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摘 要：近年来，为了应对紧急物资需求及公司重点工程，国网北京市电力公司采取了项目间物资调拨以及库存物资利用的方式。特别是项目间物资调拨实现了物资的及时供应，合理配置物力资源，加快已定货物资的周转利用，减少了项目物资库存积压。但随着物资调拨业务量的增加以及信息系统的全面应用，物资调拨在业务流程及ERP系统上操作时面临着一系列亟待解决的新问题展开，针对这些问题，物资部积极研究探索了物资采购新模式，协同物资公司和信息中心，从理念提升、制度完善、流程优化、手段丰富等四个方面进行有效探索，提出并建立调拨全过程监控的管理理念；从制度、流程和管理手段上，多方位，全流程的管控，确保物资调拨业务的顺利开展，使物资调拨成为丰富物资供应方式的有效补充。
关键词：电力物资；调拨新模式；探索
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2015）15-0046-02
1 工作描述
国家电网公司自2009年实施物资集约化管理以来，各项物资基础管理工作规范推进，物资管理效率、效益显著提升。北京公司的地理位置特殊性及政治任务重要性，物资管理更需要做好全方位的供应保障工作。为了应对基建、生产等紧急工程物资的采购需要，我公司积极探索了物资采购新模式，大量应用项目间物资调拨的方式来实现物资及时供应，同时有效减低了搁置项目的库存积压。但随着物资调拨业务量的增加以及信息系统的全面应用，物资调拨模式在满足了工程、生产所需物资供应的同时，也面临着一系列亟待解决的新问题。
（1）调拨业务量不断增长。
一是北京公司电力迁改工程较多，且工程紧急。迁改工程的实施主要是为了应对城市的高速发展，包括轨道交通、新城建设等工程，传统的按项目物资采购和供应模式因采购周期长，无法满足工程需要。二是北京市清洁能源计划、APEC配套电力建设等政治保电工程中临时物资需求，调拨业务能够实现快速响应。
三是调拨也是公司消化工程剩余的主要方式。
（2）现有调拨流程跨度大，时间长，受制约因素多。
目前物资调拨模式的应用主要针对项目间物资以及库存物资发生，不同项目间的技术参数要求存在差异。从调拨计划的下达到实物到货，跨度大，时间长，再加上ERP系统内调拨流程涉及部门多、步骤多。
2 主要做法
公司大量的物资调拨业务给物资调拨管理带来了新的挑战，为了有效应对，公司从理念提升、制度完善、流程优化、手段丰富等四个方面进行有效探索，提出并建立调拨全过程监控的管理理念；从制度、流程和管理手段上，多方位，全流程的管控，确保物资调拨业务的顺利开展，使物资调拨成为丰富物资供应方式的有效补充。
公司明确可调拨物资范围，将可调拨物资的使用向项目可研前端延伸，高度重视调拨业务下达前期的准备工作，通过调拨流程的优化，实现调拨物资全程可控、能控、在控。不论是项目之间的物资调拨还是库存物资的调拨业务，线外下达调拨文件后，及时在系统中完成调拨文件的系统记录工作，建立调入工程与调出工程的硬连接，开发报表全程跟踪物资调拨过程，同时，在系统中设置调拨业务不完成全过程操作，涉及的项目将无法点击“结算”按钮，无法实现正常结算。
下面将就业务实现和系统优化两方面分别详述。
2.1 业务实现
（1）明确物资调拨的范围和前提条件。
第一步是首先明确“哪些物资可以调用”。针对公司物资调拨的现状，及时编制并发布公司物资调拨实施细则，以制度形式明确相关单位的职责，并对物资调拨范围和前提条件提出具体要求，明确项目状态、物资生产、物资付款状态。
（2）调拨业务的有效开展。
第二步是解决“如何有效使用”的问题，传统方式是物资部门等着项目单位上报需求计划，再按照“先利库，后采购”的原则，在可调拨的物资范围内去核对查找。为了加快调拨效率和成功性，我公司提出以下四种措施：
一是物资核对工作向项目可研前端延伸。物资部门定期将可调拨物资统计表及相关技术资料发至设计单位，并积极联系职能管理部门从项目的可研阶段就开始考虑物资的可利用性。特别是我公司的迁改移工程实现了“物资部门有什么，设计部门用什么”的局面，有效解决了物资供应难题。
