把K/A视为自己长期的合作伙伴，从合作伙伴的角度去创造双赢的局面。
　　K/A凭借其完善的市场信息和后勤系统，向广大消费者传送价格适中的良好产品和服务。由于规模和销售量巨大，K/A们深信，在决定顾客需要什么方面，它们处于比制造商更优越的位置。他们正在告诉包括最有实力的企业在内的制造商，应该生产什么，规模多少，什么颜色和包装，如何定价，如何促销产品，何时和如何运送，甚至包括如何改进和组织其生产与管理。这些制造商惟有同意，别无选择，K/A的货架是稀缺资源，众多的竞争者正在急切地等着取代他们，所以他们不得不忍受低得可怜的毛利，以获得K/A的大批量订货。在这种情况下制造商如何与K/A 共创双赢局面呢？
　　
　　提供K/A喜欢的产品
　　
　　K/A众多的人流量和每天的巨额的销售量对于制造商来说是最具诱惑力的，一般情况下，只要产品能够进入K/A，卖出去应该是不成问题的。如何让K/A接受自己的产品是个挑战。让K/A接受产品的前提是尽力了解K/A的需要、去理解K/A。
　　K/A的角色不仅是超级终端，K/A首先是其顾客的采购代理，其次才是他的供应商的销售代理。K/A首先是站在其顾客——消费者的角度考虑问题的，因为消费者总是希望买到价格低廉、质量优异的产品，所以我们就能在K/A的采购政策中看到要求供应商不断的提高质量并降低价格的要求。
　　那么K/A到底喜欢什么样的商品呢？
　　笼统的说，K/A希望顾客从他那儿买到的任何产品都十分感兴趣。制造商需要给K/A一个接受自己产品的理由。
　　比如，在进入某K/A之前，S公司首先了解K/A品类采购的基本标准（产品的品类、包装、价格标识、POP等）以及费用标准（进场费、年终返利及其他杂费）。但是符合这些标准的企业非常之多，在K/A货架竞争如此激烈的情况下，K/A为什么要接受你呢？S公司在其进场提案中着重强调了四个方面的内容：
　　◇消费者接受自己产品的强烈证据：消费者证言、其他渠道的销售数据等。
　　◇设计优良的产品广告：提供精良的图片、POP，终端设计、广播稿等。
　　◇全面、系统的促销计划。
　　◇对K/A销售额、毛利等方面的财务刺激。
　　特别是在促销方面，对K/A所在的区域市场进行详尽的分析，展现竞争品牌的促销活动效果分析和自己的促销规划。完善和切中要点的提案使双方迅速达成了初步的合作意向。
　　在新产品的研发上，制造商还需要懂得K/A的变化需要，开发一些具有吸引力的竞争性产品，这些产品要有助于K/A更好地为起顾客服务。S公司在进场后还会经常性的主动向其K/A客户征求有关产品名称、颜色、包装等方面的意见，用在自己的产品设计中，从而确保其产品能够被接受。
　　
　　 建立符合双方需求的服务体系
　　
　　1、制造商的需求
　　制造商通过K/A要达到的目标应该不仅仅是销量的提升，还包括需要从K/A处获得关于市场覆盖面、产品供应、市场开发、账务要求、技术/产品的建议和服务，以及市场信息情报等方面资料，这样才能对自己产品的市场做全面的掌握。制造厂商要在以上这些方面上得到K/A的全面合作，就要建立一种为这些方面服务的体系。
　　
　　2、K/A的需求：
　　K/A的需求主要有，无存货采购：制造商保证保存存货，一接到通知，即将产品运送给K/A；给K/A退货和交换的优惠权利；合作性广告：同意支付K/A为推销自己产品而花费的一部分广告成本；提供广告精品、POP材料；为K/A将商品标价降低而做出的折让；资助店内示范等。
　　
　　3、制造商的服务体系
　　具体而言，制造商需要建立一个有计划的、专业管理的纵向营销系统，把自己和K/A双方的需要结合起来。制造商可以在自己的市场营销部门内部设立一个“K/A关系计划部”，其任务是探求K/A的各种需要；制订推销方案，以帮助K/A的经营尽可能达到最佳水平。该部门和K/A联合规划销售目标、存货水平、铺面空间和商品陈列显示安排、销售培训要求以及广告促销计划等。双方通过合作共同制订，共同执行，共同提升制造商产品所占据的货架空间的盈利水平。值得注意的是制造商在这方面要做到主动积极，不能是被动的去配合K/A的各项促销活动，再根据K/A的账单承担各种费用。
