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编者按：传统不旧，中低不低。当传统的、被视为中低档次的川菜，一旦与现代的管理与创新相嫁接，就如同插上了翅膀，打开了无限广阔的天地。俏江南餐饮公司的成功历程，让我们再次看见了传统产业其实土壤肥沃，完全可以开出现代的、国际的且卓越的花朵。
由中欧国际工商学院创业学副教授方睿哲(S.Ramakrishna Velamuri)博士和研究员许雷平合作撰写的案例《俏江南集团：追寻“美丽”的成长历程》，于2009年6月荣获了欧洲管理发展基金会(EFMD)2008年度案例写作竞赛之“来自新兴中国的全球竞争者”类别大奖。本文为该案例精华部分的摘编，同时基于公开资料对相关素材进行了及时更新。
2009年8月的一天，北京的夏日已渐渐有了凉意。俏江南集团的创始人和董事会主席张兰女士正坐在自己的办公室里，与她的管理团队共同探讨这一有着9年历史的餐饮公司未来的发展计划。
2008年，俏江南迎来了突破性快速发展的一年，在规模扩张、结构治理、组建团队、管理体系建立等方面均取得了骄人的成绩。截至2008年底，俏江南在一线城市新增直营店10家、加盟店3家。时间很快迈入了2009年，据俏江南高层人士透露，俏江南已制定出2009年的市场扩张规划：在北京、上海以外的经济发达城市继续拓展品牌餐厅，计划新增直营店20家，上半年以长三角、珠三角地区为重点扩张区域；同时，在北京和上海将推出集团新的品牌，以此实现差异化定位；计划开设50家左右以中央厨房为核心的商务休闲餐厅；在北京、上海以外城市增开至少8家加盟店。
事实上，自2007年9月，俏江南已在北京、上海与成都等最具商业价值的城市成功地站稳了脚跟，并且成功推出了集团旗下的三个品牌，“俏江南品牌餐厅(south Beauty)”是最先推出的旗舰品牌，客户目标定位为中上层的商务人士：“蘭(LAN Club)”是其较新推出的奢侈品牌，以顶级商务宴请为主；“SUBU”则是公司最新品牌，其将目标客户锁定在注重健康饮食的年轻一族。仅在2007年，俏江南三大品牌20家餐厅均为俏江南集团的直营店，占地面积共计40000平方米，每年吸引600多万人次来此用餐。至此，俏江南集团被视作中国餐饮业一家独具创新能力的领先企业。而成为2008年北京奥林匹克运动会餐饮服务商之一，也为俏江南集团增加了可观的营业收入(见图1)。
但是，当张兰与她的团队开会时，他们发现，若想早日实现其在2007年设定的“要在未来3年之内从现有的20家国内门店扩大到全球100家门店(其中国内市场35家，国际市场65家)”的目标，公司还必须作出一系列重要决策：如何提高让中餐行业深感棘手的标准化水准，以提高效率和质量?如何考虑市场的优先度，是在本土市场挖掘更多潜力，还是本土及国际市场同步进行?是否要进入新的产品领域，如航空供餐、在超市零售半成品菜点等?如何采用业务扩张模式，是采用一贯执行的自营模式，还是通过加盟模式扩大规模?面临诸多需要应对的挑战，张兰开始思索应该采用什么样的战略才能带领自己的团队取得更大的成功。
俏江南的诞生
俏江南是张兰的二次创业。此前，张兰一度放弃了移民加拿大的机会，怀揣着打工挣得的2万美元回国创立“阿兰酒家”，并于1999年成功地将该酒家及其他资产以6000万元的现金价出售。当时，张兰认为，单纯靠餐厅一盘菜、一盘菜地炒，费用高，利润又很低，于是她决定改变策略——她要开一家使中华美食走向世界的餐馆，而不是在中国开设一家毫无特色的饭店。
经过考察，张兰发现，北京的很多高档写字楼里只有粤菜餐厅，价位偏高，把很多普通白领拒之门外。多年做餐饮的经验告诉张兰，这是一个有强劲消费能力的群体，他们对餐厅的要求是：时尚高雅、舒适宜人的环境，色香味俱全的卫生食品，以及价格适中。因此，她决定把这些商务人士作为目标客户，建立顶级的中国餐饮品牌。
