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摘要：为保证电力施工企业在日趋激烈的竞争环境中合理规避经营风险，实现电力基建项目的效益昀大化，落实好项目的投资管理工作至关重要。项目投资管理工作是考核企业经营能力的重要指标，也是决定企业在新形势下能否持续发展的关键要素。本文结合电力施工企业的发展现状和特点，在项目的决策阶段、建设阶段和运营阶段，分别对项目投资管理问题及各环节要点进行全过程、系统性分析，旨在提升相关企业的项目投资管理水平，从而助力其高质量发展进程。
关键词：电力施工企业;电力基建;投资管理;风险管理;项目管理
引言
随着社会经济的快速发展，我国固定资产投资额日益增长，尤其是电力基建工程项目日趋增多，并呈现出投资起点越来越高、项目规模越来越大、工程建设周期越来越长的发展趋势 [2]，而电力基建项目在投资开发环节所出现的资源配置不公、管理控制不规范以及不同程度的投机获利现象也随之屡见不鲜，这无疑会对项目建设的昀终收益造成隐患，一旦投资失败，势必造成资金链断裂 [3]。因此，贯穿项目全过程的投资管理显得尤为重要。
本文基于近年来参与完成的诸多国内电力施工项目的投资管理实践，从项目的决策阶段、建设阶段和运营阶段的全过程入手，对当前形势下的电力基建项目投资管理要点作以系统性分析和总结，旨在促进相关项目的良性推进和工程建设的高质量发展。
1 项目決策阶段的投资管理
电力基建工程的立项决策是项目投资管理的基础和前提。在决策阶段，要深入开展国内外政治、经济和社会发展形势的分析和研判，广泛而有重点、有针对性地收集相关业务领域的投资信息，及时、准确地了解和把握投资业务的发展方向和相关领域的投资发展动态;在完善投资体系组织架构、提高投资业务从业人员素质的基础上，在开发渠道资源、选择投资模式、确定商业模式和建立风险预案等方面灵活运用投资经营策略，并对投资风险进行预测和分析。
1.1 开发渠道资源
在项目决策阶段，渠道资源的开发是首要环节，一般包括如下几种方式：
战略合作渠道。把战略合作作为投资业务发展的高端经营平台，以业务发展目标为出发点，充分利用、并切实加强企业与相关地方政府、产业集团建立的战略合作关系，以推进战略合作协议落地为手段，积极寻求投资合作机会，并努力创造条件抢占优质投资项目。
规划介入渠道。通过建立和实施制度化的信息互通机制，各级投资平台和相关投资主体要切实加强与电力规划总院和各省区设计院在投资动向和投资项目信息上的联系沟通，以便在项目规划研究阶段提早介入，从而在抢占优质投资资源的市场竞争中赢得先机;
中介运作渠道。根据融资条件和能力在投资市场竞争中的特殊地位，加强与政策银行、投资银行、商业银行等金融机构在投资中介方面的合作关系，及时获取优质投资信息，抢占优质投资机会;
伙伴互助渠道。与行业内合作伙伴建立互利共赢的互助合作机制，借助合作伙伴在特定领域、特定区域的信息渠道、合作关系、人脉资源等方面的特定优势，广泛、及时而有效地发现的捕捉优质的投资机会;
产业联动渠道。运用城市基础设施 BT建设项目与定向拿地实施房地产开发等业务之间的联动作用，构建投资业务与其他的板块业务的联动发展机制;运用产业链上下业务之间的联动作用，构建上下游产业投资的联动发展机制;运用项目投资与区域投资业务成功的示范、带动效应，构建区域内项目投资与区域间投资业务的联动发展机制。
1.2 规划投资架构
投资架构的规划设计对项目投资决策的可性能影响为 75%以上，也是项目投资控制的关键所在 [4]，一般包括投资比例、投资分期和投资模式三要素：
明确投资比例。结合投资主体的投资能力和项目的投资规模、条件、预期效益等情况，灵活选择投资比例：对投资收益高（资本金财务内部收益率为 15%及以上）的项目，在投资能力足够的条件下，应尽可能采用绝对控股的模式，即使不能实现绝对控股的目标，也要尽可能地提高参股比例;对于投资收益较好（资本金财务内部收益率为 10%～15%）的项目，原则上以相对控股为宜，也可以控股或参股;（3）对于投资收益一般（资本金财务内部收益率为 8%～10%）、旨在取得工程承包业务的项目，在风险可控、确保中标的前提下，以少量参股方式为宜，且应尽可能地减少参股比例。
