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摘要：责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理。推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。
关键词：责任成本管理；EPC总承包项目；海外工程；责任成本；目标成本
建筑工程的责任成本管理工作贯穿于项目施工的全过程，是一种全方位、系统化的管理。目前，项目责任成本管理粗放仍是羁绊众多中国公司发展的首要问题，而该问题在海外工程项目管理中尤为突出。论述了承揽海外EPC工程项目时中国公司在责任成本管理中存在的问题，探讨了责任成本管理与传统成本管理的区别以及责任成本管理的意义，分析了海外EPC工程项目中责任成本管理的难点，同时提出了具有建设性的责任成本管理措施，以期为中国公司今后进入海外市场提供参考和借鉴。
1海外EPC工程项目责任成本管理中存在的问题
目前的海外工程市场，仍以欧美公司为主，尤其是在高端建筑领域，欧美公司不仅占据着大部分的市场份额，而且在项目承揽中也常常居于主导地位。近年来，中国公司虽然以价格作为优势不断冲击国际建筑市场，却始终无法将中国的建筑标准和方法带入其中，其根本原因之一就是无法有效地控制项目成本。目前，中国公司在海外承揽工程，主要的成本管理問题体现在：
1）责任成本管理体系不完善
由于大多数中国建筑企业在责任成本管理方面起步较晚，不仅缺少具有责任成本管理经验的管理人员，而且缺乏基本的责任成本管理知识，导致很多项目根本无法组建责任成本管理系统，更无法推行行之有效的责任成本管理工作。
2）责任成本管理实施不全面
目前，多数中国公司只重视工程项目的经济开支，却忽视了安全、质量等因素在成本管理中的重要性，或是仅对某个职能部门的成本管理非常重视，却忽略了各部门之间的配合和互制机制。此外，资料的不健全和不准确也导致了责任预算的不精准，进而造成成本控制粗放，无法全面有效地覆盖项目成本管理的方方面面，这也是导致责任成本管理实施不全面的主要原因。
3）奖罚机制落实不到位
责任成本管理考评的目的是为了对项目人员的成本管控成果进行真实评价。但在实际的项目责任成本管理过程中，由于各部门、各施工队常常无法做到及时、准确、全面地收集资料，致使项目的责任成本管理考核周期较长。而奖罚制度执行力不足，只奖不罚或重奖轻罚，也在一定程度上助长了广大职工对责任成本管理重要性的忽视，致使“大锅饭”现象严重。
2责任成本管理与传统成本管理的区别
1）定位目标不同
传统成本管理主要专注于成本控制，而责任成本管理却重在对责任人的管理。责任成本管理特别注重对员工进行鼓励和指导，以使他们更有利于完成责任成本管控部门制定的目标。
2）管理办法不同
传统成本管理在管理中主要以主观判断为主，而责任成本管理则主要以科学的方法和判断为依据，使管理更为有效也更便于实施。施工企业在进行责任成本管理时，应主要进行3个步骤的核算：第1步，工程中标后首先通过倒推核定出目标成本；第2步，反过来推算出每个层级的责任成本；第3步，定期比较各个责任单元的实际成本与责任成本，严格落实既定的奖惩措施3）管理观念不同。
传统的成本管理十分注重事后管理，常常忽视事前预判，而责任成本管理采用新的经营理念，不仅对工程的每一个环节均进行事先和事后分析，而且细化、量化责任指标，通过实施中的适时调整，确保企业管理有依有据、合理可行。
3责任成本管理的意义
海外EPC工程总承包合同一旦签订，中标公司就要按照合同约定以设计+采购+施工+试运行的模式进行施工，而责任成本管理将涵盖上述工程实施的全过程。因此，责任成本管理对海外EPC工程来说，意义十分重大。
1）落实责任成本管理是为成本控制提供依据。工程项目的责任成本管理涵盖了成本的预判、落实、监督和比较等过程。在这个过程中，成本的预判、落实以及比较都将为工程的成本控制提供依据。
2）责任成本管理是海外经营的必经之路。影响企业施工技术和管理水平的因素较多，成本控制是其中的重中之重。中国公司要想在海外成功实施EPC工程项目，必须踏踏实实地进行责任成本管理，坚持定额化的经营理念，尤其需要制定明确的控制指标和严格的控制制度。没有定额管理，企业的成本管理就只能粗放地进行。在激烈竞争的海外工程承包市场上，这样的中国公司自然无法和欧美公司抗衡。