“海外对中餐存在很大的误解，我想打造一个中国品牌，那就是商务用餐，让全球的商务人士在最短的时间内了解中国的饮食文化。”
张兰挑选了北京的一家知名写字楼歼设首家餐馆，便于吸引那些过去被忽略的目标客户，牢牢锁定当时中国的一大缝隙市场。她相信在这些写字楼上班的白领们一定是理性消费者，他们能够划断食物的质量和服务水平。如果他们满意的话，一定会口口相传给其他顾客。2000年4月，张兰在北京国贸中心开设了一家面向中高层消费群体的餐厅——俏江南(SouthBeauty)。
当时流传着这样的说法：中餐吃味道，西餐吃氛围。而张兰却有自己的市场直觉：“现代人更多注重的是视觉享受，其次才是味道。客人一走进你的店里，第一眼看见的是环境，第二才是用餐，所以第一眼印象是非常重要的。”在10多位设计师中，张兰看中了杰姬·谭(Jackie Tam)的设计风格，请他担任餐厅的设计师。谭是一位美籍华人，毕业于哈佛大学。启用国外设计师在中国餐饮界尚属首次。张兰认为，只有谭才能把西方餐馆的风格与中国的饮食文化兼容并蓄。果然，谭的设计没有让张兰失望。她的目标消费群体也迅速接受了这家餐厅。
正如之前的阿兰酒家一样，张兰仍然决定在新餐馆供应川菜。但是，由于用料普通，川菜在传统上还是被看作一种中低档次菜系。于是俏江南对传统川菜在用料和加工上都进行了诸多创新与改良。譬如，俏江南推出了一道名为“石烹豆花”的新式川菜，颇受白领一族的喜爱：侍者先在玻璃盅里预放几颗烧至200多摄氏度的江石。上菜时，将鲜豆浆倒进玻璃盅，豆浆顿时滚烫。再将江石捞出，盖上盖子。5分钟之后，豆浆凝固成豆腐花。张兰还创造了不少新方式来展示川菜的传统菜点。例如，联想到自己小时候，夕阳西下时在乡下河边洗衣、晾衣的情景，张兰将四川传统名菜“蒜泥白肉”进行了改良，将薄如蝉翼的肉片用小竹架子挑起来，命名为富有诗意的“晾衣自肉”。如今，在张兰的办公室里，摆放着各种式样、各种颜色的餐具器皿，她常常把这些餐具、器皿摆来摆去，试图创造出更理想的色彩和造型搭配。
创新川菜馆的独特定位、舒适的环境以及优越的地理位置使俏江南成功地在短时间内赢得了商务人士的青睐。此外，原阿兰酒家的部分员工转到了俏江南的财务部与餐厅发展部继续工作。凭借一支有着丰富管理经验的队伍，公司很快建立起了良好的声誉，又成功地在其他几幢写字楼里开设了更多门店。每家门店都实行自主经营，当时的总部几乎没有发挥什么作用。
截至2007年中期，俏江南品牌餐厅已经扩大到19家，分别位于三大主要城市：北京、上海和成都。同时，张兰又着手建立新的餐厅品牌。2006年11月开张的北 京蘭会所，面积达5000多平方米，由世界著名设计大师菲利普-斯塔克(Philip Stark)主持设计，装修投入达1亿多元。北京蘭会所开张首月就开始盈利，两年内收回投资。随后的2008年4月，俏江南在上海新开一家蘭会所；在北京还拥有一家名为SUBU的餐厅。
由于中国餐饮市场的高度分散，俏江南在2006年整个中国餐饮市场的占有率估计低于0.1％，但在中式正餐类别，其市场占有率估计在2％，而在高档中式正餐细分市场，其市场占有率估计超过7％。俏江南被看作是一家年平均增长率达到55％的创新型企业。通过投标竞争，公司还被选为北京2008奥运会餐饮服务商之一，在奥运期间每天，供应15万人次的餐饮服务，这也是中餐企业首次为奥运会提供餐饮服务。
俏江南的商业模式