选择投资分期。针对投资规模大、且未来市场需求需要逐步培养发展或者投资收益与风险的不确定性相对较大的项目，应尽可能地选择分期开发模式，以利于投资主体减少资本金投入、降低投资风险和项目投资对财务状况影响;对于投资规模相对较小、且产品和服务供不应求的项目，应尽可能地实施一次性开发，以求抓住市场需求旺盛的良好发展机遇，从而有利于投资主体实现资产的快速增值和投资收益的昀大化，并为项目公司的后续发展创造坚实的物质基础。
设计投资模式。对于大多数的投资业务，特别是战略性的功能性投资并购业务，一般应采用直接投资模式，有利于加强对投资项目的控制与管理;对于旨在以少量投资带动更多工程建设和设备制造业务发展，或者扩大在相关产业领域和市场区域的影响力和控制力的投资业务，实施间接投资模式，即通过合资组建投资平台企业再投资相关项目或参股产业发展基金公司的项目投资运作，发挥投资运作平台的杠杆作用，力争昀大限度地带动工程总承包和相关制造业务的发展。
1.3 确定商业模式 对于项目的商业模式，重点应考虑如下四个方面：
投资方式。对于参与基础设施与公用事业的投资项目，在合理选择项目和考虑参与的形式、程序、渠道、范围与程度的基础上，积极运用以政府特许授权经营为基础、与政府“利益共享、风险共担、全程合作”为基本特征的 PPP模式下的 BOT、TOT、ROT、BOO、BOOT等投资合作方式。在其它项目投资方面，可以根据投资主体的需要和资金状况，灵活运用建设、改造、并购、租赁等、以及上述方式相结合的多种投资方式。 投资期限。对于水利水电设计、相关非电设计咨询、轻资产的境外“窗口”、高精尖电力工程技术、高端电力装备制造等功能性投资项目，和水泥、民爆等已具有相当产业优势且产业政策有利于抑制潜在竞争的投资项目，以及投资收益率高而稳定、且发展前景较好的战略资源投资项目，一般应采用长期投资模式;对于投资效益一般、涉及境外矿业与基础设施等重资产项目，抑或短期收益较高、但市场准入门槛不高的项目，一般宜采用投资后尽快转让的滚动增值模式。
投资要素。根据投资主体与合作伙伴的资产、资源状况与投资项目建设、生产运营的需要，灵活采用货币资金，以及企业股权、厂房和装备等实物资产、专利技术和土地使用权等无形资产作价入股的方式进行项目投资。在一般情况下，如果条件许可，在合理作价的前提下，应优先考虑将闲置的厂房、设备、专利技术、土地使用权和参股企业的股权作为投资作价入股，以利于投资主体盘活存量资产、妥善处置无效和低效资产，改善资产质量和结构，提高资产的使用效率;同时，有利于投资主体降低投资活动对现金流的不利影响，增强进一步开展其他投资业务的能力。
（4）投资伙伴。对于融资规模巨大、投资程序复杂的基础设施和矿业项目，一般应选择与政府、银行等金融机构和专业的基金公司进行投资合作;对于融资较为困难、产业链上下游关系密切的基础设施和新领域的产业投资项目，一般应选择与产业链上下游的优势企业进行投资合作;对于产品与服务市场拓展比较困难的投资项目，一般应选择与客户进行投资合作;对于以消除既有业务过度、恶性竞争为目的投资项目，一般应选择主要竞争对手进行投资合作;对于人才稳定性和经营机制灵活度要求很高的投资项目，一般应选择员工持股或民企参股的混合所有制模式。
1.4 建立风险预案
在项目投资设计阶段，建立重大投资风险的管控预案。借鉴安保方面的应急处理方式，在做好投资风险评估的基础上，针对资金难以及时回收、股权退出不能正常实施、境外项目所在国发生动乱等投资业务实施过程中可能发生的、可能给企业带来重大经济损失与法律责任的潜在突发性风险事件，逐步制定各项重大投资风险事件的管控预案，确定相应的报告要求、联络方式、以及管控处理的措施与步骤。
2 项目建设阶段的投资管理