二是调拨业务下达要慎重，前期准备充分。物资部门了解到项目单位的紧急工程需求时，本着平衡利库中“先实体，后虚拟”的调拨原则，第一时间通知设计单位核对与可调拨物资原有订货技术参数的满足度，针对库存物资，物资部门还会邀请设计人员和专家进行现场核对。
三是调拨过程全程可控、能控、在控。调拨文件下达后，改变以往线外管控的方式，在系统中完成调拨文件的系统记录，调入与调出工程建立硬连接，实现对调拨物资流转全过程的跟踪。
四是增加公示和考核的管理要求。建立物资调拨“谁产生、谁负责”的原则，推动建设单位物资再利用的积极性。通过定期公布调拨物资的完成情况，促进过程管理，对于积极使用的单位给予一定奖励；定期公布虚拟库存剩余情况，给予产生积压物资的单位以考核指标的压力。
2.2 系统优化
系统调拨优化工作重点体现在以下几个方面：
一是优化物资采购计划提报审核界面，增加可以查询利库物资和调拨物资的功能。计划审核时，系统会根据上报计划的物资自动判断是否存在可利库物资。
二是在ERP系统中建立物资在调入项目和调出工程之间的关联性。在系统中对于调入项目所需调拨的物资在调出项目中进行标识，在调出项目中一目了然看出物资的调拨方向。
三是针对调入工程，以库存预留的方式代替了采购申请，将原有调拨工作的9步操作减少到5步，效率提高的同时，也规避了部分受制约因素。
四是调拨物资台账的建立。物资公司按月度及时更新需要调拨物资台账，实行动态管理，台账电子版本和调拨状态应上网发布。ERP系统根据物资调拨计划和实际的物资调拨情况，自动出具物资调拨台账，用于实时根据物资调拨的进度，便于相关的物资管理人员及时掌握物资调拨动态，协调和推进相关工作。
3 特色亮点
3.1 实现了物资调拨全过程监控
在实践过程中，公司提出的物资调拨全过程监控理念，并通过ERP系统优化，实现了上述功能。调拨物资在调入项目与调出项目之间的实物状态在系统中进行了实时跟踪，有效的避免了调拨物资在系统中的管理盲区。
3.2 方便了后期物资结算
物资调拨实现了全过程监控，全过程跟踪，使物资调拨工作不再游离在正常操作之外。这些改变确保了调拨工作的物资流、资金流和信息流的统一，为物资结算工作打下良好的基础。
3.3 规范了物资调拨过程
通过明确可调拨物资范围、可调拨前提条件，将物资调拨向项目可研前端延伸、注重调拨前期的准备工作，并辅助以系统优化和考核手段的丰富，系统梳理了物资调拨过程，并进行了严格规范管理。
关键词：电力物资；调拨新模式；探索
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2015）15-0046-02
1 工作描述
国家电网公司自2009年实施物资集约化管理以来，各项物资基础管理工作规范推进，物资管理效率、效益显著提升。北京公司的地理位置特殊性及政治任务重要性，物资管理更需要做好全方位的供应保障工作。为了应对基建、生产等紧急工程物资的采购需要，我公司积极探索了物资采购新模式，大量应用项目间物资调拨的方式来实现物资及时供应，同时有效减低了搁置项目的库存积压。但随着物资调拨业务量的增加以及信息系统的全面应用，物资调拨模式在满足了工程、生产所需物资供应的同时，也面临着一系列亟待解决的新问题。
（1）调拨业务量不断增长。
一是北京公司电力迁改工程较多，且工程紧急。迁改工程的实施主要是为了应对城市的高速发展，包括轨道交通、新城建设等工程，传统的按项目物资采购和供应模式因采购周期长，无法满足工程需要。二是北京市清洁能源计划、APEC配套电力建设等政治保电工程中临时物资需求，调拨业务能够实现快速响应。
三是调拨也是公司消化工程剩余的主要方式。
（2）现有调拨流程跨度大，时间长，受制约因素多。
目前物资调拨模式的应用主要针对项目间物资以及库存物资发生，不同项目间的技术参数要求存在差异。从调拨计划的下达到实物到货，跨度大，时间长，再加上ERP系统内调拨流程涉及部门多、步骤多。
2 主要做法