3）责任成本管理是提高员工经济意识的有效途径。责任成本管理强调全过程和全方位的参与。通过责任成本管理，不但可以全面强化各个职能部门员工的经济意识，而且可以更新他们的观念，促使他们逐步提高对经济管理的认识。
4海外EPC工程项目责任成本管理难点
1）目标成本难以精确制定。海外EPC工程通常包含设计、采购、施工和试运
行等环节，对工期要求较高，施工过程中的不可控因素较多，因此目标成本通常难以精确制定。这就要求承揽公司在项目前期考察阶段必须做好工程的可行性调查研究，否则一旦项目开工后再进行设计变更，不仅会延误工期，而且还会增加工程成本。
2）责任成本管理的风险大。海外EPC工程具有施工环境复杂、材料消耗大、设备占用周期长、生产流动性强等特点，且施工过程中出现政治、经济、自然、社会环境等方面问题的可能性很大，因此风险也大。为了最大限度地获取利润，承揽公司必须通过严格的责任成本管理，力争将各种风险控制在合理范围内，以使企业在风险来临时可以最大化地减少损失。
3）项目管理人员缺乏经济观念。责任成本管理需要全员参与，项目组的每一个人都要承担相应的成本管控工作。但中国公司在承揽海外EPC工程时，由于管理人员普遍缺乏经济观念，工作时常常各自为政，成本管理效果并不理想。例如：负责技术的管理人员只关注项目的施工质量和进度，对材料、设备、施工方案的经济性并不重视，致使施工成本大大提高；负责物资采购的管理人员盲目选购低价产品，完全不顾及设备及材料的受用程度和质量，导致返工现象频频出现，既影响了工程进度又提高了施工成本。为了更好地实现责任成本管理，项目部全体人员都应加强学习，强化经济意识，掌握经济管理相关知识，共同协作，降低成本，实现项目利润最大化。 4）责任成本管理工作形式化。海外EPC工程的责任成本管理涉及的部门杂，参与的人员多，牵扯的内容广，只有建立一套完整的成本管理体系，才能保证其工作真正落实到实处。但在项目实施中，责任成本管理的实际开展情况却不容乐观。大多数中国公司既未能形成科学合理的责任成本管理体系，也没有制定完善有效的奖罚制度，致使责任成本管理仍然只是处于口号阶段，根本无法体现出其真正的效用与价值。
5海外EPC工程项目责任成本管理措施
为了更好地实现低成本、高效能，避免产生“大锅饭”现象，海外EPC工程在实行责任成本管理时，应首先建立健全责任成本管理系统，明确责权利，量化成本并分解至每个责任人，做到人人有指标，重担大家挑。
1）建立由面到线再到点的责任成本管理体系。根据项目责任成本层层分解的原则，在项目上形成项目部、施工队、工作点3级责任成本主体，并建立“面—线—点”完整的责任成本管理体系。在该体系制约下，所有员工的收益都将与责任预算挂钩，通过层层考核，最终实现项目整体效益最大化。
2）管理定额化。根据不同类别的工程预算定额以及现场施工的统计数据，项目组应分别编制《人工费分析表》、《大宗材料定额计划表》、《机械设备耗油量定额控制表》等相关定额控制文件。这些定额会以责任的形式分配给项目的工长，再由其指挥工人具体完成。同时，完善的考核和奖惩制度也保证了定额管理的有效实施，使各项支出均处在可控范围内。
3）经营本地化。为了降低成本，海外EPC工程应积极推行本地化经营理念。通过雇佣当地工人和管理人员，加强其技术技能，同时逐步推行中国标准，为日后中国标准在海外的实施奠定基础。同时，经营本地化还可增强员工的凝聚力，降低综合人工费。
4）控制成本源头，加强部门责任化。海外EPC工程在执行过程中会涉及到比较多的索赔和变更事项，为此项目部应从一开始就明确索赔与变更在项目责任成本管理中的重要地位，并通过优化设计，设置专业部门，如合同与成本部等，加强对设计及重要文件的审核和监控，从源头上降低项目成本。
5）管理信息化。通过建立基于国内信息化系统管理平台的信息网络，逐步实现责任成本控制的信息化管理。该网络的建立，将使项目的责任成本管理可以在电子平台上方便、快捷地进行，并可实现实时的过程监督与调控。
6 结语
责任成本管理对于海外EPC工程来说，意义重大。良好的责任成本管理不仅能够助长中国公司的国际工程承揽实力，而且也是我国建筑企业提升市场竞争力的有效途径之一。虽然海外EPC工程在责任成本管理方面仍面临着诸多风险，但只要管理到位、全員参与、奖惩分明，相信通过全体员工的共同协作，一定可以实现企业利润和项目收益最大化。
参考文献：
[1]孟向明. 浅谈非洲总承包项目索赔管理——以尼日利亚ALG双回输电线路总承包项目为例[J]. 建设项目管理与工程总承包，2017（4）：15-17.
