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赴香港上市对于雷士来说是过去十几年发展的一个阶段性总结。但是对于很有责任心的吴长江而言,这只是又一段征途的开始。作为一家尚在弱小之时就确立了“创世界品牌,争行业第一”愿景的企业而言,上市,而且是在一个国际化的资本舞台上,让雷士拥有了一个更为光明的前景,同时也有了更为沉重的责任。他说:“我停不下来。”
作为重庆人,吴长江身上充满了激情。当年,他直言选准了照明行业就会一直做下去,不会换来换去,要打造百亿级的照明企业。家电、零售企业要实现百亿规模的目标似乎轻而易举,但照明企业要达成这一目标却很难,而上市,通过嫁接资本的力量,让雷士拥有了轻松跨越这一目标的平台与动力。
无疑,目前的雷士可以说有着最好的状态,相继中标北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等大项目,雷士品牌逐渐为社会公众所熟知,品牌影响力如日中天;流程和制度在资本的鞭策下愈加规范;国际化如火如荼;各路人才会聚……但是当雷士驶上了快车道,当雷士达到50亿甚至更大规模时,它还能保持最好的状态吗?雷士凭借什么快速成长,下一步它还能快速成长吗?
对于这些问题,吴长江胸有成竹。“一个企业家成功的关键实际上不在于他的智商,而在于他的情商。”吴长江情商颇高,与他打过交道的人普遍评价他“大气,豁达,情商比一般人都要高”。
因为有着高于常人、高于普通企业家的情商,吴长江和雷士才能一路披荆斩棘,以快打强,对合作伙伴、员工、股东以诚相待,进而构建了一个庞大的信任圈,围绕着精神领袖吴长江,为共同的事业、梦想而奋斗。
优秀的企业家虽然个性有别,但也有相似之处,比如情商总是高人一筹。商业流派有按地域划分的晋商、徽商、潮商等,有根据思想、内涵被称为“儒商”的。而“情商”吴长江则以情感为纽带,以异于常人的独到而又异常贴心、贴切的做法,以非同寻常的情商带领雷士一路狂奔。正如《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯所言,任何一家卓越公司的领导人都知道,什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。
但是,他们为什么知道?如果说做企业就是不断地抉择,那么现如今每一个促使企业走向成功、几乎可以被称之为公理的做法,其实在当年可能只是一个模糊的认识,而在今天看来所有“必然”的背后,都隐藏着莫测的歧途。回望雷士走过的路,有哪些经验可以总结、归纳呢?
合作理念:“信”与“利”的价值观
观察雷士,很容易就可以看出雷士渠道管理的独特之处。出于创立品牌的急迫心情,2000年,吴长江借鉴家电行业的经验,导入品牌专卖制度,为了快速抢占市场,雷士甚至给经销商高达3万元的补贴。虽然导入的过程很艰难,但是由于提前对专卖店进行布局,雷士最终树立了专业化的品牌形象,与当时置身于五金杂货铺中的诸多竞争对手拉开了距离,脱颖而出。
但是随着专卖店的数量达到一定规模,专卖店为雷士带来巨大的市场价值的同时,也给雷士的运营带来了一定的风险。事实上,这正是管理学上的一个悖论—管理幅度和管理层级平衡的矛盾。当管理的幅度越来越大,管理的层级必然会增加,而层级增加则意味着管理的成本增加,管理效率、反应速度的降低。对于雷士而言,如果想要更深入地挖掘市场,把自己的触角延伸到三、四级市场,就意味着以往建立起来的“神经末梢”会在一定程度上失灵。
吴长江不得不对渠道再次做出变革,将各地分散的经销权集中起来,对几千家合作的专卖店经销商进行遴选,在各省相继成立了运营中心。雷士渠道管理架构的变动,并不单单是物理上的集中,而且是逻辑上的集中。由此,每个运营中心成为一个缩小版的总部,统管区域市场,负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作等。
就是这样一种创新,使得渠道升级后的雷士坚若磐石。遍布全国的36个运营中心让雷士把市场牢牢掌握在自己的手中。雷士与渠道伙伴坚固的关系和相互信任,面对市场快速而有力的反应,让竞争对手心生畏惧。
由畏生敬,雷士在照明行业创新性推出的专卖店及运营中心模式由此被大肆模仿,进而引发了中国照明行业销售模式的集体升级。乃至到了今天,要求经销商开设专卖店已经成为中国照明行业上下游合作的一个必要条件。雷士的创新被业内人士称为照明行业的第三次革命—渠道革命和品牌革命。
英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫曾经说:“市场上只有供应链而没有企业,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。”吴长江理顺了供应链各节点企业的相互关系,让自己成为供应链的管理者,通过创新模式极大地提高了供应链的效率。但是,勇于创新的人总能品尝到甜美的果实。雷士在供应链管理上看似不起眼的创新,立即让自己像坐上火箭一般飞速发展。
总部—运营中心—专卖店体系的三级渠道架构只是构建了供应链的骨架,而要让其有血有肉并不是一件容易的事情。为了解决这一问题,面对厂商关系,天性质朴、性格豪爽的吴长江确立的主导思想是“合作共赢”。
