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要取得大订单谈判的成功，必须在销售中建立优势谈判地位，谈判前制定好谈判策略，并且用高超的技巧，在谈判桌边有效控制大订单谈判过程。
特约教练 王云
MBA，销售培训专家，致力于用最少的投资、最简捷的方法，最有效地帮助销售团队和销售员个人成长。10年销售经验，6年销售管理经验，10年销售培训经验。历任理实嘉信员工培训学院首席顾问，中国销售培训网首席顾问，曾为中国联通、移动、电信、新浪网、方正电子等数百家企业提供过培训，并通过培训为企业带来30%～100%的业绩增长。代表著作：《销售冠军这样做业务》，《金牌销售教练实战手册》。
在在上一课中，我们探讨了价格谈判技巧。在很多大订单销售中，最后需要谈的不仅仅是价格，还有很多交易条件要一起协商，因此，所用技巧和价格谈判会有所差别。在这一课中，我们会和大家一起交流如何进行大订单谈判。
在开始研讨之前，我们先来看一个案例：
中华制造公司要开发一种新产品，以增强其在市场上的竞争力，因此，需要找一个长期合作伙伴，为他们专门定制开发一些核心部件。经过广泛筛选，最终选择了两家备选供应商。精确电子公司是其中之一，并获得了谈判邀请。2010年5月23日，精确电子销售总监张明，率领着客户经理赵凯和工程师吴华一行，来到了中华制造的会议室。中华制造生产部刘经理、研发部陈经理、采购经理王经理、主管副总张总参加了本次谈判。
下面，是中华制造公司和精确电子公司的谈判过程：
中华制造采购部王经理：“经过前期的招标，总体来说，我们认为你们的方案还不错，但你们的价格比较高，付款条件不太优惠，而且交付期也不够灵活，所以，这次我们请你们来，讨论一下这些问题。”
精确电子客户经理赵凯：“您期望的条件是什么？”
中华制造采购部王经理：“我们也不是和你们一家谈，在我们选中的供应商里，你们的价格要比别人高很多，我希望你们能重新给出一个价格，不然我们就没有谈判的必要了。”
精确电子客户经理赵凯：“我想了解一下你们的价格期望。”
中华制造采购部王经理：“这样吧，我们也别这么谈来谈去了，你直接告诉我你们的底价是多少，如果你们的底价我们能接受，就接着谈，不然就算了。”
精确电子客户经理赵凯：“我们的底价是第一批零件230万，如果订购更多，价格再谈。”
中华制造研发部陈经理：“我们希望获得一个长期的合作价格，否则，我们把你们的元器件设计到产品中去，回头你们再涨价，我们怎么办？”
精确电子销售总监张明：“我们也希望签一个长期合作协议，但中华制造公司希望先只签第一批元器件的协议，那我们不得不考虑成本。您知道，这批元器件是给中华制造专门开发的，设计费、模具费等都要专门开支……”
中华制造采购部王经理：“我们要的是专门设计的元器件，所有供应商都会涉及设计费、模具费等问题！可是，你们的竞争对手报了不到200万的价格！”
精确电子工程师吴华：“这不可能！你们的产品定制化程度很高，不仅要专门设计制作，还必须承诺和你们的研发部一起随时调整改进，您要考虑如果对方报了太低的价格，可能无法保证产品和服务的质量。”
中华制造采购部王经理：“这个你放心，另一个竞争对手比你们更有实力。你还有一次报价机会，我要重申一下，最后一次机会。”
精确电子客户经理赵凯：“王经理，您很在乎价格吗？”
中华制造采购部王经理：“当然！”
精确电子工程师吴华：“也许我们能调整技术方案，让价格下来。”
中华制造研发部陈经理：“怎么调整？”
精确电子工程师吴华：“如果我们更多地选择成型模块，减少定制量，就会降低成本。”
中华制造研发部陈经理：“那不可能！如果能用标准产品，我们干嘛要订制？我们也知道标准产品便宜！”
