摘要：随着我国电力行业从超高速发展阶段过渡到均速发展阶段，国内电源项目萎缩，电力施工企业面临着更为激烈的市场竞争。由于施工企业和建筑行业的特殊性，电力施工企业的收入—工程费用是以套用行业、地区或国家颁发的定额编制结算的方式确定的，其实际成本与结算值的差异就是施工企业的利润。可见工程结算是施工企业的利润的重要组成部分，项目结算管理对项目的顺利实施至关重要，下面我们对结算管理进行简单的探讨。
　　关键词：结算管理;核心;内容;
　　一、结算管理的核心：一个施工企业，结算编制水平的高低直接关系到企业在市场上的竞争力和生存发展的空间，制定合理的结算管理制度是结算管理的核心。经营部门作为电力施工企业的工程造价管理部门，承担了公司承包合同的签订工作、工程承接下来后的项目经营策划的归口管理工作、施工过程中产值结算工作及索赔管理工作、分包合同的签定工作、分包结算的审核工作、工程竣工移交后的竣工结算编制工作等，如此繁多的不同阶段的工作，既要保持内部核算的延续性和施工项目的公平竞争，又要保证公司运转必须的费用来源，必须有一套完整的结算管理体制来确保工程的顺利进行。
　　二、结算管理的办法：搞好结算管理首先要有高水平的经营管理人才，所以，在经营部门内部管理体制上，要建立适当的激励机制，促进工程造价管理人员学习业务，提高业务水平;其次，要建立监督机制或互相审核的机制，减少失误的发生;其三，建立内部结算管理体系，约束工程造价管理人员的行为，以廉洁队伍。
　　三、结算管理的主要内容：目前，我国电建行业编制结算的办法主要是按照电力行业清单计价规范以及适用的电力行业定额，并执行相对应的费用定额，按电力工程造价与定额管理总站定期颁布的《电力建设工程概预算价格水平调整办法》进行价格调整的方式计算。也就是一种指导价的管理形式。但是，指导价反映的是社会平均劳动生产力水平，实际上，每一个施工企业的劳动生产力水平都是有差异的，尤其是在面临严峻市场竞争的前提下，不同的施工企业由于自身条件的不同会作出不同的选择。结算管理的主要内容应该有以下几个方面：
　　a） 承包合同签订的结算管理：承包合同的签订是项目结算管理工作的开始，因此，一个好的开始意味着项目有一个好的结果的可能。为了签订对公司更为有利及并公平合理的承包合同，应制定承包合同预审制度。通过公司各部门对相应条款的研读，给合同谈判提供更为有力的支撑，尽可能避免出现对承揽方不利的漏洞。
　　b） 项目经营策划的结算管理：为了规范项目经营策划及经营分析管理工作，应先制定管理办法。经营策划是指工程项目合同签订后，对项目需求资源进行预配，对项目收入和成本费用进行预测，对项目经营状况进行预判，对项目经营管理工作进行预安排，是经营项目的计划文件、指导文件、控制文件。编制前要收集合同文件;整理和了解项目所在期公司人员费用水平、内部核算单位费用核算标准，策划编制期需采购租赁的材料、机械价格信息，公司现有生产资料、资源可利用情况，公司主要施工方案与资源消耗情况;已完工程分包价格水平、项目实际发生的非生产性费用情况，同类形机组材料采购数据、机械投入数据、生产经营策划及经营总结;项目所在地一般风俗习性、与工程有关的五通一平信息及其他可利用的资源情况;项目所在地政府部门颁布的与本工程生产经营有关的地方性法规与文件，公司发布的生产经营管理制度等。项目部应按照公司发布的文件格式或范本进行编报，经评审批准发布后，在施工过程中结合项目实际变化情况，对策划数据进行更正并修訂，涉及经营指标或重大调整事项，须重新报审后进行升版。在项目实施过程中每季度、年度应对项目进行经营分析并提交经营分析报告，做好过程管理。
　　c） 施工过程中产值结算的结算管理工作：应制定过程结算管理制度，要求及时就已发放图纸编制项目施工图概预算，应做到比实际产值超前，这是准确、及时办理过程中产值结算的重要前提。
　　d） 索赔管理中的结算管理：项目进入施工阶段，总会发生一些索赔项目，如何使成功索赔是减少企业损失，增加收入的唯一合法途径，而预算管理的职能则是准确计算索赔费用，使企业的损失最小化。因此，制定工程变更索赔管理制度极为必要。建立变更索赔结算管理信息台账，项目部对变更索赔事项、索赔签证、索赔结算等相关信息进行动态更新，并对所统计信息的真实准确性负责。项目部应做好防范业主反索赔的应对措施。对工期延误、质量问题、安全事故等因素可能造成业主反索赔的事件要做好相关免责签证，收集相关会议纪要等有利于项目公司的证据。在项目工程管理过程中，要把握好反索赔的策略和技巧，处理好与业主、监理等相关方的关系，同时，在反索赔过程中也要通情达理、公正办事，维护企业良好形象。
　　e） 竣工结算编制的结算管理：制定工程竣工结算管理制度，明确项目部各部室管理职责，项目部应成立以项目（执行）经理为组长的结算工作小组。项目部的专业公司、施工管理部门、物资管理部门、质量检验部门主要负责人及经营部与资产财务部对口负责项目部经营与财务的负责人为结算工作小组成员。结算工作小组实行全过程负责制，职责履行至与业主方财务决算结束。项目经营负责人做好分管项目的结算协调以及与项目部相关部门的联系工作，负责做好与业主相关部门的协调和联系工作;制定结算编制进度表对结算进度进行控制，指导督促各专业预算人员及时完成结算任务;做好预结算资料的收集分析及总结算书编制的基础工作，随时了解业主对结算工作的动态，在项目部的安排下配合业主及审计单位做好审核和审计工作，及时进行总结并解决审核和审计中的问题，重大问题及时向项目（执行）经理、经营部汇报。
　　结束语：通过以上对电建企业结算管理的探讨可以得出，结算管理应体现在施工项目管理的全周期中，根据不同阶段采取相适应的办法进行管理，才能使项目得以顺利实施并取得一个良好的经营结果。