“其实人天生是善的,很多事要沟通,只要以心换心、以诚相待,他一定会理解你,能够感受得到你,接受你。”笃信儒学的吴长江说。
关于渠道管理,历来让人头疼的问题就是利益分配。厂家强势,它们会最大限度地利用渠道资源,占用渠道商资金,野蛮压货,抑或让渠道做马前卒,拓展市场在前,分享利润在后;而渠道强势,则会尾大不掉,拥兵自重,擅自行事,不听从指挥,挟市场以令厂家。虽然供应链的上下游进行博弈是很正常的事情,但是由于双方互相不信任,或者在利益分配上易起纠葛,使得整个供应链的效率大大降低。
而雷士渠道则是另外一番气象。吴长江非常明白,如果渠道没有足够多的利润予以驱动,是无法高效运转的,但是仅有利润驱动还是不够的。雷士为了培育自己稳固的渠道体系,甚至把大部分利润让给了渠道商,“让经销商先赚到钱”。渠道有了更大的市场空间才能更快地“攻城略地”,反过来推动了雷士高速发展。
吴长江极力在自己的渠道体系中培育一种大家庭文化,让雷士与全国乃至全球的经销商都结成朋友关系,即使是渠道商也通过雷士走钢丝般的利益平衡彼此成为朋友。
2008年金融危机爆发,照明行业渠道商心生彷徨,照明企业普遍减少市场投入,而雷士却反其道而行之,加大了对渠道商的支持,毅然拿出2亿元授信,帮助渠道商开疆拓土,授信对象为全国36个运营中心和1500多个经销商,一些大的运营中心甚至得到了近2000万元授信支持,而且这些授信都是免息的。而在此之前的2006年,雷士也拿出1亿元授信支持经销商,帮助经销商发展。这种做法在中国照明行业是史无前例的,吴长江的大力度帮助渠道商快速成长,也赢得了他们对雷士的高度信任。
作为朋友,吴长江无疑是真诚的、贴心的。但是遇到不愿将心比心的渠道商,吴长江也绝不姑息手软。2009年,雷士发现浙江区域市场业绩老是上不去,二、三级市场专卖店投诉和抱怨较多。经过调查发现,浙江的区域运营中心在经营服务理念上与雷士分歧较大,对二、三级市场专卖店几乎没有服务支持,而且另起炉灶做起竞争品牌的产品。吴长江当时在国外考察,他委派公司高管飞赴浙江商谈,希望并要求对方整改,回到正轨上来,却遭到拒绝。对方认为自己是一方“诸侯”,面对浙江偌大的市场,雷士不敢拿自己怎么样。孰料,在谈判破裂后,吴长江二话不说就撤掉了该运营中心,另觅人选。一年后,新成立的浙江运营中心就进入雷士全国销售额前三名。此次事件只是在个别行业性媒体上引起了小动静,对于雷士的市场拓展没有产生任何负面影响。
有人认为,经销商与制造商博弈,经销商发展得过于强大,制造商会将命悬于他人之手。对此,吴长江认为不值得辩驳。在他看来,这是一个伪命题。“‘弱国无外交’,如果你太差,当然有可能被人欺负。但是当我强他弱的时候,我不恃强凌弱,你也别来欺负我。”吴长江说。
“什么是共赢?就是先让别人赚,再让自己赚。”吴长江“先人后己”,“夫其不争,故天下莫能与其争”。
管理哲学:“收”与“放”的大智慧
虽说眨眼之间,雷士就跑到了前头,但是那些竞相模仿雷士做法的竞争者并没有立刻跟上来。对此,吴长江不禁有些得意:“那些人实际上都看不懂我们是怎么做的。”
在吴长江看来,自己的很多做法外界并不了解,也有些看不懂。但是吴长江觉得这些地方正是自己浸淫企业多年经营管理的精髓所在,而自己最核心的管理思想、经营哲学,其实就是自己的为人处世之道。
雷士总裁助理石勇军认为:“有些企业家喜欢以自我为中心,但是吴总是以大家为中心,考虑的是团队成员的利益和前途。吴总在企业的经营管理上总是有很多独到的想法,往往是显而易见的道理,但很多人却难以做到。”
吴长江是一个懂得分享的人。此次上市,雷士高管团队的50多个人都有期权。几十个人转眼成为百万、千万富翁。而原本引入的各路资本也一下子赚得盆满钵满,几十倍的回报被收入囊中。2006年8月,软银赛富以2200万美元入股雷士,成为主要股东。2008年8月,软银赛富通过行使认股权证和购股方式投入1000万美元。与此同时,高盛以3655.56万美元入股雷士。待到上市之时,这些私募股权投资者,以单纯的财务投资身份,分别拥有雷士30.73%和9.39%的股份。软银赛富所持股份甚至超过了吴长江持有的29.33%的股份,目前成为雷士的第一大股东。
一些朋友提醒说:股权如此分散,你怎么不担心控制权旁落?吴长江认为这也是一个伪命题,因为即使投资者拥有企业持股上的控股权,但是他们本身不是做实业的人,他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展,这样才能从雷士的投资上赚足利润。“如果企业做不好,即使拿的股再多也没有价值。”
在吴长江看来,股权形式上的分散,还有另外一层重要的意义,就是自戴“枷锁”,让自己保持清醒—当企业越做越大,从一个成功迈向另一个成功,避免自己身为企业领导者心态膨胀。
事实上,即使经历了2005年雷士主导权之争,吴长江依然不改其初衷,坚持股权分散。其实,“放”恰恰证明了吴长江情商之高。例如,雷士在筹建区域运营中心时,遴选了36家经销商,由他们组建区域运营中心,掌握区域经销权。当时,外界,包括雷士的经营管理团队对此疑虑重重—将运营中心的控制权下放给经销商,一旦他们坐大之后,雷士将如何管理控制?