精确电子销售总监张明：“或者，减少交货批次？增加每次交货量？也许能减少一些生产和运输成本。”
中华制造生产部刘经理：“那会增加我们的成本！我们还是要求按照我们的生产计划，按月交货。”
精确电子工程师吴华：“既然条件这么苛刻，真的没办法便宜了，不然，我们就是赔本赚吆喝了。”
中华制造采购部王经理：“关键是你们的竞争对手在完全不改方案的情况下，才报了不到200万的价格。”
精确电子销售总监张明：“这样吧，我再去向领导申请一下试试。”
中华制造采购部王经理：“好吧。”
张明出去假装打了一个电话，然后回到会议室。
精确电子销售总监张明：“我和领导申请了一下，我们领导给了一个特价：220万。我们从来没有这么低价格做过，这个价格领导已经骂我了，您看能不能给我个面子，毕竟咱们谈了这么久了。”
中华制造采购部王经理：“如果这样，我们就没法谈了。”
中华制造主管副总张总：“这样吧，你回去再商量一下，能否把价格降到200万，如果能，就回来找我们，如果不能，咱们就到此结束吧。”
谈判结束后，精确制造的销售总监张明回到公司，和相关领导协商，经过反复核算，觉得如果报价200万，就仅仅能打平成本，无利可图。想想其他厂家也不可能赔本做生意，至少会留一点利润，因此，精确电子决定报价210万，并声明这是最终报价。三天过去了，中华制造没有消息，客户经理赵凯打电话给采购部王经理，得知对方已经和安奇电子签约。赵凯赶紧通过内线，了解安奇电子的签约价格，结果大吃一惊，安奇电子签约价格为220万元！到底哪里出了问题？
现在，我们来对精确电子和安奇电子的做法作一个对比分析。
在两家备选供应商中，报价最高的是安奇电子，报了280万元，最低的是精确电子，报了240万元。出于成本的考虑，中华制造先选择了比较便宜的精确电子来谈判。在中华制造参加谈判的四个人中，研发部陈经理、生产部刘经理倾向于安奇电子，因为安奇电子的研发和服务能力比较强，而采购部王经理倾向于精确电子，因为精确电子的价格比较便宜，而主管采购的副总张总之前没有表现出倾向性。所以，总的来说，形势从一开始，就对安奇电子有利。为什么会这样？因为安奇电子在谈判之前，就为自己建立了有利的谈判地位！
在谈判前确立优势竞争地位
中华制造之所以放弃便宜的标准产品，而选择定制元器件，是因为希望开发出和竞争对手有明显区别的差异化产品，并赚取较高的利润，因此，元器件的独特性能和高质量，是新产品营销成功的关键因素。由于上述原因，本次选择供应商，价格不会是决定性因素，而供应商的研发能力和服务能力会被着重考虑。根据上述分析，安奇电子在整个销售过程中，在树立自己在研发和服务方面的优势地位方面做出了巨大努力。
例如：所有参与销售的供应商，都根据中华制造研发部的要求，设计了新产品，并提供了样品，供研发部测试，但安奇电子除了上述工作外，还聘请了行业内的著名专家，为中华制造新产品开发出谋划策。这样，一方面，安奇电子有机会和研发部建立更深入的关系，另一方面，也使安奇电子研发部比其他竞争对手更能理解中华制造新产品的设计思路，从而使双方的研发部门能够沟通顺畅，配合默契。最终，让中华制造的研发部对安奇电子产生了一定的依赖感，由此，得到了研发部的特殊支持。在接近谈判的3个月里，研发部一直积极支持安奇电子，并期望他们在谈判中胜出。依靠研发部的支持，安奇电子很快就获得了主管研发和生产的副总陈成的支持。
在服务能力方面，安奇电子所有的沟通、技术交流，都特别强调自己的服务能力，给中华制造留下了深刻印象，也因此，获得了生产部经理的青睐。
所以，在开始谈判之前，安奇电子已经争取到大部分谈判团队成员的支持。虽然主管采购的张总没有表现出倾向性，但其决策，会很大程度上，受到主管研发和生产的陈总的影响，因此，安奇电子可以间接地影响他。事实上，在谈判之前，陈总明确表态：“如果价格差异不大，则首选安奇电子。”由此，安奇电子树立了自己的优势谈判地位。
