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陈春花：新加坡国立大学EMBA、爱尔兰欧洲大学工商管理博士、南京大学企业管理博士后，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，受聘于南京大学商学院、新加坡国立大学企业管理研究生院、澳洲国立大学企业管理学院等著名学府任管理学客座教授，2003年初兼任山东六合集团总裁至今。
对于管理学者，这样一个质疑特别难应对：你讲管理原则头头是道，或你自己总结的理论听起来很有道理，但这些管理理论应用到实际会是什么样的效果？你去做一个公司的总裁会怎么样？
陈春花教授可能永远不必担心这样的质疑，她至今还不到两年的总裁生涯很顺利，甚至有点惊人：她从2003年初开始担任山东六和集团总裁，这家以饲料生产为主要业务的畜牧业集团是创建于1992年的民营企业，2002年销售额为28亿元；2003年销售额42亿元；2004年的年销售额突破70亿元。这是一份相当优秀的答卷。
管理学教授的试验田
陈是一位善于独到创见又富于实践求解的商学院教授。1994年以来主要从事组织文化管理、策略管理、领导管理等领域的研究和教学。10年实践，一个理念一直支撑着她的探索：中国企业应该有着不同于世界上其他企业的管理模式，中国企业应该为世界管理研究贡献自己的模式和经验，而什么样的管理理念和方法，才是中国企业最需要、最好用的呢？
她发现自己缺的不是理论，而是理论是不是有效的求证过程，她说：“结论已经在我脑袋里，我必须去试。”正好曾经请她担任过顾问的六和集团邀请她担任总裁，这家企业“让用户赚钱，倾向于领先、学习型”的治企方针又是她非常认同的，她就成为了这家公司的总裁。
陈春花说，她首先是教授，其次才是总裁。在公司里,陈春花也一直被称为“陈老师”。她来担任总裁之前就和公司管理层很熟悉，每个经理人都上过她的课。现在，她是个兼职总裁、专职老师，每月20天的时间在青岛管理着这家公司，其他10天各一半在华南理工大学、南京大学从事教学与研究。六和很幸运也很冒险地成为了一位管理教授的“试验品”。
陈春花说：“我教管理课程是从1994年开始，教了很多东西给人家，每个人听得都很来劲，都说‘对，对，对！’但我不知道他们回去以后到底好不好用。如果在熟悉的行业里面，对与不对我自己可以判断。我总结出来的理论如果能延伸到别的行业，那才是对的。”
相当悠闲的万人公司总裁
陈是一个相当悠闲的总裁，并不像我们通常想像的一个管理着1．3万人的公司总裁的样子。她的办公桌非常整洁，桌上一份文件也没有，一整天也就三四个人来找她签字，而她都是几分钟之内讨论签字办妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用来写书。
“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，所以给了我一个好的管理环境。我做授权做得很好，我要做的事情就是，每个月了解大家在做什么，告诉他们哪些是亟待解决的问题，不断地提醒他们公司的方向、战略……也就是总裁要做的那几件事，我认为自己做得不错。”
陈春花通常这样安排自己每个月的20天总裁工作时间，每个月有一天所有事业部经理开分析会，分析会之前有4到5天分片到基层去看具体运作，“看完我才知道，不能老听他们说。”每月头10天通常是她最忙碌的时候，之后的10天考虑分析其中出现的问题，下个月拿出一些想法。她直接管理的20多个总经理每月都有面对面的谈话讨论，她说在经理人提升方面花的时间最多，她的方式还是老师的方式——交流、培训、疑难问题解答。
对于日常管理，陈春花总是对经理们说：管理一定要对绩效负责，关心能力，而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会要你；你态度再好，能力不够，我也不要你。“可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够，要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。但是加班在管理上伤害是很大的，一是对这个人的体力的伤害，一是整个管理成本，法律规定要给较高的加班工资，加班要给各种补偿，还有你的设备折旧加快。
第二，在管理问题上要力求简单化。“我上课的时候跟大家讲，你不要老听教授的，教授的逻辑就是把一句话变成八句去讲，把一个问题复杂化、系统化。而做总经理，不管多复杂的问题，只要找到解决办法就行了，把复杂问题简单化。
“行业先锋”的领先之道
从2003年初到现在，陈春花在总裁的岗位上做得游刃有余，她多年来的管理模式研究在六和得到了充分的发挥和印证。在这段时间里，她完成了自己的研究项目，用新锐的视角和自身的实践开始回答这样的问题：是什么力量让一些企业飞速成长并保持着行业先锋的竞争力？是什么让这些企业在成长中得以领先？它们背后的规律或成功的模型是什么？