俏江南集团旗下餐厅均为直营店。自2005年以来，公司放缓了扩张的脚步，开始着力发展总部的职能管理能力，协调各餐厅的管理工作。公司的职能部门分为两大块：其一是总部管理，其二是餐厅运营。在新的管理结构下，公司总部负责制定有关集团整体发展的决策，如与战略发展、财务管理、人力资源、市场营销、市场扩张、工程设计、研发、食品供应等与质量控制相关的决策。餐厅运营体系分为三个品牌(俏江南、丽会所、SUBU)，三者使命各不相同。每家餐厅负责处理其各自的业务运营。同时，公司还成立了一个新的部门，负责管理国内与海外市场俏江南这一品牌的特许加盟业务。副总裁罗云对管理结构的变化作出了如下评价：“为了选定管理方向，我们用了两年时间思考我们的业务到底该如何开展。在2005年之前，各家餐厅都是独立运作的，我们没有考虑过统一的公司战略。后来，我们意识到，我们不仅仅是在做餐饮生意；事实上，我们应该利用公司的统一管理来取得更大的协同效应。因此，我们决定从餐厅的各自为政转变到公司的统一管理。”
在2005～2007年的两年时间里，俏江南思考的是如何使自己在众多竞争对手中脱颖而出，抢占更大的市场份额。为此，他们建立了“餐厅连锁管理机构”，尝试通过加盟的模式扩大企业规模。
俏江南每家餐厅的面积一般在2000～3000平方米之间。一股有100～150名员工，其中30％～40％在厨房工作。通常情况下，每家餐厅提供380道菜肴，其中60％～70％为川菜，其余的为粤菜或其他菜式。
与其他餐饮企业不同，俏江南在行业内导入了不少创新尝试。其商业模式的独特之处体现在品牌定位、目标客户、菜品创新、餐厅选址、菜品定价、内部装修、IT技术应用、人员管理等。俏江南也以此超越了众多竞争对手。
定位与目标客户俏江南致力为商务人士提供创新川菜。由于这一定位，餐厅在黄金周等公众假日的入座率并不高，因为目标客户在这段时间通常都会外出度假。对比之下，其他大众餐馆或快餐连锁店(如麦当劳)在假日的生意就非常红火了。这也体现了俏江南的定位得到了明晰执行。
目前，张兰的独子汪小菲(Danny Wang)担任公司执行董事，负责蘭会所与SUBU的发展工作。他在法国及加拿大完成了高中、大学及MBA学业，对全球多家顶级餐厅进行了考察。2004年，他学成归国，张兰要求他为俏江南集团设计一套多品牌战略。对此，汪小菲说：“起初，公司仅想开一家俏江南旗舰店，但我不同意。北京作为国际化的大都市却缺乏现代都市文化的特质，我想北京需要一个国际化的休闲场所，能够提供360。感官体验下的健康、有品质的生活方式。这就是蘭会所最初的定位。这也是我母亲的名字，兰花更代表着中国文化。”而作为集团最新品牌，SUBU与定位高端人群的蘭会所、定位商务人群的俏江南不同。它注重于未来感和创新健康食物。SUBU餐厅内也会开专卖店，出售各类SUBU风格的CD唱片、餐具等。
事实上，国内竞争对手鲜有如此品牌构架。许多竞争者往往是在定位不明、形象较低的单一品牌下运作。罗云对公司品牌战略进行了解释：“我们注重品牌的差异化，以满足更多消费者的需求。为此，俏江南的定位是年龄在30～45岁之间的商务人士。蘭会所面向45岁以上的成功商务人士。SUBU的目标群体则是更年轻、更时尚的白领一族。”
为了有条不紊地做好这三个品牌的推广工作，俏江南设计了统一的品牌识别系统，在户外和平面媒体上投放了一定的广告。同时，又尝试着与法国航空、荷兰皇家航空公司等国际航空公司合作供餐，向往来于中欧之间的商旅人士提供俏江南品牌的中式餐品。此外，为了实现多样化经营，俏江南还设想将业务拓展到零售店的半成品菜点领域。
菜品创新俏江南对川菜进行了一系列创新。由独立的研发团队负责推出新菜，而行政总厨则负责菜品质量监督。新菜品评估系统相当苛刻，所有研发新品中，只有2％能够正式进入菜单。张兰提醒员工，不用担心被他人复制，俏江南只有通过不断创新才能摆脱竞争者跟风。除此之外，为了丰富菜式以满足不同的口味，俏江南还在菜单上增添了几款粤式菜肴。
