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【摘 要】作者针对民营企业全面预算普遍存在的问题，提出了解决思路与建议，概括起来包括：培养全体人员全面预算的意识；完善全面预算的实施环境；确立可量化的预算目标；预算编制要以业务计划为前提；全面预算重在执行；全面预算要与绩效考核挂钩。
【关键词】民营企业；内部管理；全面预算
国内民营企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，遇到的问题比较多，概括起来有以下六个方面：意识问题、基础体系问题、目标问题、编制问题、执行与分析问题、考核与激励问题。
鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题， 应该从以下几个方面进行改进。
一、培养全面预算意识
民营企业能否发展壮大，与领导人的管理意识有密切关系。股东由于受到自身的思维方式，工作习惯，或是家族人员控权等问题，大多民营企业的老板很难实施好全面预算管理。
行之有效的方法之一是股东参股但不参与经营。将经营权交给公司聘请的职业经理人，由掌握先进管理理念和管理经验的职业经理人来把控企业发展方向，实施经营管理。
职业经理人在公司的重要岗位上灌输全面预算的重要性理念，才能培养起公司全体人员全面预算的意识。形成“战略——目标——计划——预算——实施——控制——考核”的全面链条体系。
二、完善全面预算的实施环境
全面预算是名副其实的“一把手”工程。所以建立全面预算管理委员会，必须由掌握公司实权的总经理担任组长，各部门的负责人担任副组长。制定全面预算的目标，建立健全全面预算责任体系。
良好的企业文化、公司领导身体力行、合理的组织加构、完善的预算制度、严谨的预算流程、参与预算的关键用户、各公司各部门之间的良好沟通、严格的时间节点、统一的数据口径、及时的调整反馈措施、预算执行的合理分析，每一处细节的完善，点点滴滴的努力才能营造出良好的全面预算实施环境。
三、确立可量化的年度预算目标
实施全面预算管理，首先要编制全面预算，而编制全面预算，最重要的前置工作是确定年度预算目标。预算目标既是编制全面预算的主线和方向，也是整个全面预算管理系统运行的依据。
预算目标要根据预算期内生产经营活动所要达到的目标和结果，以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算才能确定。
可以建立盈利分析与挖掘企业潜力的相关模型，确定销售利润率、资金周转次数、权益乘数、资产负责率、净资产利润率、现金流等建立适合企业自身情况的模型。
四、预算编制要以业务计划为前提
业务计划是年度预算的前提和基础，年度预算是对业务计划的进一步分解和细化。
根据公司的实际情况，可以采用传统的定期预算，以一个完整的自然年度为周期。也可以采用滚动预算，使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。
坚决杜绝财务部门包览业务部门预算工作的事情发生。其实每个部门都是一个“关键用户”。比如采购部以当年生产计划为主要依据，工程部以工程合同为主要依据，销售部以市场需求为主要依据，人事部以当年人员需求为主要依据，财务部汇总各部门数据，设计取数的逻辑关系，制定现金预算、损益预算、资产负债预算。形成多点化的预算网络，在这个预算网络体系中权责明确，各司其职。
很多民营企业存在预算科目与会计科目脱离的现象。所以需要强调的是，在企业设计预算体系过程中，尽可能使二者紧密关联，比如多个会计核算科目对应一个预算科目。在会计核算科目和预算科目的内容口径上保持一致。避免因各部门对科目理解上有分歧而出现的数据填写混乱问题。
五、全面预算重在执行
预算执行是化战略为行动。不重视预算执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，也会使年度预算目标的完成情况大打折扣。
很多公司领导制定好战略和年度预算目标就万事大吉了，认为预算执行是员工的事情。恰恰是这种思想，使本来可行的全面预算因为糟糕的实施而导致失败。
正所谓“三分战略，七分执行”，其实好的预算执行一定是上下齐心，共同配合，领导身体力行，以身作则。
分享几点我在民营企业实施全面预算的经验：
第一，预算执行控制过程中要本着成本效益原则。尽可能抓重点，对重点预算项目严格管理，而对于其他项目应尽量简化审批流程。
第二，预算的刚性与执行的柔性相结合。建立与公司实际经营相符的预算执行、预算调整、预算分析制度，确定相关表格和流程。梳理审核节点，确定突发事件或特殊事件的处理流程，即要保持预算的稳定性也要保持预算执行的灵活性。
第三，在采用ERP系统的初期，可以线上线下并行。一但预算执行运作成熟，一定要减少手工审批方式，养成使用现代化的ERP系统工具的习惯。同时，ERP系统的实施，有利于打通各公司各部门之前的数据壁垒，使数据通过信息化工具在网络平台上共享。
第四，建立适合公司实际情况的流程图，并下发全集团公司。以清晰直观的方式，在全员头脑中强化预算工作流程和工作内容。
六、全面预算要与绩效考核挂钩
预算考核是企业绩效考核的重要组成部分。在考核内容上针对预算目标的完成情况和预算组织工作的效率两方面进行考核。
将企业、部门和个人三个层面的绩效体系系统化。将部门的考核结果与部门负责人及预算主要人员的个人绩效考核进行关联。