通过上述分析，我们可以看到，精确电子谈判失败的第一个原因，是没有在销售的过程中，为自己树立优势谈判地位。
制定与竞争地位匹配的谈判策略
分析竞争地位，制定竞争策略
一般我们会说谈判双方，似乎谈判是两方的事，其实，大部分情况下，销售谈判都是多方谈判：我们、客户和竞争对手。谈判的时候，我们在明处，客户在暗处，同时竞争对手也在暗处。客户知道我们和竞争对手的情况，而我们只知道自己的情况。客户经常会利用这种信息不对称，来压低供应商的谈判条件，如果处理不当，就有可能输掉谈判。
通常情况下，我们会有三种谈判地位：优势地位、平等地位和劣势地位。不同谈判地位下，要采取不同的竞争策略
1.优势地位。优势地位要具备两个条件：
（1）我们的产品和服务对客户来说是唯一的，没有竞争对手，或者和竞争产品差异很大。
（2）客户非常偏爱或需要我们的产品，不太容易改选竞争对手的产品。
在优势地位下，我们的报价和谈判目标可以定得高一些，并且，在谈判的过程中，要尽可能地坚守自己的条件，不轻易让步。
显然，安奇电子就处于优势谈判地位，因此，他们报了最高的价格，而且，他们敢于把谈判目标设在220万，并且获得了谈判成功。
2.平等地位。平等地位包含两个平等：
（1）我们和客户是平等的：我们的产品是客户的首选，客户和我们一样希望谈判成功，不愿意谈判破裂。
（2）我们和竞争对手也比较平等，通常，在平等地位下，客户会觉得我们比竞争对手更好一些，但差异不是很大，如果谈判结果不满意，客户可以选择竞争对手的产品。
在平等地位下，我们制定目标时就需要考虑竞争对手的情况，报盘时不要高出竞争对手太多，甚至可以和他们相当。在谈判的过程中，我们应该多途径搜集信息，密切关注竞争对手的动向。不要主动让价，而是根据竞争对手的变化调整策略。但是，要注意，不要被客户蒙骗。
3.劣势地位。劣势地位是指：
（1）我们的产品和解决方案在劣势地位，客户更倾向于竞争对手。
（2）我们和竞争对手相比处于劣势地位，竞争对手比我们更有实力，在产品、服务或者客户关系上胜过我们。
在劣势地位下，我要通过优惠条件来拉平和竞争对手的关系，因此，谈判目标要订得比较低，报盘要低于竞争对手，并且在谈判的过程中，总是率先让步，做一个搅局者，即便最终没有拿到订单，也要让竞争对手无钱可赚。
在研究了竞争策略之后，我们会看到，精确电子第二个失误，是没有正确地评估自己的地位，错误地采取了平等地位的竞争策略。如果精确电子能够意识到自己的劣势地位，就应该采取低价策略，报出200万的成本价。虽然第一次合作无利可图，但如果中华制造继续采购，产品研发费用投入会减少，慢慢就会有利润，所以，200万签约，也未尝不可。关键是在劣势地位下，如果不这样做，没有可能获得订单。
确定竞争策略后，就要制订符合自己地位的谈判目标。好的谈判目标要具备两个条件：一是尽可能利益最大化，二是符合自己的谈判地位。
精确电子在谈判前，并没有对谈判目标进行规划，而安奇电子却做了精细的分析。
上述谈判形势分析，让我们能清楚地看到客户的期望和竞争对手可能的条件，使我们判断出可能获得的谈判条件是什么，从而制定一个可实现的谈判目标。不考虑客户期望和竞争情况的谈判目标不过是空想，没有任何意义。
在做过上述分析后，安奇电子制定出了自己的谈判目标：
谈判目标是我们理想的成交目标。在制定谈判目标时，我们更多地参考竞争对手可能开出的条件。然而，客户的期望可能会和我们的期望有差异，竞争对手也可能会在谈判过程中做出让步，从而改变交易条件。因此，在确定目标之后，我们也要知道如果无法实现目标，应该如何让步，这就需要我们再制定一个谈判底线。在下一课中，我们会探讨如何制定谈判底线。
（编辑：袁航 [email protected]）