然而多年之后,很多人感叹:雷士的渠道固若金汤,各地的经销商对雷士大多忠心耿耿,对业务全力以赴,与雷士竞争就是在和雷士以及雷士身后几千家抱成团儿的经销商竞争。吴长江却说自己的管理哲学其实很简单。
“我在各地建运营中心,请经销商经营,完全公司化运作,但是将经销商比照员工来管理,也进行KPI考核(关键绩效指标),自负盈亏。”吴长江认为,对经销商管理和对员工管理的道理大有相通之处。
企业不断发展,必须分层管理,才能应对管理幅度加大等问题。许多企业进行属地化管理,采用分公司管理体制,以省、市、自治区为单位成立股份制分公司,由分公司管理片区业务及客户。吴长江认为,无论是由家族成员抑或是从社会招聘人才管理分公司都不可取。家族成员给人的印象不好,举目皆亲,阻碍真正的人才进入公司;招聘人才或让自己的员工管理分公司,难以充分利用当地的社会资源,而且总公司投入过多,要包办一切,导致负担过重。让当地的经销商管理分公司却有很多好处。“第一,他肯定有很多资源,包括资金、当地的社会关系,有资源带进来。第二,他有经验,做经销商这么多年,他是有经验的。第三,我肯定选当地最好的经销商,这就有一个带头的作用、带动的作用。那么,我把其他经销商交给他管理,人家服他,愿意跟随他。”
但是,如何让有着自身利益诉求的经销商服从雷士的管理,最终成为雷士的“臂膀”而不是“累赘”呢?
吴长江说,员工之所以愿意到公司来,共同发展,接受公司管理,主要出于四点:“第一,你的福利薪酬待遇好,如果薪酬待遇不好,他一定会跳槽;第二,平台吸引他。我还记得10年前,我招一个工人,我出的价比TCL还高,他宁愿去TCL,不愿意来雷士。为什么?雷士的平台太小,是一个小公司,是一个作坊。他去TCL很牛的,别人问在哪里上班,在TCL上班,有一种自豪感,因为是在大公司上班。今天,我雷士的员工出去,你问他在哪里上班,他很自豪地说我在雷士上班,不会觉得羞愧,难以启齿。所以,你一定要给他提供这样一个平台。第三,你的企业文化他认同。你要创造的理念、文化他认不认同,这很关键。他不认同你,他会离开你;认同你,他自然会留下来。第四,就是情感。虽然有的员工是为了钱,要求工资待遇高一点,但如果能多关心他,跟他交上朋友,他也不老是为了钱。像我们公司的高管,没人挖得走,别人出很多钱,包括工资待遇比我还出得高,我给高管的待遇在行业内已经很高了,还是有人花更高的薪酬来挖,许以更多的期权、工资,但挖不去。他们已经不纯粹是为了钱了,是我的情感、友谊,还有雷士的平台吸引着他们。”
而当雷士对经销商进行员工化管理时,管理的道理其实是一样的:首先,要让渠道商赚钱。其次,要提供一个平台,让雷士成为一个优秀的、知名的品牌,给经销商带来荣誉感。再次,要与经销商进行情感交流,彼此成为兄弟、朋友。最后,要造成文化和理念上的共鸣,以自己的言行引导其认同。
“很多人说我在行业内是最具有创新精神的人,但我不觉得雷士营销模式是一种创新,我只是做了一些道理很简单的事而已,但是这些道理简单的事很少有人能做到。”吴长江的话中颇有机锋。
发展节奏:“快”与“慢”的辩证法
雷士从无到有,从小到大,从大到强,只花了12年时间就走上国际资本舞台。和那些迫切需要融资的企业不同,雷士“不差钱”,账上躺着几亿元现金的雷士孜孜以求于上市,吴长江的解读是希望拿到一张进军国际市场的门票,能够与世界照明业巨头同台竞技,而赴香港上市无疑是一条捷径。为了与“圈钱”撇清关系,雷士甚至调低了此前定下的股票发行价。而对于企业上市后遭到首日破发,吴长江不以为意。他只是觉得对不住那些信赖他吴长江而入市买雷士股票的朋友。
事实上,吴长江不太关心二级市场上股价的变动,他只是认为对应于未来雷士的发展,现在的股价绝对属于超低,吴长江对自己一手带大的“孩子”充满了信心。但是,企业经过连续多年高达50%以上的增长,早已把竞争对手远远甩在了身后,对于企业的高速度发展,吴长江又开始对这种“快”有些担心。
“企业发展初期,我们比较弱小,需要靠快速反应以及冒险决策夺下市场,因为你不快,你就追不上那些已经有规模的企业,所以我提出要靠速度胜规模。”吴长江说,“但是,当企业走到今天这一步,就已经不再适合快了,需要考虑的是企业的经营风险问题。”但是,企业早已今非昔比,已不在同一个量级上,当年50%的增长也就是几亿元的增量,而如今10%的增长就意味着几亿元的增量。企业大了一整圈,掌控的难度也大了许多。吴长江明白,随着企业进一步发展,其瓶颈将在管理上,而管理的核心又在人才的管理。
