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[现象]
Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。
Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。
考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80％者，即为合格。
由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。
Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20％，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。
历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。
办法一：三令五申＋私下沟通。
通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。
办法二：绩效考核＋一票否决。
为使金员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。
办法三：痛下杀手。
严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金(提货额的0.8％)，少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。
眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升?
难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗?应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢?
屡战屡败背后的三大博弈
把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任的做法。
是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务?不是。那只能怪罪于Q企业本身。
对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：
博弈之一：服务成本
Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。
一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。
面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负，二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。
在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售后服务档案回收率必然直线下降。
博弈之二：生存隐忧
Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。
经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。
虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。
在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。
在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。
博弈之三：法不责众
在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。
于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。
这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。
对内：扫清管理障碍
原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。
化繁为简，破解服务成本博弈
1 精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。
2 统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。
3 对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。
这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。
这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。
重建氛围，破解生存隐忧博弈
事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力。财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。
事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。
在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。
通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后服务档案不会增加被拆分的风险。所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。
最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20％升至35％。
对外：奖罚分化，化解“法不责众”
但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢?
这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。
那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍?
必须要用创新的管理手段! 博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时(如每小时80公里)，遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。
结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。
研究表明，50％是其临界点，管理者只要管好了50％的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。
由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。
第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标
Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。
为此，企业取消了80％返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。
这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。
已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为榜样，不少地区的档案返还率也达到了80％的原有标准。
第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标
当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行?
这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。
实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。
当50％以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。
第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标
半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。
此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10％的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。
同时，根据目前档案返还率已超过80％的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85％方为合格。
经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。
渠道管理的“分层效应”
出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。
当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”(当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同)，然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。
不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。
激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。
最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。
Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。
“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。
中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。(文章编号：3091018，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
今日切记：
有人说，政治就是获得大多数人支持的艺术。管理也是如此，成功的管理必须得到大多数人的支持才能发挥最佳效果。不能改变落后队伍的面貌，往往是管理者思想或方法上有问题。管理者应该清楚，相比广大被管理者而言，自己手中的权力永远是有限的，向所有人同时宣战的资源总是不够的。那种期望一蹴而就的想法往往就是失败的根源。从实际出发，分阶段改造，是企业疑难杂症的最佳药方。
Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。
Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。
考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80％者，即为合格。
由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。
Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20％，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。
历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。
办法一：三令五申＋私下沟通。
通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。
办法二：绩效考核＋一票否决。
为使金员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。
办法三：痛下杀手。
严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金(提货额的0.8％)，少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。
眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升?
难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗?应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢?
屡战屡败背后的三大博弈
把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任的做法。
是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务?不是。那只能怪罪于Q企业本身。
对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：
博弈之一：服务成本
Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。
一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。
面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负，二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。
在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售后服务档案回收率必然直线下降。
博弈之二：生存隐忧
Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。
经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。
虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。
在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。
在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。
博弈之三：法不责众
在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。
于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。
这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。
对内：扫清管理障碍
原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。
化繁为简，破解服务成本博弈
1 精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。
2 统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。
3 对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。
这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。
这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。
重建氛围，破解生存隐忧博弈
事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力。财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。
事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。
在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。
通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后服务档案不会增加被拆分的风险。所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。
最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20％升至35％。
对外：奖罚分化，化解“法不责众”
但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢?
这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。
那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍?
必须要用创新的管理手段! 博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时(如每小时80公里)，遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。
结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。
研究表明，50％是其临界点，管理者只要管好了50％的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。
由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。
第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标
Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。
为此，企业取消了80％返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。
这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。
已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为榜样，不少地区的档案返还率也达到了80％的原有标准。
第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标
当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行?
这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。
实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。
当50％以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。
第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标
半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。
此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10％的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。
同时，根据目前档案返还率已超过80％的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85％方为合格。
经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。
渠道管理的“分层效应”
出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。
当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”(当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同)，然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。
不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。
激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。
最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。
Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。
“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。
中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。(文章编号：3091018，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
今日切记：
有人说，政治就是获得大多数人支持的艺术。管理也是如此，成功的管理必须得到大多数人的支持才能发挥最佳效果。不能改变落后队伍的面貌，往往是管理者思想或方法上有问题。管理者应该清楚，相比广大被管理者而言，自己手中的权力永远是有限的，向所有人同时宣战的资源总是不够的。那种期望一蹴而就的想法往往就是失败的根源。从实际出发，分阶段改造，是企业疑难杂症的最佳药方。