让自己成为与众不同的供应商，得到客户高度认同，这样才能使自己拥有谈判资本，不会受恶意抢单者的影响。
特约教练 王云
MBA，销售培训专家，致力于用最少的投资、最简捷的方法，最有效地帮助销售团队和销售员个人成长。10年销售经验，6年销售管理经验，10年销售培训经验。历任理实嘉信员工培训学院首席顾问，中国销售培训网首席顾问，曾为中国联通、移动、电信、新浪网、方正电子等数百家企业提供过培训，并通过培训为企业带来30%～100%的业绩增长。代表著作：《销售冠军这样做业务》，《金牌销售教练实战手册》。
在在上一课中，我们探讨了价格谈判技巧。在很多大订单销售中，最后需要谈的不仅仅是价格，还有很多交易条件要一起协商，因此，所用技巧和价格谈判会有所差别。在这一课中，我们会和大家一起交流如何进行大订单谈判。
在开始研讨之前，我们先来看一个案例：
中华制造公司要开发一种新产品，以增强其在市场上的竞争力，因此，需要找一个长期合作伙伴，为他们专门定制开发一些核心部件。经过广泛筛选，最终选择了两家备选供应商。精确电子公司是其中之一，并获得了谈判邀请。2010年5月23日，精确电子销售总监张明，率领着客户经理赵凯和工程师吴华一行，来到了中华制造的会议室。中华制造生产部刘经理、研发部陈经理、采购经理王经理、主管副总张总参加了本次谈判。
下面，是中华制造公司和精确电子公司的谈判过程：
中华制造采购部王经理：“经过前期的招标，总体来说，我们认为你们的方案还不错，但你们的价格比较高，付款条件不太优惠，而且交付期也不够灵活，所以，这次我们请你们来，讨论一下这些问题。”
精确电子客户经理赵凯：“您期望的条件是什么？”
中华制造采购部王经理：“我们也不是和你们一家谈，在我们选中的供应商里，你们的价格要比别人高很多，我希望你们能重新给出一个价格，不然我们就没有谈判的必要了。”
精确电子客户经理赵凯：“我想了解一下你们的价格期望。”
中华制造采购部王经理：“这样吧，我们也别这么谈来谈去了，你直接告诉我你们的底价是多少，如果你们的底价我们能接受，就接着谈，不然就算了。”
精确电子客户经理赵凯：“我们的底价是第一批零件230万，如果订购更多，价格再谈。”
中华制造研发部陈经理：“我们希望获得一个长期的合作价格，否则，我们把你们的元器件设计到产品中去，回头你们再涨价，我们怎么办？”
精确电子销售总监张明：“我们也希望签一个长期合作协议，但中华制造公司希望先只签第一批元器件的协议，那我们不得不考虑成本。您知道，这批元器件是给中华制造专门开发的，设计费、模具费等都要专门开支……”
中华制造采购部王经理：“我们要的是专门设计的元器件，所有供应商都会涉及设计费、模具费等问题！可是，你们的竞争对手报了不到200万的价格！”
精确电子工程师吴华：“这不可能！你们的产品定制化程度很高，不仅要专门设计制作，还必须承诺和你们的研发部一起随时调整改进，您要考虑如果对方报了太低的价格，可能无法保证产品和服务的质量。”
中华制造采购部王经理：“这个你放心，另一个竞争对手比你们更有实力。你还有一次报价机会，我要重申一下，最后一次机会。”
精确电子客户经理赵凯：“王经理，您很在乎价格吗？”
中华制造采购部王经理：“当然！”
精确电子工程师吴华：“也许我们能调整技术方案，让价格下来。”
中华制造研发部陈经理：“怎么调整？”
精确电子工程师吴华：“如果我们更多地选择成型模块，减少定制量，就会降低成本。”
中华制造研发部陈经理：“那不可能！如果能用标准产品，我们干嘛要订制？我们也知道标准产品便宜！”
精确电子销售总监张明：“或者，减少交货批次？增加每次交货量？也许能减少一些生产和运输成本。”
中华制造生产部刘经理：“那会增加我们的成本！我们还是要求按照我们的生产计划，按月交货。”