他认为,制度流程都是人设计的,一个企业的“基本法”应当随着企业的发展不断增补删减,逐渐完善。“很少有企业是复制别人的商业模式取得成功的,企业不能为了追求模式而模式。作为企业领导者,应该边做边想,边学习,并且总结、思考。”目前,雷士有一位内控副总裁,其职责为流程的制定、控制、修改。
现在的雷士可谓人才济济,高管层大多有在照明行业多年的从业经历,常务副总裁殷慷、副总裁张清宇、雷士上海研发中心总经理周详都在飞利浦工作多年。而且,他们空降雷士,并没有“水土不服”,几年之后,公司运作平稳。除了良好的企业运作机制,吴长江作为公司“最大的猎头”,为了吸引人才而煞费苦心。他甚至关心惠州的教育,认为雷士地处惠州,对于重视子女教育的高管而言,这是个不小的顾虑,要解决高管子女的入学教育问题。
每个企业都有它自己的发展节奏。与雷士每年50%以上的发展速度,以及为适应这一发展速度对人才的渴求相对照的,是吴长江在品牌建设上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛,八年之痒’。”吴长江说。在创业初期,他为雷士设立的目标是“创世界品牌,争行业第一”,而不是成为“世界五百强”,因为他认为自己一手创立的雷士应该成为一个让全世界尊重的品牌。“要做一个世界品牌,不只是把产销量做大,而且要把产品、质量、服务做好,自主设计,拥有自主知识产权。不能做丢人现眼的公司,否则人家不尊重你。经营企业如果靠的是偷税漏税,靠剥削工人,靠环境污染,这样做起来,尽管老板赚了钱,尽管企业做得很大,人家依然不会佩服你,因为你是一个不负责任的企业。”
吴长江相信做品牌跟做人一样,是一个慢慢交往的过程,只有先互相认识,然后互相信赖,最后才能互相接纳,成为朋友,做品牌贵在持之以恒。他说,“三年之痛”是指品牌初创之时,需要大手笔投入,别人赚钱,你赚不到钱,还要不停地投入,不仅辛苦,而且很痛苦,然而挺过这一关,三年屹立不倒,就能拥有自己的客户群,慢慢有了影响力。之后业务越做越大,慢慢赚钱,可是又将面临“八年之痒”,由于欲望膨胀,注意力不集中,最终不能坚持,致使品牌荒废。
许多品牌当年风头甚劲,如果坚持到现在,应当能成为世界级品牌,很可惜的是,它们没有坚持下来。吴长江认为,雷士能够成为中国照明行业的代表品牌就是因为坚持,而将来荣登世界级品牌宝座,也有赖坚持。
经过十几年发展,雷士已经打造了自己足够强大的产业链,“在兔子睡觉时占了先”,整个产业链早已今非昔比。强大的研发、制造、管理团队,强势开拓市场的经销商,有强有力的品牌作支撑,良好的企业形象,雷士的综合实力远远超过了国内的任何一个竞争对手。
正是由于未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,吴长江在战略谋划时,还有着向价值链下端进一步渗透的考量。虽然现在LED产业如火如荼,但吴长江依然冷眼旁观,冷静对待,反而对雷士赖以崛起的渠道青眼有加。在他看来,行业洗牌靠LED很难,渠道才是根本,这是由照明行业的特性所决定的。他说:“照明行业是个很特殊的行业,就是产品你生产出来了,并不能像家电那样,放在几个大渠道中轻松卖出去,你必须投入资源来卖,特别是在产品同质化严重、产品极为丰富的市场环境中,渠道更为重要。”在他看来,虽然制造商和渠道商进行专业化分工在其他行业已成为潮流,但在照明行业却必须求变。他以国内一些知名的家电企业在照明行业折戟沉沙为例,认为它们原有的家电渠道无法销售照明产品,是它们失败的主要原因。
渠道,拥有强大战斗力的渠道,是身为制造商的雷士特别需要倚重的。雷士打造的专卖店、卖场已经有了苏宁、国美的雏形,以后摇身一变,它们就可以成为一个大的建材专卖店。可以想象,随着雷士众多专卖店转型策略的逐步实施,雷士作为供应链管理者的角色将越发突出,而雷士也将在照明行业走得更远,成长为“灯塔企业”。
“下一步的竞争点在哪里?优势在哪里?”吴长江慷慨激昂地指点“照明江山”,窗外则是云淡风轻。
作为重庆人,吴长江身上充满了激情。当年,他直言选准了照明行业就会一直做下去,不会换来换去,要打造百亿级的照明企业。家电、零售企业要实现百亿规模的目标似乎轻而易举,但照明企业要达成这一目标却很难,而上市,通过嫁接资本的力量,让雷士拥有了轻松跨越这一目标的平台与动力。
无疑,目前的雷士可以说有着最好的状态,相继中标北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等大项目,雷士品牌逐渐为社会公众所熟知,品牌影响力如日中天;流程和制度在资本的鞭策下愈加规范;国际化如火如荼;各路人才会聚……但是当雷士驶上了快车道,当雷士达到50亿甚至更大规模时,它还能保持最好的状态吗?雷士凭借什么快速成长,下一步它还能快速成长吗?