可采用的激励机制包括现金奖励和非现金奖励。既体现企业、部门对每位员工的关心与回报，又能加强员工对企业和部门的认同感和归属感。
【关键词】民营企业；内部管理；全面预算
国内民营企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，遇到的问题比较多，概括起来有以下六个方面：意识问题、基础体系问题、目标问题、编制问题、执行与分析问题、考核与激励问题。
鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题， 应该从以下几个方面进行改进。
一、培养全面预算意识
民营企业能否发展壮大，与领导人的管理意识有密切关系。股东由于受到自身的思维方式，工作习惯，或是家族人员控权等问题，大多民营企业的老板很难实施好全面预算管理。
行之有效的方法之一是股东参股但不参与经营。将经营权交给公司聘请的职业经理人，由掌握先进管理理念和管理经验的职业经理人来把控企业发展方向，实施经营管理。
职业经理人在公司的重要岗位上灌输全面预算的重要性理念，才能培养起公司全体人员全面预算的意识。形成“战略——目标——计划——预算——实施——控制——考核”的全面链条体系。
二、完善全面预算的实施环境
全面预算是名副其实的“一把手”工程。所以建立全面预算管理委员会，必须由掌握公司实权的总经理担任组长，各部门的负责人担任副组长。制定全面预算的目标，建立健全全面预算责任体系。
良好的企业文化、公司领导身体力行、合理的组织加构、完善的预算制度、严谨的预算流程、参与预算的关键用户、各公司各部门之间的良好沟通、严格的时间节点、统一的数据口径、及时的调整反馈措施、预算执行的合理分析，每一处细节的完善，点点滴滴的努力才能营造出良好的全面预算实施环境。
三、确立可量化的年度预算目标
实施全面预算管理，首先要编制全面预算，而编制全面预算，最重要的前置工作是确定年度预算目标。预算目标既是编制全面预算的主线和方向，也是整个全面预算管理系统运行的依据。
预算目标要根据预算期内生产经营活动所要达到的目标和结果，以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算才能确定。
可以建立盈利分析与挖掘企业潜力的相关模型，确定销售利润率、资金周转次数、权益乘数、资产负责率、净资产利润率、现金流等建立适合企业自身情况的模型。
四、预算编制要以业务计划为前提
业务计划是年度预算的前提和基础，年度预算是对业务计划的进一步分解和细化。
根据公司的实际情况，可以采用传统的定期预算，以一个完整的自然年度为周期。也可以采用滚动预算，使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。
坚决杜绝财务部门包览业务部门预算工作的事情发生。其实每个部门都是一个“关键用户”。比如采购部以当年生产计划为主要依据，工程部以工程合同为主要依据，销售部以市场需求为主要依据，人事部以当年人员需求为主要依据，财务部汇总各部门数据，设计取数的逻辑关系，制定现金预算、损益预算、资产负债预算。形成多点化的预算网络，在这个预算网络体系中权责明确，各司其职。
很多民营企业存在预算科目与会计科目脱离的现象。所以需要强调的是，在企业设计预算体系过程中，尽可能使二者紧密关联，比如多个会计核算科目对应一个预算科目。在会计核算科目和预算科目的内容口径上保持一致。避免因各部门对科目理解上有分歧而出现的数据填写混乱问题。
五、全面预算重在执行
预算执行是化战略为行动。不重视预算执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，也会使年度预算目标的完成情况大打折扣。
很多公司领导制定好战略和年度预算目标就万事大吉了，认为预算执行是员工的事情。恰恰是这种思想，使本来可行的全面预算因为糟糕的实施而导致失败。
正所谓“三分战略，七分执行”，其实好的预算执行一定是上下齐心，共同配合，领导身体力行，以身作则。
分享几点我在民营企业实施全面预算的经验：
第一，预算执行控制过程中要本着成本效益原则。尽可能抓重点，对重点预算项目严格管理，而对于其他项目应尽量简化审批流程。
第二，预算的刚性与执行的柔性相结合。建立与公司实际经营相符的预算执行、预算调整、预算分析制度，确定相关表格和流程。梳理审核节点，确定突发事件或特殊事件的处理流程，即要保持预算的稳定性也要保持预算执行的灵活性。
第三，在采用ERP系统的初期，可以线上线下并行。一但预算执行运作成熟，一定要减少手工审批方式，养成使用现代化的ERP系统工具的习惯。同时，ERP系统的实施，有利于打通各公司各部门之前的数据壁垒，使数据通过信息化工具在网络平台上共享。
第四，建立适合公司实际情况的流程图，并下发全集团公司。以清晰直观的方式，在全员头脑中强化预算工作流程和工作内容。
六、全面预算要与绩效考核挂钩
预算考核是企业绩效考核的重要组成部分。在考核内容上针对预算目标的完成情况和预算组织工作的效率两方面进行考核。
将企业、部门和个人三个层面的绩效体系系统化。将部门的考核结果与部门负责人及预算主要人员的个人绩效考核进行关联。
可采用的激励机制包括现金奖励和非现金奖励。既体现企业、部门对每位员工的关心与回报，又能加强员工对企业和部门的认同感和归属感。