精确电子工程师吴华：“既然条件这么苛刻，真的没办法便宜了，不然，我们就是赔本赚吆喝了。”
中华制造采购部王经理：“关键是你们的竞争对手在完全不改方案的情况下，才报了不到200万的价格。”
精确电子销售总监张明：“这样吧，我再去向领导申请一下试试。”
中华制造采购部王经理：“好吧。”
张明出去假装打了一个电话，然后回到会议室。
精确电子销售总监张明：“我和领导申请了一下，我们领导给了一个特价：220万。我们从来没有这么低价格做过，这个价格领导已经骂我了，您看能不能给我个面子，毕竟咱们谈了这么久了。”
中华制造采购部王经理：“如果这样，我们就没法谈了。”
中华制造主管副总张总：“这样吧，你回去再商量一下，能否把价格降到200万，如果能，就回来找我们，如果不能，咱们就到此结束吧。”
谈判结束后，精确制造的销售总监张明回到公司，和相关领导协商，经过反复核算，觉得如果报价200万，就仅仅能打平成本，无利可图。想想其他厂家也不可能赔本做生意，至少会留一点利润，因此，精确电子决定报价210万，并声明这是最终报价。三天过去了，中华制造没有消息，客户经理赵凯打电话给采购部王经理，得知对方已经和安奇电子签约。赵凯赶紧通过内线，了解安奇电子的签约价格，结果大吃一惊，安奇电子签约价格为220万元！到底哪里出了问题？
现在，我们来对精确电子和安奇电子的做法作一个对比分析。
在两家备选供应商中，报价最高的是安奇电子，报了280万元，最低的是精确电子，报了240万元。出于成本的考虑，中华制造先选择了比较便宜的精确电子来谈判。在中华制造参加谈判的四个人中，研发部陈经理、生产部刘经理倾向于安奇电子，因为安奇电子的研发和服务能力比较强，而采购部王经理倾向于精确电子，因为精确电子的价格比较便宜，而主管采购的副总张总之前没有表现出倾向性。所以，总的来说，形势从一开始，就对安奇电子有利。为什么会这样？因为安奇电子在谈判之前，就为自己建立了有利的谈判地位！
在谈判前确立优势竞争地位
中华制造之所以放弃便宜的标准产品，而选择定制元器件，是因为希望开发出和竞争对手有明显区别的差异化产品，并赚取较高的利润，因此，元器件的独特性能和高质量，是新产品营销成功的关键因素。由于上述原因，本次选择供应商，价格不会是决定性因素，而供应商的研发能力和服务能力会被着重考虑。根据上述分析，安奇电子在整个销售过程中，在树立自己在研发和服务方面的优势地位方面做出了巨大努力。
例如：所有参与销售的供应商，都根据中华制造研发部的要求，设计了新产品，并提供了样品，供研发部测试，但安奇电子除了上述工作外，还聘请了行业内的著名专家，为中华制造新产品开发出谋划策。这样，一方面，安奇电子有机会和研发部建立更深入的关系，另一方面，也使安奇电子研发部比其他竞争对手更能理解中华制造新产品的设计思路，从而使双方的研发部门能够沟通顺畅，配合默契。最终，让中华制造的研发部对安奇电子产生了一定的依赖感，由此，得到了研发部的特殊支持。在接近谈判的3个月里，研发部一直积极支持安奇电子，并期望他们在谈判中胜出。依靠研发部的支持，安奇电子很快就获得了主管研发和生产的副总陈成的支持。
在服务能力方面，安奇电子所有的沟通、技术交流，都特别强调自己的服务能力，给中华制造留下了深刻印象，也因此，获得了生产部经理的青睐。
所以，在开始谈判之前，安奇电子已经争取到大部分谈判团队成员的支持。虽然主管采购的张总没有表现出倾向性，但其决策，会很大程度上，受到主管研发和生产的陈总的影响，因此，安奇电子可以间接地影响他。事实上，在谈判之前，陈总明确表态：“如果价格差异不大，则首选安奇电子。”由此，安奇电子树立了自己的优势谈判地位。
通过上述分析，我们可以看到，精确电子谈判失败的第一个原因，是没有在销售的过程中，为自己树立优势谈判地位。