对于这些问题,吴长江胸有成竹。“一个企业家成功的关键实际上不在于他的智商,而在于他的情商。”吴长江情商颇高,与他打过交道的人普遍评价他“大气,豁达,情商比一般人都要高”。
因为有着高于常人、高于普通企业家的情商,吴长江和雷士才能一路披荆斩棘,以快打强,对合作伙伴、员工、股东以诚相待,进而构建了一个庞大的信任圈,围绕着精神领袖吴长江,为共同的事业、梦想而奋斗。
优秀的企业家虽然个性有别,但也有相似之处,比如情商总是高人一筹。商业流派有按地域划分的晋商、徽商、潮商等,有根据思想、内涵被称为“儒商”的。而“情商”吴长江则以情感为纽带,以异于常人的独到而又异常贴心、贴切的做法,以非同寻常的情商带领雷士一路狂奔。正如《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯所言,任何一家卓越公司的领导人都知道,什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。
但是,他们为什么知道?如果说做企业就是不断地抉择,那么现如今每一个促使企业走向成功、几乎可以被称之为公理的做法,其实在当年可能只是一个模糊的认识,而在今天看来所有“必然”的背后,都隐藏着莫测的歧途。回望雷士走过的路,有哪些经验可以总结、归纳呢?
合作理念:“信”与“利”的价值观
观察雷士,很容易就可以看出雷士渠道管理的独特之处。出于创立品牌的急迫心情,2000年,吴长江借鉴家电行业的经验,导入品牌专卖制度,为了快速抢占市场,雷士甚至给经销商高达3万元的补贴。虽然导入的过程很艰难,但是由于提前对专卖店进行布局,雷士最终树立了专业化的品牌形象,与当时置身于五金杂货铺中的诸多竞争对手拉开了距离,脱颖而出。
但是随着专卖店的数量达到一定规模,专卖店为雷士带来巨大的市场价值的同时,也给雷士的运营带来了一定的风险。事实上,这正是管理学上的一个悖论—管理幅度和管理层级平衡的矛盾。当管理的幅度越来越大,管理的层级必然会增加,而层级增加则意味着管理的成本增加,管理效率、反应速度的降低。对于雷士而言,如果想要更深入地挖掘市场,把自己的触角延伸到三、四级市场,就意味着以往建立起来的“神经末梢”会在一定程度上失灵。
吴长江不得不对渠道再次做出变革,将各地分散的经销权集中起来,对几千家合作的专卖店经销商进行遴选,在各省相继成立了运营中心。雷士渠道管理架构的变动,并不单单是物理上的集中,而且是逻辑上的集中。由此,每个运营中心成为一个缩小版的总部,统管区域市场,负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作等。
就是这样一种创新,使得渠道升级后的雷士坚若磐石。遍布全国的36个运营中心让雷士把市场牢牢掌握在自己的手中。雷士与渠道伙伴坚固的关系和相互信任,面对市场快速而有力的反应,让竞争对手心生畏惧。
由畏生敬,雷士在照明行业创新性推出的专卖店及运营中心模式由此被大肆模仿,进而引发了中国照明行业销售模式的集体升级。乃至到了今天,要求经销商开设专卖店已经成为中国照明行业上下游合作的一个必要条件。雷士的创新被业内人士称为照明行业的第三次革命—渠道革命和品牌革命。
英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫曾经说:“市场上只有供应链而没有企业,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。”吴长江理顺了供应链各节点企业的相互关系,让自己成为供应链的管理者,通过创新模式极大地提高了供应链的效率。但是,勇于创新的人总能品尝到甜美的果实。雷士在供应链管理上看似不起眼的创新,立即让自己像坐上火箭一般飞速发展。
总部—运营中心—专卖店体系的三级渠道架构只是构建了供应链的骨架,而要让其有血有肉并不是一件容易的事情。为了解决这一问题,面对厂商关系,天性质朴、性格豪爽的吴长江确立的主导思想是“合作共赢”。
“其实人天生是善的,很多事要沟通,只要以心换心、以诚相待,他一定会理解你,能够感受得到你,接受你。”笃信儒学的吴长江说。
关于渠道管理,历来让人头疼的问题就是利益分配。厂家强势,它们会最大限度地利用渠道资源,占用渠道商资金,野蛮压货,抑或让渠道做马前卒,拓展市场在前,分享利润在后;而渠道强势,则会尾大不掉,拥兵自重,擅自行事,不听从指挥,挟市场以令厂家。虽然供应链的上下游进行博弈是很正常的事情,但是由于双方互相不信任,或者在利益分配上易起纠葛,使得整个供应链的效率大大降低。