在她十年磨一剑的《领先之道》中，她总结的理论模型，用四个导入因素揭示了中国行业先锋企业的成长本质：英雄领袖，领导者必须是行业英雄、企业领袖；中国理念西方标准，在管理方法上这些企业善于以中国理念来概括和执行严格的西方标准；渠道驱动，它们的成功不是以品牌作为市场推广的方式，而是以渠道驱动终端市场获得成功；利益共同体，价值链之外的利益关系包括政府、社会支持、竞争对手的利益共享，价值链之内与员工、股东、供应商、客户的利益共享，这种利益共同体的形成对企业发展至关重要。在四个导入因素之外产生了四个导出因素，包括：企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命。她认为，这8个因素的相互作用、相互促进是企业持续增长的原因。
管理学者的责任
总结出“中国理念，西方标准”是陈春花最为得意的，她说：“西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方文化强调的是他自己创造平台，强调自己能力的发挥，而中国文化更强调的是你要给我平台，两者相差很远。”
陈说：所谓中国理念就是中国的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式，不能超越这个背景来谈管理。譬如，林语堂讲过，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要攥在你手上。
陈认为在中国理念西方标准上，海尔做得最好。海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。
陈认为在管理实践层面，企业不应该有中国式的管理还是西方式的管理，对企业而言管理模式必须是全球化的，必须吸收各种好的管理并形成自己的企业模式，既不是中国的，也不是美国的、日本的。但在理论层面上，研究者却必须区分中国的和其他国家的，找到在中国背景下怎么样思考管理问题，必须找出中国式的企业管理理论。
她说，“必须有本土的研究，才能借鉴别人的东西。”她举例说，1986年～1993年间，日本企业非常成功，美国人的反应就是去研究日本企业。陈谈到，三本当时美国人写的研究日本的书《菊与刀》、《日本为什么会成功》、《Ｚ理论》对她影响非常大。美国企业后来为什么成功？那是因为当初美国人研究日本企业是仔细琢磨，取其优点与自身优势相结合，而不是全盘推翻自我，盲目崇拜日本经验。陈说，我们必须“用中国人的眼睛来看世界，从理论研究讲，我们研究者有责任找到中国模式”。
对于管理学者，这样一个质疑特别难应对：你讲管理原则头头是道，或你自己总结的理论听起来很有道理，但这些管理理论应用到实际会是什么样的效果？你去做一个公司的总裁会怎么样？
陈春花教授可能永远不必担心这样的质疑，她至今还不到两年的总裁生涯很顺利，甚至有点惊人：她从2003年初开始担任山东六和集团总裁，这家以饲料生产为主要业务的畜牧业集团是创建于1992年的民营企业，2002年销售额为28亿元；2003年销售额42亿元；2004年的年销售额突破70亿元。这是一份相当优秀的答卷。
管理学教授的试验田
陈是一位善于独到创见又富于实践求解的商学院教授。1994年以来主要从事组织文化管理、策略管理、领导管理等领域的研究和教学。10年实践，一个理念一直支撑着她的探索：中国企业应该有着不同于世界上其他企业的管理模式，中国企业应该为世界管理研究贡献自己的模式和经验，而什么样的管理理念和方法，才是中国企业最需要、最好用的呢？
她发现自己缺的不是理论，而是理论是不是有效的求证过程，她说：“结论已经在我脑袋里，我必须去试。”正好曾经请她担任过顾问的六和集团邀请她担任总裁，这家企业“让用户赚钱，倾向于领先、学习型”的治企方针又是她非常认同的，她就成为了这家公司的总裁。
陈春花说，她首先是教授，其次才是总裁。在公司里,陈春花也一直被称为“陈老师”。她来担任总裁之前就和公司管理层很熟悉，每个经理人都上过她的课。现在，她是个兼职总裁、专职老师，每月20天的时间在青岛管理着这家公司，其他10天各一半在华南理工大学、南京大学从事教学与研究。六和很幸运也很冒险地成为了一位管理教授的“试验品”。
陈春花说：“我教管理课程是从1994年开始，教了很多东西给人家，每个人听得都很来劲，都说‘对，对，对！’但我不知道他们回去以后到底好不好用。如果在熟悉的行业里面，对与不对我自己可以判断。我总结出来的理论如果能延伸到别的行业，那才是对的。”
相当悠闲的万人公司总裁
陈是一个相当悠闲的总裁，并不像我们通常想像的一个管理着1．3万人的公司总裁的样子。她的办公桌非常整洁，桌上一份文件也没有，一整天也就三四个人来找她签字，而她都是几分钟之内讨论签字办妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用来写书。
