外因干扰
　　市场变坏:随着2000年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”破灭,全球互联网产业进入严冬,多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑,市场一片低迷。据Webmergers统计,自2000年泡沫破灭至2002年,全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。
　　美国在线和时代华纳的“天作之合”正发生在这一期间。
　　垄断审查:由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合,欧盟和美国联邦贸易委员会的审批程序持续了一年。直到2001年1月11日,美国联邦通讯委员会才终于有条件地通过了合并案:要求美国在线在使用时代华纳光缆时,必须开放它的即时信息服务,并且允许网络用户使用美国在线以外的网络供应商。这很大程度上削减了时代华纳和美国在线的并购利益。
　　长达一年的反垄断审查不仅大大延缓了美国在线和时代华纳的整合步伐,更使竞争者得以喘息,投资者因此变得焦躁,公众的反击情绪高涨。到2001年1月12日美国在线—时代华纳公司正式组建时,最终合并价值已经下降到1060亿美元左右,一年缩水750亿美元。
　　
　　内因擎肘
　　美国在线业务转型迟钝:合并前,美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径,提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代,拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户,并成为美国在线的主要收入来源。然而,美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术,提供同类服务,并可以省去技术开发费用而大幅降价,抢占市场。
　　两公司合并后,美国在线急于利用财力和名气全球开花,摊子铺得太大,步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化,但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场,美国在线没有相应调整经营策略,忽略了普通用户的需求和利益。
　　后来居上的宽带业务更是对美国在线的核心业务——拨号上网造成了致命威胁。结果美国在线不仅不思转型,反而为保持赢利,将拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元,造成更多的用户流失,市场份额迅速下降。
　　业务资源整合缓慢:美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景:电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台让用户共享。但实际上,合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态,极少互相渗透。同时受网络带宽、传输等技术方面的限制,美国在线无法将时代华纳强大的内容资源放到网上,更不知如何转化为高额的收入。
　　时代华纳本来也想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”,计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来,但后来发现美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。
　　企业文化冲突不断:美国在线和时代华纳是跨文化的大型合并,是新旧媒体的联姻。美国在线是新媒体的代表,是一个年轻的互联网公司,其企业文化更注重以用户接入服务为导向,以快速抢占市场为第一目标,特点是操作灵活、决策迅速,善于创新、敢于冒险。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统,凡事必三思而后行。