而雷士渠道则是另外一番气象。吴长江非常明白,如果渠道没有足够多的利润予以驱动,是无法高效运转的,但是仅有利润驱动还是不够的。雷士为了培育自己稳固的渠道体系,甚至把大部分利润让给了渠道商,“让经销商先赚到钱”。渠道有了更大的市场空间才能更快地“攻城略地”,反过来推动了雷士高速发展。
吴长江极力在自己的渠道体系中培育一种大家庭文化,让雷士与全国乃至全球的经销商都结成朋友关系,即使是渠道商也通过雷士走钢丝般的利益平衡彼此成为朋友。
2008年金融危机爆发,照明行业渠道商心生彷徨,照明企业普遍减少市场投入,而雷士却反其道而行之,加大了对渠道商的支持,毅然拿出2亿元授信,帮助渠道商开疆拓土,授信对象为全国36个运营中心和1500多个经销商,一些大的运营中心甚至得到了近2000万元授信支持,而且这些授信都是免息的。而在此之前的2006年,雷士也拿出1亿元授信支持经销商,帮助经销商发展。这种做法在中国照明行业是史无前例的,吴长江的大力度帮助渠道商快速成长,也赢得了他们对雷士的高度信任。
作为朋友,吴长江无疑是真诚的、贴心的。但是遇到不愿将心比心的渠道商,吴长江也绝不姑息手软。2009年,雷士发现浙江区域市场业绩老是上不去,二、三级市场专卖店投诉和抱怨较多。经过调查发现,浙江的区域运营中心在经营服务理念上与雷士分歧较大,对二、三级市场专卖店几乎没有服务支持,而且另起炉灶做起竞争品牌的产品。吴长江当时在国外考察,他委派公司高管飞赴浙江商谈,希望并要求对方整改,回到正轨上来,却遭到拒绝。对方认为自己是一方“诸侯”,面对浙江偌大的市场,雷士不敢拿自己怎么样。孰料,在谈判破裂后,吴长江二话不说就撤掉了该运营中心,另觅人选。一年后,新成立的浙江运营中心就进入雷士全国销售额前三名。此次事件只是在个别行业性媒体上引起了小动静,对于雷士的市场拓展没有产生任何负面影响。
有人认为,经销商与制造商博弈,经销商发展得过于强大,制造商会将命悬于他人之手。对此,吴长江认为不值得辩驳。在他看来,这是一个伪命题。“‘弱国无外交’,如果你太差,当然有可能被人欺负。但是当我强他弱的时候,我不恃强凌弱,你也别来欺负我。”吴长江说。
“什么是共赢?就是先让别人赚,再让自己赚。”吴长江“先人后己”,“夫其不争,故天下莫能与其争”。
管理哲学:“收”与“放”的大智慧
虽说眨眼之间,雷士就跑到了前头,但是那些竞相模仿雷士做法的竞争者并没有立刻跟上来。对此,吴长江不禁有些得意:“那些人实际上都看不懂我们是怎么做的。”
在吴长江看来,自己的很多做法外界并不了解,也有些看不懂。但是吴长江觉得这些地方正是自己浸淫企业多年经营管理的精髓所在,而自己最核心的管理思想、经营哲学,其实就是自己的为人处世之道。
雷士总裁助理石勇军认为:“有些企业家喜欢以自我为中心,但是吴总是以大家为中心,考虑的是团队成员的利益和前途。吴总在企业的经营管理上总是有很多独到的想法,往往是显而易见的道理,但很多人却难以做到。”
吴长江是一个懂得分享的人。此次上市,雷士高管团队的50多个人都有期权。几十个人转眼成为百万、千万富翁。而原本引入的各路资本也一下子赚得盆满钵满,几十倍的回报被收入囊中。2006年8月,软银赛富以2200万美元入股雷士,成为主要股东。2008年8月,软银赛富通过行使认股权证和购股方式投入1000万美元。与此同时,高盛以3655.56万美元入股雷士。待到上市之时,这些私募股权投资者,以单纯的财务投资身份,分别拥有雷士30.73%和9.39%的股份。软银赛富所持股份甚至超过了吴长江持有的29.33%的股份,目前成为雷士的第一大股东。
一些朋友提醒说:股权如此分散,你怎么不担心控制权旁落?吴长江认为这也是一个伪命题,因为即使投资者拥有企业持股上的控股权,但是他们本身不是做实业的人,他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展,这样才能从雷士的投资上赚足利润。“如果企业做不好,即使拿的股再多也没有价值。”
在吴长江看来,股权形式上的分散,还有另外一层重要的意义,就是自戴“枷锁”,让自己保持清醒—当企业越做越大,从一个成功迈向另一个成功,避免自己身为企业领导者心态膨胀。
事实上,即使经历了2005年雷士主导权之争,吴长江依然不改其初衷,坚持股权分散。其实,“放”恰恰证明了吴长江情商之高。例如,雷士在筹建区域运营中心时,遴选了36家经销商,由他们组建区域运营中心,掌握区域经销权。当时,外界,包括雷士的经营管理团队对此疑虑重重—将运营中心的控制权下放给经销商,一旦他们坐大之后,雷士将如何管理控制?