“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，所以给了我一个好的管理环境。我做授权做得很好，我要做的事情就是，每个月了解大家在做什么，告诉他们哪些是亟待解决的问题，不断地提醒他们公司的方向、战略……也就是总裁要做的那几件事，我认为自己做得不错。”
陈春花通常这样安排自己每个月的20天总裁工作时间，每个月有一天所有事业部经理开分析会，分析会之前有4到5天分片到基层去看具体运作，“看完我才知道，不能老听他们说。”每月头10天通常是她最忙碌的时候，之后的10天考虑分析其中出现的问题，下个月拿出一些想法。她直接管理的20多个总经理每月都有面对面的谈话讨论，她说在经理人提升方面花的时间最多，她的方式还是老师的方式——交流、培训、疑难问题解答。
对于日常管理，陈春花总是对经理们说：管理一定要对绩效负责，关心能力，而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会要你；你态度再好，能力不够，我也不要你。“可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够，要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。但是加班在管理上伤害是很大的，一是对这个人的体力的伤害，一是整个管理成本，法律规定要给较高的加班工资，加班要给各种补偿，还有你的设备折旧加快。
第二，在管理问题上要力求简单化。“我上课的时候跟大家讲，你不要老听教授的，教授的逻辑就是把一句话变成八句去讲，把一个问题复杂化、系统化。而做总经理，不管多复杂的问题，只要找到解决办法就行了，把复杂问题简单化。
“行业先锋”的领先之道
从2003年初到现在，陈春花在总裁的岗位上做得游刃有余，她多年来的管理模式研究在六和得到了充分的发挥和印证。在这段时间里，她完成了自己的研究项目，用新锐的视角和自身的实践开始回答这样的问题：是什么力量让一些企业飞速成长并保持着行业先锋的竞争力？是什么让这些企业在成长中得以领先？它们背后的规律或成功的模型是什么？
在她十年磨一剑的《领先之道》中，她总结的理论模型，用四个导入因素揭示了中国行业先锋企业的成长本质：英雄领袖，领导者必须是行业英雄、企业领袖；中国理念西方标准，在管理方法上这些企业善于以中国理念来概括和执行严格的西方标准；渠道驱动，它们的成功不是以品牌作为市场推广的方式，而是以渠道驱动终端市场获得成功；利益共同体，价值链之外的利益关系包括政府、社会支持、竞争对手的利益共享，价值链之内与员工、股东、供应商、客户的利益共享，这种利益共同体的形成对企业发展至关重要。在四个导入因素之外产生了四个导出因素，包括：企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命。她认为，这8个因素的相互作用、相互促进是企业持续增长的原因。
管理学者的责任
总结出“中国理念，西方标准”是陈春花最为得意的，她说：“西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方文化强调的是他自己创造平台，强调自己能力的发挥，而中国文化更强调的是你要给我平台，两者相差很远。”
陈说：所谓中国理念就是中国的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式，不能超越这个背景来谈管理。譬如，林语堂讲过，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要攥在你手上。
陈认为在中国理念西方标准上，海尔做得最好。海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。
陈认为在管理实践层面，企业不应该有中国式的管理还是西方式的管理，对企业而言管理模式必须是全球化的，必须吸收各种好的管理并形成自己的企业模式，既不是中国的，也不是美国的、日本的。但在理论层面上，研究者却必须区分中国的和其他国家的，找到在中国背景下怎么样思考管理问题，必须找出中国式的企业管理理论。
她说，“必须有本土的研究，才能借鉴别人的东西。”她举例说，1986年～1993年间，日本企业非常成功，美国人的反应就是去研究日本企业。陈谈到，三本当时美国人写的研究日本的书《菊与刀》、《日本为什么会成功》、《Ｚ理论》对她影响非常大。美国企业后来为什么成功？那是因为当初美国人研究日本企业是仔细琢磨，取其优点与自身优势相结合，而不是全盘推翻自我，盲目崇拜日本经验。陈说，我们必须“用中国人的眼睛来看世界，从理论研究讲，我们研究者有责任找到中国模式”。