　　因为对终端的掌控极大地改变了零售业的地位，现在一些大的制造商也正在不断地加强对K/A们的合作，把K/A作为“合伙人”，以共同寻找能改进他们的共同绩效的后勤系统和竞争战略。
　　以宝洁公司为例，它指派了20名经理与总部设在阿肯色州的沃尔玛共同工作，与沃尔玛的经理们一起寻找减少合作成本和损失的方法。结果，宝洁公司建立了定制化的订单过程和自动库存补偿程序，它使他的零售合伙人的库存降到最低点。因为更精确地预测交货数，宝洁公司也得到了更好的生产安排计划和少花了对经销商的促销费用。
　　宝洁作为大制造商做起来比较轻松，广大的中小制造商很难做到，还有很多其他可选择的方式来建立对K/A的服务体系。比如上面提到的S公司，当K/A抱怨说，为了向S公司订货而不得不与六个不同的S公司职员打交道时，S公司决定将K/A服务的接口调整为一个。
　　对于制造商而言，因企业实力的不同在对K/A的策略上也会采用不同的方式，重要的是转变思想，不要只是被动的接受K/A的各种条件，而要主动的了解自己的需求与K/A的需求，为K/A建立更好的服务体系和盈利能力，这是与K/A建立长期合作关系的关键一步。
　　
　　策略性获得K/A的“依赖”
　　
　　提供K/A喜欢的产品，建立更好的K/A服务体系，更多是从适应K/A的角度出发。从制造商的角度，同样可以采用一些策略性的方式，来增加K/A对自己的需求与依赖。
　　
　　1、不断地发展独有技术
　　为了让K/A愿意主动与自己合作，制造商则必须拥有K/A认为有价值的专门技术。例如给K/A的销售员做专业训练、做更有效的货架陈列表现、设计优异的产品组合等。将这种技术转化为一种力量，并使K/A相信，如果他得不到制造商在这些技术方面的帮助，他就难以达到预期或者更好的经营目标。制造商连续不断地发展该专门技术，从而可以得到K/A不断的合作要求。
　　某食品公司在生产和销售蛋糕产品上就有许多独到的技术（相对于K/A和其竞争对手），该公司向K/A建议如何进行蛋糕产品的经营，包括如何组合蛋糕产品、怎样在货架上摆放、以及采用何种促销方式等。这就使得K/A需要它帮助如何在终端安排销售，对该公司产生了“依赖”。该公司也就较容易获得K/A更多的支持，如陈列位置、新产品进入等。也真正使双方达到共赢的效果。
　　
　　2、自我完善，不断加强企业品牌建设
　　制造商要在与K/A的合作中保持优势，就有必要投资研究与产品开发，以获得新的品牌、产品线扩展提高质量，并且“推出”系统广告计划以维持高的品牌知晓度和偏好。K/A是不会拒绝消费者喜爱的品牌的，K/A同样需要与知名品牌的合作。
　　品牌不大的制造商也是有机会的。因为在各行各业都有第一阶梯的品牌，比如茶饮料中的统一。由于品牌比较大，制造商和K/A在合作的时候所提的条件就会比较高，K/A如果接受不了就容易扶持第二品牌，而对第一品牌一般对待。被扶持是机遇，发展品牌则是时刻不能放松的，只有自己强大了才能在与K/A的合作中获得好的条件。
　　
　　主动积极 合作双赢
　　
　　许多的制造商都是把K/A作为一个需要斗志斗勇，非常牛气但又无法舍弃的客户，而不是需要紧密团结的合作伙伴。制造商和K/A是联合起来一起为消费者服务的，应该是紧密的联合体。制造商完全可以通过产品、服务体系以及独有的技术和品牌与K/A建立起长期的、共同发展的伙伴关系。而这一切的前提是制造商的观念的转变，一定要变被动接受K/A条件为主动提供服务，与K/A合作是一个非常主动的过程。主动积极，才能与K/A合作双赢。