然而多年之后,很多人感叹:雷士的渠道固若金汤,各地的经销商对雷士大多忠心耿耿,对业务全力以赴,与雷士竞争就是在和雷士以及雷士身后几千家抱成团儿的经销商竞争。吴长江却说自己的管理哲学其实很简单。
“我在各地建运营中心,请经销商经营,完全公司化运作,但是将经销商比照员工来管理,也进行KPI考核(关键绩效指标),自负盈亏。”吴长江认为,对经销商管理和对员工管理的道理大有相通之处。
企业不断发展,必须分层管理,才能应对管理幅度加大等问题。许多企业进行属地化管理,采用分公司管理体制,以省、市、自治区为单位成立股份制分公司,由分公司管理片区业务及客户。吴长江认为,无论是由家族成员抑或是从社会招聘人才管理分公司都不可取。家族成员给人的印象不好,举目皆亲,阻碍真正的人才进入公司;招聘人才或让自己的员工管理分公司,难以充分利用当地的社会资源,而且总公司投入过多,要包办一切,导致负担过重。让当地的经销商管理分公司却有很多好处。“第一,他肯定有很多资源,包括资金、当地的社会关系,有资源带进来。第二,他有经验,做经销商这么多年,他是有经验的。第三,我肯定选当地最好的经销商,这就有一个带头的作用、带动的作用。那么,我把其他经销商交给他管理,人家服他,愿意跟随他。”
但是,如何让有着自身利益诉求的经销商服从雷士的管理,最终成为雷士的“臂膀”而不是“累赘”呢?
吴长江说,员工之所以愿意到公司来,共同发展,接受公司管理,主要出于四点:“第一,你的福利薪酬待遇好,如果薪酬待遇不好,他一定会跳槽;第二,平台吸引他。我还记得10年前,我招一个工人,我出的价比TCL还高,他宁愿去TCL,不愿意来雷士。为什么?雷士的平台太小,是一个小公司,是一个作坊。他去TCL很牛的,别人问在哪里上班,在TCL上班,有一种自豪感,因为是在大公司上班。今天,我雷士的员工出去,你问他在哪里上班,他很自豪地说我在雷士上班,不会觉得羞愧,难以启齿。所以,你一定要给他提供这样一个平台。第三,你的企业文化他认同。你要创造的理念、文化他认不认同,这很关键。他不认同你,他会离开你;认同你,他自然会留下来。第四,就是情感。虽然有的员工是为了钱,要求工资待遇高一点,但如果能多关心他,跟他交上朋友,他也不老是为了钱。像我们公司的高管,没人挖得走,别人出很多钱,包括工资待遇比我还出得高,我给高管的待遇在行业内已经很高了,还是有人花更高的薪酬来挖,许以更多的期权、工资,但挖不去。他们已经不纯粹是为了钱了,是我的情感、友谊,还有雷士的平台吸引着他们。”
而当雷士对经销商进行员工化管理时,管理的道理其实是一样的:首先,要让渠道商赚钱。其次,要提供一个平台,让雷士成为一个优秀的、知名的品牌,给经销商带来荣誉感。再次,要与经销商进行情感交流,彼此成为兄弟、朋友。最后,要造成文化和理念上的共鸣,以自己的言行引导其认同。
“很多人说我在行业内是最具有创新精神的人,但我不觉得雷士营销模式是一种创新,我只是做了一些道理很简单的事而已,但是这些道理简单的事很少有人能做到。”吴长江的话中颇有机锋。
发展节奏:“快”与“慢”的辩证法
雷士从无到有,从小到大,从大到强,只花了12年时间就走上国际资本舞台。和那些迫切需要融资的企业不同,雷士“不差钱”,账上躺着几亿元现金的雷士孜孜以求于上市,吴长江的解读是希望拿到一张进军国际市场的门票,能够与世界照明业巨头同台竞技,而赴香港上市无疑是一条捷径。为了与“圈钱”撇清关系,雷士甚至调低了此前定下的股票发行价。而对于企业上市后遭到首日破发,吴长江不以为意。他只是觉得对不住那些信赖他吴长江而入市买雷士股票的朋友。
事实上,吴长江不太关心二级市场上股价的变动,他只是认为对应于未来雷士的发展,现在的股价绝对属于超低,吴长江对自己一手带大的“孩子”充满了信心。但是,企业经过连续多年高达50%以上的增长,早已把竞争对手远远甩在了身后,对于企业的高速度发展,吴长江又开始对这种“快”有些担心。
“企业发展初期,我们比较弱小,需要靠快速反应以及冒险决策夺下市场,因为你不快,你就追不上那些已经有规模的企业,所以我提出要靠速度胜规模。”吴长江说,“但是,当企业走到今天这一步,就已经不再适合快了,需要考虑的是企业的经营风险问题。”但是,企业早已今非昔比,已不在同一个量级上,当年50%的增长也就是几亿元的增量,而如今10%的增长就意味着几亿元的增量。企业大了一整圈,掌控的难度也大了许多。吴长江明白,随着企业进一步发展,其瓶颈将在管理上,而管理的核心又在人才的管理。