工程建设阶段的投资管理设计是项目得以有效进行的技术经济文件，其主要目的就是正确处理质量、工期和概算三者之间的关系，建设方应在保证工程质量和满足工期的前提下，尽可能降低工程造价。
2.1 控制采购成本
在要素采购方面，招标对象的选择对整个工程的质量、安全、工期、成本都会产生较大影响。除项目投资主体自行实施、或项目投资合作协议有明确规定以外，无论是总承包还是规划、设计、施工、监理、设备供货单位的选择，以及专业咨询单位和中介机构的选聘，都要以市场机制为基础，严格落实采购招标的相关规定，并在同等条件下优先考虑有合作经营的企业，从源头上控制项目建设成本。
2.2 保证过程管理
根据项目行业和区域特点，各投资主体要及时、科学地组建项目筹备组或项目建设管理班子，切实保证项目建设过程的管理能力，建立健全项目建设管理责任制;严格按照项目所在地国家和地区相关规定落实资本金制度，及时、完整地办理与项目建设相关的各项审批、备案手续，并及时、足额地落实资金来源;强化合同管理和法务管理，严格按照合同条款依法处理与项目建设参与单位的经济关系。
2.3 加强责任监督
强化投资项目的全过程监管控制体系，以概算、质量、工期三大控制目标为核心，落實各投资主体的监管责任，健全内部监督机制，全面推行项目建设责任制。凡是在施工阶段进行的设计变更，应做到对变更原因、投资额变动率、工程增减量、工程周期影响区间等进行分析，论证变更的必要性，且所有设计变更均需经建设方和监理工程师的审查批准。凡是项目建设过程中投资概算、预算或实际投资额超过预先约定的，须经相关投资方和建设方同意后方能实施，对于未经同意超额投资的，或未能按期按质量标准完成项目建设任务的，实施严格的责任追究。
2.4 强化日常风险控制
重视投资风险的日常管理，明晰投资业务重大事项的备案与审批的要求，以利于管理层跟踪投资业务发展动向，及时处理投资实施过程中的风险因素;在保证投资运作效率的前提下，健全必要的权力制衡体系，力求避免各级关键管理人员的道德风险;强化对投资风险事件的“三不放过”处理原则，开展风险转移与控制方法的探讨、指导工作，提高各级投资业务相关人员的风险意识，以及对风险管理工具与控制方法的运用能力。
3 项目运营阶段的投资管理
投资主体对具有实际控制权的项目，应在运营阶段落实全过程的控制管理，保证投资效益的昀终实现。
3.1 完善治理体系
投资主体要认真落实对项目生产运营治理的监管责任，根据投资比例的不同情况，督促、指导或要求项目公司按照现代企业制度的要求完善公司法人治理结构[3]，设立股东会、董事会、监事会、经理班子等组织机构，明确各自的权责和议事规则;完善股东代表和外派人员管理制度，选派合格人员出任作为股东代表的董事、监事和高级管理人员，明确上述人员在参与项目公司相关重大事项决策前事先请示要求，保证上述人员在履行职责时能够有效体现投资主体的意志、维护投资主体的利益。
3.2 加强经营管理
投资主体要按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的要求，理顺与具有控制权的项目公司的经济与管理关系，既要保证投资主体在项目公司发展方向等重大事项决策上的控制权，又要落实项目公司在人员选聘等日常生产运营方面的经营自主权，使项目公司能够独立面向市场建立市场化的生产运营机制，从而增强市场反应能力以灵活应对市场竞争。另一方面，要根据项目公司的行业和区域特点，建立和完善与市场接轨的、以经营业绩为导向的目标考核体系和激励约束机制，全面落实经理班子对生产运营的经营管理责任，切实增强项目公司的内在发展动力。 3.3 明确干预责任
在监督管控方面，投资主体要完善产权管理制度，明晰投资产权的管理责任，加强对投资产权的备案、登记、变更、转让的管理，及时做好项目公司相关财务报表的收集和分析;完善审计监督制度，加强对项目公司、特别是具有控制权的项目公司的审计监督，以便准确掌握项目公司的经营状况、及时发现生产运营过程中重大经营与资产损失;完善重大事项报告制度、以及股权代表和外派人员的报告和述职制度，要求具有控制权的项目公司、以及派驻到按照规定及时报告生产运营中的重大事项，从而实现对运营阶段的重大事项的严格控制。