制定与竞争地位匹配的谈判策略
分析竞争地位，制定竞争策略
一般我们会说谈判双方，似乎谈判是两方的事，其实，大部分情况下，销售谈判都是多方谈判：我们、客户和竞争对手。谈判的时候，我们在明处，客户在暗处，同时竞争对手也在暗处。客户知道我们和竞争对手的情况，而我们只知道自己的情况。客户经常会利用这种信息不对称，来压低供应商的谈判条件，如果处理不当，就有可能输掉谈判。
通常情况下，我们会有三种谈判地位：优势地位、平等地位和劣势地位。不同谈判地位下，要采取不同的竞争策略
1.优势地位。优势地位要具备两个条件：
（1）我们的产品和服务对客户来说是唯一的，没有竞争对手，或者和竞争产品差异很大。
（2）客户非常偏爱或需要我们的产品，不太容易改选竞争对手的产品。
在优势地位下，我们的报价和谈判目标可以定得高一些，并且，在谈判的过程中，要尽可能地坚守自己的条件，不轻易让步。
显然，安奇电子就处于优势谈判地位，因此，他们报了最高的价格，而且，他们敢于把谈判目标设在220万，并且获得了谈判成功。
2.平等地位。平等地位包含两个平等：
（1）我们和客户是平等的：我们的产品是客户的首选，客户和我们一样希望谈判成功，不愿意谈判破裂。
（2）我们和竞争对手也比较平等，通常，在平等地位下，客户会觉得我们比竞争对手更好一些，但差异不是很大，如果谈判结果不满意，客户可以选择竞争对手的产品。
在平等地位下，我们制定目标时就需要考虑竞争对手的情况，报盘时不要高出竞争对手太多，甚至可以和他们相当。在谈判的过程中，我们应该多途径搜集信息，密切关注竞争对手的动向。不要主动让价，而是根据竞争对手的变化调整策略。但是，要注意，不要被客户蒙骗。
3.劣势地位。劣势地位是指：
（1）我们的产品和解决方案在劣势地位，客户更倾向于竞争对手。
（2）我们和竞争对手相比处于劣势地位，竞争对手比我们更有实力，在产品、服务或者客户关系上胜过我们。
在劣势地位下，我要通过优惠条件来拉平和竞争对手的关系，因此，谈判目标要订得比较低，报盘要低于竞争对手，并且在谈判的过程中，总是率先让步，做一个搅局者，即便最终没有拿到订单，也要让竞争对手无钱可赚。
在研究了竞争策略之后，我们会看到，精确电子第二个失误，是没有正确地评估自己的地位，错误地采取了平等地位的竞争策略。如果精确电子能够意识到自己的劣势地位，就应该采取低价策略，报出200万的成本价。虽然第一次合作无利可图，但如果中华制造继续采购，产品研发费用投入会减少，慢慢就会有利润，所以，200万签约，也未尝不可。关键是在劣势地位下，如果不这样做，没有可能获得订单。
确定竞争策略后，就要制订符合自己地位的谈判目标。好的谈判目标要具备两个条件：一是尽可能利益最大化，二是符合自己的谈判地位。
精确电子在谈判前，并没有对谈判目标进行规划，而安奇电子却做了精细的分析。
上述谈判形势分析，让我们能清楚地看到客户的期望和竞争对手可能的条件，使我们判断出可能获得的谈判条件是什么，从而制定一个可实现的谈判目标。不考虑客户期望和竞争情况的谈判目标不过是空想，没有任何意义。
在做过上述分析后，安奇电子制定出了自己的谈判目标：
谈判目标是我们理想的成交目标。在制定谈判目标时，我们更多地参考竞争对手可能开出的条件。然而，客户的期望可能会和我们的期望有差异，竞争对手也可能会在谈判过程中做出让步，从而改变交易条件。因此，在确定目标之后，我们也要知道如果无法实现目标，应该如何让步，这就需要我们再制定一个谈判底线。在下一课中，我们会探讨如何制定谈判底线。
（编辑：袁航 [email protected]）
让自己成为与众不同的供应商，得到客户高度认同，这样才能使自己拥有谈判资本，不会受恶意抢单者的影响。