关键词：责任成本管理；EPC总承包项目；海外工程；责任成本；目标成本
建筑工程的责任成本管理工作贯穿于项目施工的全过程，是一种全方位、系统化的管理。目前，项目责任成本管理粗放仍是羁绊众多中国公司发展的首要问题，而该问题在海外工程项目管理中尤为突出。论述了承揽海外EPC工程项目时中国公司在责任成本管理中存在的问题，探讨了责任成本管理与传统成本管理的区别以及责任成本管理的意义，分析了海外EPC工程项目中责任成本管理的难点，同时提出了具有建设性的责任成本管理措施，以期为中国公司今后进入海外市场提供参考和借鉴。
1海外EPC工程项目责任成本管理中存在的问题
目前的海外工程市场，仍以欧美公司为主，尤其是在高端建筑领域，欧美公司不仅占据着大部分的市场份额，而且在项目承揽中也常常居于主导地位。近年来，中国公司虽然以价格作为优势不断冲击国际建筑市场，却始终无法将中国的建筑标准和方法带入其中，其根本原因之一就是无法有效地控制项目成本。目前，中国公司在海外承揽工程，主要的成本管理問题体现在：
1）责任成本管理体系不完善
由于大多数中国建筑企业在责任成本管理方面起步较晚，不仅缺少具有责任成本管理经验的管理人员，而且缺乏基本的责任成本管理知识，导致很多项目根本无法组建责任成本管理系统，更无法推行行之有效的责任成本管理工作。
2）责任成本管理实施不全面
目前，多数中国公司只重视工程项目的经济开支，却忽视了安全、质量等因素在成本管理中的重要性，或是仅对某个职能部门的成本管理非常重视，却忽略了各部门之间的配合和互制机制。此外，资料的不健全和不准确也导致了责任预算的不精准，进而造成成本控制粗放，无法全面有效地覆盖项目成本管理的方方面面，这也是导致责任成本管理实施不全面的主要原因。
3）奖罚机制落实不到位
责任成本管理考评的目的是为了对项目人员的成本管控成果进行真实评价。但在实际的项目责任成本管理过程中，由于各部门、各施工队常常无法做到及时、准确、全面地收集资料，致使项目的责任成本管理考核周期较长。而奖罚制度执行力不足，只奖不罚或重奖轻罚，也在一定程度上助长了广大职工对责任成本管理重要性的忽视，致使“大锅饭”现象严重。
2责任成本管理与传统成本管理的区别
1）定位目标不同
传统成本管理主要专注于成本控制，而责任成本管理却重在对责任人的管理。责任成本管理特别注重对员工进行鼓励和指导，以使他们更有利于完成责任成本管控部门制定的目标。
2）管理办法不同
传统成本管理在管理中主要以主观判断为主，而责任成本管理则主要以科学的方法和判断为依据，使管理更为有效也更便于实施。施工企业在进行责任成本管理时，应主要进行3个步骤的核算：第1步，工程中标后首先通过倒推核定出目标成本；第2步，反过来推算出每个层级的责任成本；第3步，定期比较各个责任单元的实际成本与责任成本，严格落实既定的奖惩措施3）管理观念不同。
传统的成本管理十分注重事后管理，常常忽视事前预判，而责任成本管理采用新的经营理念，不仅对工程的每一个环节均进行事先和事后分析，而且细化、量化责任指标，通过实施中的适时调整，确保企业管理有依有据、合理可行。
3责任成本管理的意义
海外EPC工程总承包合同一旦签订，中标公司就要按照合同约定以设计+采购+施工+试运行的模式进行施工，而责任成本管理将涵盖上述工程实施的全过程。因此，责任成本管理对海外EPC工程来说，意义十分重大。
1）落实责任成本管理是为成本控制提供依据。工程项目的责任成本管理涵盖了成本的预判、落实、监督和比较等过程。在这个过程中，成本的预判、落实以及比较都将为工程的成本控制提供依据。
2）责任成本管理是海外经营的必经之路。影响企业施工技术和管理水平的因素较多，成本控制是其中的重中之重。中国公司要想在海外成功实施EPC工程项目，必须踏踏实实地进行责任成本管理，坚持定额化的经营理念，尤其需要制定明确的控制指标和严格的控制制度。没有定额管理，企业的成本管理就只能粗放地进行。在激烈竞争的海外工程承包市场上，这样的中国公司自然无法和欧美公司抗衡。
3）责任成本管理是提高员工经济意识的有效途径。责任成本管理强调全过程和全方位的参与。通过责任成本管理，不但可以全面强化各个职能部门员工的经济意识，而且可以更新他们的观念，促使他们逐步提高对经济管理的认识。