3.4 落实项目后评价
在电力基建项目建成后，要深入做好项目投资后评价工作。对于有运营期的投资项目，在投资实施完毕并运营一个完整年度后三年内，要按照“统一领导、分级实施”的要求，做好相应的后评价和自我总结评价工作，一般采用定性和定量分析相结合的方式进行项目后评价，对包括前期工作评价、建设实施评价、项目投资评价、生产运行评价、管理水平评价 [5]。其中关于项目投资评价部分应从投资决策、过程管理、目标实现、投资影响、投资效果及其可持续性等方面进行深入细致的综合分析和评价，充分总结总结经验教训，不断提升投资管理与运作水平。
3.5 健全退出机制
建立灵活的投资退出机制。按照“风险可按、损失昀低”的原则，根据项目后评价和自我总结评价的结果，对实际投资效益不高且预期收益趋势在短期内无法根本改观的项目，要积极采用退股、转让、兼并重组等方式，尽快收回投资，盘活相应的资产。对市场形势发生变化、预期收益出现较大下降的投资项目，要积极寻找适当机会退出。
4 结语
在电力基建项目的推进过程中，项目投资管理和控制是关键环节，同时也是电力工程项目能否顺利建成的关键因素。建设方要利用项目投资控制的主导地位，在项目的决策、建设和运营阶段进行全面且科学的投资管理和风险控制，以确保建设资金的优化利用和建设任务的有效完成，从而推进电力施工企业的规范化管理和高质量发展。
参考文献
[1]叶枫.工程项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2]刘绮.电力系统基建项目投资计划管理[J].電力与能源，2017，38（04）：442-444.
[3]王颖.国有企业境内投资财务风险管理研究[J].经贸实践，2018（23）：298.
[4]曹志华.浅析电力基本建设项目的投资管理与控制[J].时代金融，2016（24）：123-123+127.
[5]罗华.试论电力系统基建项目投资计划管理[J].纳税，2018，12（25）：179.
作者简介：魏友富（1963-），男，汉族，大学本科，中级经济师，从事电力企业项目投资管理工作。
关键词：电力施工企业;电力基建;投资管理;风险管理;项目管理
引言
随着社会经济的快速发展，我国固定资产投资额日益增长，尤其是电力基建工程项目日趋增多，并呈现出投资起点越来越高、项目规模越来越大、工程建设周期越来越长的发展趋势 [2]，而电力基建项目在投资开发环节所出现的资源配置不公、管理控制不规范以及不同程度的投机获利现象也随之屡见不鲜，这无疑会对项目建设的昀终收益造成隐患，一旦投资失败，势必造成资金链断裂 [3]。因此，贯穿项目全过程的投资管理显得尤为重要。
本文基于近年来参与完成的诸多国内电力施工项目的投资管理实践，从项目的决策阶段、建设阶段和运营阶段的全过程入手，对当前形势下的电力基建项目投资管理要点作以系统性分析和总结，旨在促进相关项目的良性推进和工程建设的高质量发展。
1 项目決策阶段的投资管理
电力基建工程的立项决策是项目投资管理的基础和前提。在决策阶段，要深入开展国内外政治、经济和社会发展形势的分析和研判，广泛而有重点、有针对性地收集相关业务领域的投资信息，及时、准确地了解和把握投资业务的发展方向和相关领域的投资发展动态;在完善投资体系组织架构、提高投资业务从业人员素质的基础上，在开发渠道资源、选择投资模式、确定商业模式和建立风险预案等方面灵活运用投资经营策略，并对投资风险进行预测和分析。
1.1 开发渠道资源
在项目决策阶段，渠道资源的开发是首要环节，一般包括如下几种方式：
战略合作渠道。把战略合作作为投资业务发展的高端经营平台，以业务发展目标为出发点，充分利用、并切实加强企业与相关地方政府、产业集团建立的战略合作关系，以推进战略合作协议落地为手段，积极寻求投资合作机会，并努力创造条件抢占优质投资项目。