他认为,制度流程都是人设计的,一个企业的“基本法”应当随着企业的发展不断增补删减,逐渐完善。“很少有企业是复制别人的商业模式取得成功的,企业不能为了追求模式而模式。作为企业领导者,应该边做边想,边学习,并且总结、思考。”目前,雷士有一位内控副总裁,其职责为流程的制定、控制、修改。
现在的雷士可谓人才济济,高管层大多有在照明行业多年的从业经历,常务副总裁殷慷、副总裁张清宇、雷士上海研发中心总经理周详都在飞利浦工作多年。而且,他们空降雷士,并没有“水土不服”,几年之后,公司运作平稳。除了良好的企业运作机制,吴长江作为公司“最大的猎头”,为了吸引人才而煞费苦心。他甚至关心惠州的教育,认为雷士地处惠州,对于重视子女教育的高管而言,这是个不小的顾虑,要解决高管子女的入学教育问题。
每个企业都有它自己的发展节奏。与雷士每年50%以上的发展速度,以及为适应这一发展速度对人才的渴求相对照的,是吴长江在品牌建设上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛,八年之痒’。”吴长江说。在创业初期,他为雷士设立的目标是“创世界品牌,争行业第一”,而不是成为“世界五百强”,因为他认为自己一手创立的雷士应该成为一个让全世界尊重的品牌。“要做一个世界品牌,不只是把产销量做大,而且要把产品、质量、服务做好,自主设计,拥有自主知识产权。不能做丢人现眼的公司,否则人家不尊重你。经营企业如果靠的是偷税漏税,靠剥削工人,靠环境污染,这样做起来,尽管老板赚了钱,尽管企业做得很大,人家依然不会佩服你,因为你是一个不负责任的企业。”
吴长江相信做品牌跟做人一样,是一个慢慢交往的过程,只有先互相认识,然后互相信赖,最后才能互相接纳,成为朋友,做品牌贵在持之以恒。他说,“三年之痛”是指品牌初创之时,需要大手笔投入,别人赚钱,你赚不到钱,还要不停地投入,不仅辛苦,而且很痛苦,然而挺过这一关,三年屹立不倒,就能拥有自己的客户群,慢慢有了影响力。之后业务越做越大,慢慢赚钱,可是又将面临“八年之痒”,由于欲望膨胀,注意力不集中,最终不能坚持,致使品牌荒废。
许多品牌当年风头甚劲,如果坚持到现在,应当能成为世界级品牌,很可惜的是,它们没有坚持下来。吴长江认为,雷士能够成为中国照明行业的代表品牌就是因为坚持,而将来荣登世界级品牌宝座,也有赖坚持。
经过十几年发展,雷士已经打造了自己足够强大的产业链,“在兔子睡觉时占了先”,整个产业链早已今非昔比。强大的研发、制造、管理团队,强势开拓市场的经销商,有强有力的品牌作支撑,良好的企业形象,雷士的综合实力远远超过了国内的任何一个竞争对手。
正是由于未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,吴长江在战略谋划时,还有着向价值链下端进一步渗透的考量。虽然现在LED产业如火如荼,但吴长江依然冷眼旁观,冷静对待,反而对雷士赖以崛起的渠道青眼有加。在他看来,行业洗牌靠LED很难,渠道才是根本,这是由照明行业的特性所决定的。他说:“照明行业是个很特殊的行业,就是产品你生产出来了,并不能像家电那样,放在几个大渠道中轻松卖出去,你必须投入资源来卖,特别是在产品同质化严重、产品极为丰富的市场环境中,渠道更为重要。”在他看来,虽然制造商和渠道商进行专业化分工在其他行业已成为潮流,但在照明行业却必须求变。他以国内一些知名的家电企业在照明行业折戟沉沙为例,认为它们原有的家电渠道无法销售照明产品,是它们失败的主要原因。
渠道,拥有强大战斗力的渠道,是身为制造商的雷士特别需要倚重的。雷士打造的专卖店、卖场已经有了苏宁、国美的雏形,以后摇身一变,它们就可以成为一个大的建材专卖店。可以想象,随着雷士众多专卖店转型策略的逐步实施,雷士作为供应链管理者的角色将越发突出,而雷士也将在照明行业走得更远,成长为“灯塔企业”。
“下一步的竞争点在哪里?优势在哪里?”吴长江慷慨激昂地指点“照明江山”,窗外则是云淡风轻。