜家的本土化是成功的。说明企业在实行国际化战略中，应在保持自身核心竞争力的同时适当地本土化，才能够使企业在国际市场上长久地走下去。宜家并非是通过完全本土化来适应中国市场，而是在某些方面加强了本土适应性。同时宜家从创建到现在一直遵循设计与理念相一致，从而使其在不断发展过程中维持其竞争水平只高不下，而本土化更好地帮助宜家实现国际化，让宜家更加友好和灵活，值得其他跨国公司借鉴。
参考文献：
[1]黄飞.跨国零售企业的本土化[J].商场现代化，2003（4）：4-5.doi： 10.3969/j. issn.1006-3102.2003. 04.001.
[2]袁近远.宜家家居低成本战略及核心竞争力解析[J].商业经济，2016（2）：48-49，125.doi：10.3969/j.issn.1009-6043.2016.02.021.
[3]李志刚，孙秀梅，张萧.宜家家居的经营模式分析[J].企业管理，2010（10）：56-58.doi：10.3969/j. issn.1003-2320.2010. 10.017.
[4]白嘉，張会新.宜家（中国）的本土化营销战略[J].经济导刊，2010（6）：42-43.doi： 10.3969/j.issn.1004 - 8669.2010.06.018.
[5]吕萍.宜家（IKEA）家居国际化市场营销的启示[J].商业研究，2003（16）：134-136.doi：10. 3969/j.issn.1001- 148X.2003.16.059.
[6]何翠超.宜家家居成本管理与控制分析[J].决策与信息（中旬刊），2016（7）.