规划介入渠道。通过建立和实施制度化的信息互通机制，各级投资平台和相关投资主体要切实加强与电力规划总院和各省区设计院在投资动向和投资项目信息上的联系沟通，以便在项目规划研究阶段提早介入，从而在抢占优质投资资源的市场竞争中赢得先机;
中介运作渠道。根据融资条件和能力在投资市场竞争中的特殊地位，加强与政策银行、投资银行、商业银行等金融机构在投资中介方面的合作关系，及时获取优质投资信息，抢占优质投资机会;
伙伴互助渠道。与行业内合作伙伴建立互利共赢的互助合作机制，借助合作伙伴在特定领域、特定区域的信息渠道、合作关系、人脉资源等方面的特定优势，广泛、及时而有效地发现的捕捉优质的投资机会;
产业联动渠道。运用城市基础设施 BT建设项目与定向拿地实施房地产开发等业务之间的联动作用，构建投资业务与其他的板块业务的联动发展机制;运用产业链上下业务之间的联动作用，构建上下游产业投资的联动发展机制;运用项目投资与区域投资业务成功的示范、带动效应，构建区域内项目投资与区域间投资业务的联动发展机制。
1.2 规划投资架构
投资架构的规划设计对项目投资决策的可性能影响为 75%以上，也是项目投资控制的关键所在 [4]，一般包括投资比例、投资分期和投资模式三要素：
明确投资比例。结合投资主体的投资能力和项目的投资规模、条件、预期效益等情况，灵活选择投资比例：对投资收益高（资本金财务内部收益率为 15%及以上）的项目，在投资能力足够的条件下，应尽可能采用绝对控股的模式，即使不能实现绝对控股的目标，也要尽可能地提高参股比例;对于投资收益较好（资本金财务内部收益率为 10%～15%）的项目，原则上以相对控股为宜，也可以控股或参股;（3）对于投资收益一般（资本金财务内部收益率为 8%～10%）、旨在取得工程承包业务的项目，在风险可控、确保中标的前提下，以少量参股方式为宜，且应尽可能地减少参股比例。
选择投资分期。针对投资规模大、且未来市场需求需要逐步培养发展或者投资收益与风险的不确定性相对较大的项目，应尽可能地选择分期开发模式，以利于投资主体减少资本金投入、降低投资风险和项目投资对财务状况影响;对于投资规模相对较小、且产品和服务供不应求的项目，应尽可能地实施一次性开发，以求抓住市场需求旺盛的良好发展机遇，从而有利于投资主体实现资产的快速增值和投资收益的昀大化，并为项目公司的后续发展创造坚实的物质基础。
设计投资模式。对于大多数的投资业务，特别是战略性的功能性投资并购业务，一般应采用直接投资模式，有利于加强对投资项目的控制与管理;对于旨在以少量投资带动更多工程建设和设备制造业务发展，或者扩大在相关产业领域和市场区域的影响力和控制力的投资业务，实施间接投资模式，即通过合资组建投资平台企业再投资相关项目或参股产业发展基金公司的项目投资运作，发挥投资运作平台的杠杆作用，力争昀大限度地带动工程总承包和相关制造业务的发展。
1.3 确定商业模式 对于项目的商业模式，重点应考虑如下四个方面：
投资方式。对于参与基础设施与公用事业的投资项目，在合理选择项目和考虑参与的形式、程序、渠道、范围与程度的基础上，积极运用以政府特许授权经营为基础、与政府“利益共享、风险共担、全程合作”为基本特征的 PPP模式下的 BOT、TOT、ROT、BOO、BOOT等投资合作方式。在其它项目投资方面，可以根据投资主体的需要和资金状况，灵活运用建设、改造、并购、租赁等、以及上述方式相结合的多种投资方式。 投资期限。对于水利水电设计、相关非电设计咨询、轻资产的境外“窗口”、高精尖电力工程技术、高端电力装备制造等功能性投资项目，和水泥、民爆等已具有相当产业优势且产业政策有利于抑制潜在竞争的投资项目，以及投资收益率高而稳定、且发展前景较好的战略资源投资项目，一般应采用长期投资模式;对于投资效益一般、涉及境外矿业与基础设施等重资产项目，抑或短期收益较高、但市场准入门槛不高的项目，一般宜采用投资后尽快转让的滚动增值模式。