4海外EPC工程项目责任成本管理难点
1）目标成本难以精确制定。海外EPC工程通常包含设计、采购、施工和试运
行等环节，对工期要求较高，施工过程中的不可控因素较多，因此目标成本通常难以精确制定。这就要求承揽公司在项目前期考察阶段必须做好工程的可行性调查研究，否则一旦项目开工后再进行设计变更，不仅会延误工期，而且还会增加工程成本。
2）责任成本管理的风险大。海外EPC工程具有施工环境复杂、材料消耗大、设备占用周期长、生产流动性强等特点，且施工过程中出现政治、经济、自然、社会环境等方面问题的可能性很大，因此风险也大。为了最大限度地获取利润，承揽公司必须通过严格的责任成本管理，力争将各种风险控制在合理范围内，以使企业在风险来临时可以最大化地减少损失。
3）项目管理人员缺乏经济观念。责任成本管理需要全员参与，项目组的每一个人都要承担相应的成本管控工作。但中国公司在承揽海外EPC工程时，由于管理人员普遍缺乏经济观念，工作时常常各自为政，成本管理效果并不理想。例如：负责技术的管理人员只关注项目的施工质量和进度，对材料、设备、施工方案的经济性并不重视，致使施工成本大大提高；负责物资采购的管理人员盲目选购低价产品，完全不顾及设备及材料的受用程度和质量，导致返工现象频频出现，既影响了工程进度又提高了施工成本。为了更好地实现责任成本管理，项目部全体人员都应加强学习，强化经济意识，掌握经济管理相关知识，共同协作，降低成本，实现项目利润最大化。 4）责任成本管理工作形式化。海外EPC工程的责任成本管理涉及的部门杂，参与的人员多，牵扯的内容广，只有建立一套完整的成本管理体系，才能保证其工作真正落实到实处。但在项目实施中，责任成本管理的实际开展情况却不容乐观。大多数中国公司既未能形成科学合理的责任成本管理体系，也没有制定完善有效的奖罚制度，致使责任成本管理仍然只是处于口号阶段，根本无法体现出其真正的效用与价值。
5海外EPC工程项目责任成本管理措施
为了更好地实现低成本、高效能，避免产生“大锅饭”现象，海外EPC工程在实行责任成本管理时，应首先建立健全责任成本管理系统，明确责权利，量化成本并分解至每个责任人，做到人人有指标，重担大家挑。
1）建立由面到线再到点的责任成本管理体系。根据项目责任成本层层分解的原则，在项目上形成项目部、施工队、工作点3级责任成本主体，并建立“面—线—点”完整的责任成本管理体系。在该体系制约下，所有员工的收益都将与责任预算挂钩，通过层层考核，最终实现项目整体效益最大化。
2）管理定额化。根据不同类别的工程预算定额以及现场施工的统计数据，项目组应分别编制《人工费分析表》、《大宗材料定额计划表》、《机械设备耗油量定额控制表》等相关定额控制文件。这些定额会以责任的形式分配给项目的工长，再由其指挥工人具体完成。同时，完善的考核和奖惩制度也保证了定额管理的有效实施，使各项支出均处在可控范围内。
3）经营本地化。为了降低成本，海外EPC工程应积极推行本地化经营理念。通过雇佣当地工人和管理人员，加强其技术技能，同时逐步推行中国标准，为日后中国标准在海外的实施奠定基础。同时，经营本地化还可增强员工的凝聚力，降低综合人工费。
4）控制成本源头，加强部门责任化。海外EPC工程在执行过程中会涉及到比较多的索赔和变更事项，为此项目部应从一开始就明确索赔与变更在项目责任成本管理中的重要地位，并通过优化设计，设置专业部门，如合同与成本部等，加强对设计及重要文件的审核和监控，从源头上降低项目成本。
5）管理信息化。通过建立基于国内信息化系统管理平台的信息网络，逐步实现责任成本控制的信息化管理。该网络的建立，将使项目的责任成本管理可以在电子平台上方便、快捷地进行，并可实现实时的过程监督与调控。
6 结语
责任成本管理对于海外EPC工程来说，意义重大。良好的责任成本管理不仅能够助长中国公司的国际工程承揽实力，而且也是我国建筑企业提升市场竞争力的有效途径之一。虽然海外EPC工程在责任成本管理方面仍面临着诸多风险，但只要管理到位、全員参与、奖惩分明，相信通过全体员工的共同协作，一定可以实现企业利润和项目收益最大化。
参考文献：
[1]孟向明. 浅谈非洲总承包项目索赔管理——以尼日利亚ALG双回输电线路总承包项目为例[J]. 建设项目管理与工程总承包，2017（4）：15-17.