公司大量的物资调拨业务给物资调拨管理带来了新的挑战，为了有效应对，公司从理念提升、制度完善、流程优化、手段丰富等四个方面进行有效探索，提出并建立调拨全过程监控的管理理念；从制度、流程和管理手段上，多方位，全流程的管控，确保物资调拨业务的顺利开展，使物资调拨成为丰富物资供应方式的有效补充。
公司明确可调拨物资范围，将可调拨物资的使用向项目可研前端延伸，高度重视调拨业务下达前期的准备工作，通过调拨流程的优化，实现调拨物资全程可控、能控、在控。不论是项目之间的物资调拨还是库存物资的调拨业务，线外下达调拨文件后，及时在系统中完成调拨文件的系统记录工作，建立调入工程与调出工程的硬连接，开发报表全程跟踪物资调拨过程，同时，在系统中设置调拨业务不完成全过程操作，涉及的项目将无法点击“结算”按钮，无法实现正常结算。
下面将就业务实现和系统优化两方面分别详述。
2.1 业务实现
（1）明确物资调拨的范围和前提条件。
第一步是首先明确“哪些物资可以调用”。针对公司物资调拨的现状，及时编制并发布公司物资调拨实施细则，以制度形式明确相关单位的职责，并对物资调拨范围和前提条件提出具体要求，明确项目状态、物资生产、物资付款状态。
（2）调拨业务的有效开展。
第二步是解决“如何有效使用”的问题，传统方式是物资部门等着项目单位上报需求计划，再按照“先利库，后采购”的原则，在可调拨的物资范围内去核对查找。为了加快调拨效率和成功性，我公司提出以下四种措施：
一是物资核对工作向项目可研前端延伸。物资部门定期将可调拨物资统计表及相关技术资料发至设计单位，并积极联系职能管理部门从项目的可研阶段就开始考虑物资的可利用性。特别是我公司的迁改移工程实现了“物资部门有什么，设计部门用什么”的局面，有效解决了物资供应难题。
二是调拨业务下达要慎重，前期准备充分。物资部门了解到项目单位的紧急工程需求时，本着平衡利库中“先实体，后虚拟”的调拨原则，第一时间通知设计单位核对与可调拨物资原有订货技术参数的满足度，针对库存物资，物资部门还会邀请设计人员和专家进行现场核对。
三是调拨过程全程可控、能控、在控。调拨文件下达后，改变以往线外管控的方式，在系统中完成调拨文件的系统记录，调入与调出工程建立硬连接，实现对调拨物资流转全过程的跟踪。
四是增加公示和考核的管理要求。建立物资调拨“谁产生、谁负责”的原则，推动建设单位物资再利用的积极性。通过定期公布调拨物资的完成情况，促进过程管理，对于积极使用的单位给予一定奖励；定期公布虚拟库存剩余情况，给予产生积压物资的单位以考核指标的压力。
2.2 系统优化
系统调拨优化工作重点体现在以下几个方面：
一是优化物资采购计划提报审核界面，增加可以查询利库物资和调拨物资的功能。计划审核时，系统会根据上报计划的物资自动判断是否存在可利库物资。
二是在ERP系统中建立物资在调入项目和调出工程之间的关联性。在系统中对于调入项目所需调拨的物资在调出项目中进行标识，在调出项目中一目了然看出物资的调拨方向。
三是针对调入工程，以库存预留的方式代替了采购申请，将原有调拨工作的9步操作减少到5步，效率提高的同时，也规避了部分受制约因素。
四是调拨物资台账的建立。物资公司按月度及时更新需要调拨物资台账，实行动态管理，台账电子版本和调拨状态应上网发布。ERP系统根据物资调拨计划和实际的物资调拨情况，自动出具物资调拨台账，用于实时根据物资调拨的进度，便于相关的物资管理人员及时掌握物资调拨动态，协调和推进相关工作。
3 特色亮点
3.1 实现了物资调拨全过程监控
在实践过程中，公司提出的物资调拨全过程监控理念，并通过ERP系统优化，实现了上述功能。调拨物资在调入项目与调出项目之间的实物状态在系统中进行了实时跟踪，有效的避免了调拨物资在系统中的管理盲区。
3.2 方便了后期物资结算
物资调拨实现了全过程监控，全过程跟踪，使物资调拨工作不再游离在正常操作之外。这些改变确保了调拨工作的物资流、资金流和信息流的统一，为物资结算工作打下良好的基础。
3.3 规范了物资调拨过程
通过明确可调拨物资范围、可调拨前提条件，将物资调拨向项目可研前端延伸、注重调拨前期的准备工作，并辅助以系统优化和考核手段的丰富，系统梳理了物资调拨过程，并进行了严格规范管理。