投资要素。根据投资主体与合作伙伴的资产、资源状况与投资项目建设、生产运营的需要，灵活采用货币资金，以及企业股权、厂房和装备等实物资产、专利技术和土地使用权等无形资产作价入股的方式进行项目投资。在一般情况下，如果条件许可，在合理作价的前提下，应优先考虑将闲置的厂房、设备、专利技术、土地使用权和参股企业的股权作为投资作价入股，以利于投资主体盘活存量资产、妥善处置无效和低效资产，改善资产质量和结构，提高资产的使用效率;同时，有利于投资主体降低投资活动对现金流的不利影响，增强进一步开展其他投资业务的能力。
（4）投资伙伴。对于融资规模巨大、投资程序复杂的基础设施和矿业项目，一般应选择与政府、银行等金融机构和专业的基金公司进行投资合作;对于融资较为困难、产业链上下游关系密切的基础设施和新领域的产业投资项目，一般应选择与产业链上下游的优势企业进行投资合作;对于产品与服务市场拓展比较困难的投资项目，一般应选择与客户进行投资合作;对于以消除既有业务过度、恶性竞争为目的投资项目，一般应选择主要竞争对手进行投资合作;对于人才稳定性和经营机制灵活度要求很高的投资项目，一般应选择员工持股或民企参股的混合所有制模式。
1.4 建立风险预案
在项目投资设计阶段，建立重大投资风险的管控预案。借鉴安保方面的应急处理方式，在做好投资风险评估的基础上，针对资金难以及时回收、股权退出不能正常实施、境外项目所在国发生动乱等投资业务实施过程中可能发生的、可能给企业带来重大经济损失与法律责任的潜在突发性风险事件，逐步制定各项重大投资风险事件的管控预案，确定相应的报告要求、联络方式、以及管控处理的措施与步骤。
2 项目建设阶段的投资管理
工程建设阶段的投资管理设计是项目得以有效进行的技术经济文件，其主要目的就是正确处理质量、工期和概算三者之间的关系，建设方应在保证工程质量和满足工期的前提下，尽可能降低工程造价。
2.1 控制采购成本
在要素采购方面，招标对象的选择对整个工程的质量、安全、工期、成本都会产生较大影响。除项目投资主体自行实施、或项目投资合作协议有明确规定以外，无论是总承包还是规划、设计、施工、监理、设备供货单位的选择，以及专业咨询单位和中介机构的选聘，都要以市场机制为基础，严格落实采购招标的相关规定，并在同等条件下优先考虑有合作经营的企业，从源头上控制项目建设成本。
2.2 保证过程管理
根据项目行业和区域特点，各投资主体要及时、科学地组建项目筹备组或项目建设管理班子，切实保证项目建设过程的管理能力，建立健全项目建设管理责任制;严格按照项目所在地国家和地区相关规定落实资本金制度，及时、完整地办理与项目建设相关的各项审批、备案手续，并及时、足额地落实资金来源;强化合同管理和法务管理，严格按照合同条款依法处理与项目建设参与单位的经济关系。
2.3 加强责任监督
强化投资项目的全过程监管控制体系，以概算、质量、工期三大控制目标为核心，落實各投资主体的监管责任，健全内部监督机制，全面推行项目建设责任制。凡是在施工阶段进行的设计变更，应做到对变更原因、投资额变动率、工程增减量、工程周期影响区间等进行分析，论证变更的必要性，且所有设计变更均需经建设方和监理工程师的审查批准。凡是项目建设过程中投资概算、预算或实际投资额超过预先约定的，须经相关投资方和建设方同意后方能实施，对于未经同意超额投资的，或未能按期按质量标准完成项目建设任务的，实施严格的责任追究。
2.4 强化日常风险控制
重视投资风险的日常管理，明晰投资业务重大事项的备案与审批的要求，以利于管理层跟踪投资业务发展动向，及时处理投资实施过程中的风险因素;在保证投资运作效率的前提下，健全必要的权力制衡体系，力求避免各级关键管理人员的道德风险;强化对投资风险事件的“三不放过”处理原则，开展风险转移与控制方法的探讨、指导工作，提高各级投资业务相关人员的风险意识，以及对风险管理工具与控制方法的运用能力。
3 项目运营阶段的投资管理
投资主体对具有实际控制权的项目，应在运营阶段落实全过程的控制管理，保证投资效益的昀终实现。
3.1 完善治理体系
投资主体要认真落实对项目生产运营治理的监管责任，根据投资比例的不同情况，督促、指导或要求项目公司按照现代企业制度的要求完善公司法人治理结构[3]，设立股东会、董事会、监事会、经理班子等组织机构，明确各自的权责和议事规则;完善股东代表和外派人员管理制度，选派合格人员出任作为股东代表的董事、监事和高级管理人员，明确上述人员在参与项目公司相关重大事项决策前事先请示要求，保证上述人员在履行职责时能够有效体现投资主体的意志、维护投资主体的利益。
3.2 加强经营管理
投资主体要按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的要求，理顺与具有控制权的项目公司的经济与管理关系，既要保证投资主体在项目公司发展方向等重大事项决策上的控制权，又要落实项目公司在人员选聘等日常生产运营方面的经营自主权，使项目公司能够独立面向市场建立市场化的生产运营机制，从而增强市场反应能力以灵活应对市场竞争。另一方面，要根据项目公司的行业和区域特点，建立和完善与市场接轨的、以经营业绩为导向的目标考核体系和激励约束机制，全面落实经理班子对生产运营的经营管理责任，切实增强项目公司的内在发展动力。 3.3 明确干预责任
在监督管控方面，投资主体要完善产权管理制度，明晰投资产权的管理责任，加强对投资产权的备案、登记、变更、转让的管理，及时做好项目公司相关财务报表的收集和分析;完善审计监督制度，加强对项目公司、特别是具有控制权的项目公司的审计监督，以便准确掌握项目公司的经营状况、及时发现生产运营过程中重大经营与资产损失;完善重大事项报告制度、以及股权代表和外派人员的报告和述职制度，要求具有控制权的项目公司、以及派驻到按照规定及时报告生产运营中的重大事项，从而实现对运营阶段的重大事项的严格控制。
3.4 落实项目后评价
在电力基建项目建成后，要深入做好项目投资后评价工作。对于有运营期的投资项目，在投资实施完毕并运营一个完整年度后三年内，要按照“统一领导、分级实施”的要求，做好相应的后评价和自我总结评价工作，一般采用定性和定量分析相结合的方式进行项目后评价，对包括前期工作评价、建设实施评价、项目投资评价、生产运行评价、管理水平评价 [5]。其中关于项目投资评价部分应从投资决策、过程管理、目标实现、投资影响、投资效果及其可持续性等方面进行深入细致的综合分析和评价，充分总结总结经验教训，不断提升投资管理与运作水平。
3.5 健全退出机制
建立灵活的投资退出机制。按照“风险可按、损失昀低”的原则，根据项目后评价和自我总结评价的结果，对实际投资效益不高且预期收益趋势在短期内无法根本改观的项目，要积极采用退股、转让、兼并重组等方式，尽快收回投资，盘活相应的资产。对市场形势发生变化、预期收益出现较大下降的投资项目，要积极寻找适当机会退出。
4 结语
在电力基建项目的推进过程中，项目投资管理和控制是关键环节，同时也是电力工程项目能否顺利建成的关键因素。建设方要利用项目投资控制的主导地位，在项目的决策、建设和运营阶段进行全面且科学的投资管理和风险控制，以确保建设资金的优化利用和建设任务的有效完成，从而推进电力施工企业的规范化管理和高质量发展。
参考文献
[1]叶枫.工程项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2]刘绮.电力系统基建项目投资计划管理[J].電力与能源，2017，38（04）：442-444.
[3]王颖.国有企业境内投资财务风险管理研究[J].经贸实践，2018（23）：298.
[4]曹志华.浅析电力基本建设项目的投资管理与控制[J].时代金融，2016（24）：123-123+127.
[5]罗华.试论电力系统基建项目投资计划管理[J].纳税，2018，12（25）：179.
作者简介：魏友富（1963-），男，汉族，大学本科，中级经济师，从事电力企业项目投资管理工作。