选址与定价为了向目标客户提供近距离的服务，俏江南将餐厅地址选定在主要城市的顶级写字楼中。这样一来，运营成本自然比其他餐厅要高很多。为了收回成本，菜品的价格也随之上升。高级的用餐场所与高端的价位有助于俏江南打造中高档的品牌形象。
内部装潢每家俏江南餐厅的装修风格各有不同，都是由业内知名设计师设计的。张兰和她的团队坚持认为，餐厅能够吸引客户的不仅仅是美味，还有环境。俏江南在餐厅内部装潢方面常常是不吝重金，力图将中西方的设计浑然一体地展现在餐厅中。集团投入到每家新餐厅的设施、内部装饰以及厨房的费用平均达到800万元。此外，蘭会所的豪华装修投入过亿元，设计费也有200万美元，而其他竞争对手往往不会在装修上舍得如此投入。
信息技术的应用在俏江南集团，移动点餐系统、客户关系管理(CRM)系统等先进信息技术设备的应用极大地提高了餐厅的中高档品牌形象，并提高了工作效率。早在其他餐馆还未开始构建CRM系统之前，俏江南就建立了自己的CRM系统以记录客户信息，并据此提供度身定制的服务，增进了与客户的沟通。公司还安装了ERP(企业资源规划)系统，用以控制关键财务变量与采购流程。同时，公司正在对其远程会议系统进行测试，以便提高各地多家餐厅间的内部沟通。这些IT应用对于仍固守传统经营手段的大多数中国餐饮企业来说，无疑是相当创新的。
员工管理张兰相信，一支众志成城的团队一定会帮助公司战胜在资本投入以及市场潜力方面遇到的挑战。甚至在2003年的非典时期，当时国内几乎所有餐厅都停止 营业并解散了员工，但张兰拒绝这样做。俏江南给全体员工全额工资，并为他们提供了更好的住宿和饮食条件来抵抗疾病危险。
2006年，俏江南要求其服务员必须参加在公司培训中心开展的为期3个月的培训课程，其中提出了许多服务目标，如在3分钟内完成餐桌的布置。同时，餐厅管理人员必须完成一项为期2年的在职培训课程。每年，他们会被派往欧洲、美国和亚洲的酒店餐厅进行为期两周的考察，对比国外餐厅服务水准并带回一些好想法。张兰还邀请有麦当劳和可口可乐中国区管理经验的管理人员加盟俏江南，以满足公司不断发展壮大的需要。
运营挑战
如今，俏江南的餐厅经营得有声有色，但公司的管理团队并未因此在提升运营效率及竞争力方面有所懈怠。为了给规模扩张打好基础，需要提高中餐标准化；需要确定市场进入的优先度，是先挖掘国内的市场潜力，还是先进入国际市场，抑或是两者同时展开；需要进入祈的业务领域，如航空供餐、零售半成品菜点等；需要考虑采用何种扩张模式，是延续运作已久的自营模式，还是通过加盟模式；还是需要设计融资方式等。这些都是俏江南当前所面临的挑战。
寻求标准化对于快餐连锁店或西餐馆而言，食品与工艺的标准化并非难事。举例来说，麦当劳仅提供40～50种餐品，而星期五餐厅(TGI Friday’s)也不过100种餐品而已。但在每家俏江南餐厅，仅主菜单就有380道菜品，还不包括酒水在内。不仅如此，不同的俏江南餐厅有不同的厨师，原材料是由分散的当地供应商提供的，每道菜的品质要取决于厨师的水平。虽然，公司总店有三位主厨专门负责新菜品的研制及质量的控制，但与工艺的标准化还有很大的一段距离。
杨汝璋(Jacy Yang)先生于2007年7月加入俏江南，担任副总裁，拥有在麦当劳、星期五餐厅、季诺(Gino’s)等西餐企业25年的工作经验。他受命负责建立一个有助于提高公司运作效率的系统。
“我认为餐饮企业的成功之道非常简单。其一是服务。这是可以通过培训、规章、检查与适当的激励体系来实现标准化的。其二是菜单。我们的构想是，由中央厨房负责烹制所有的主菜，然后再将其配送到各个餐厅，以确保不论何时，每家餐厅主要菜品的口味都是一样的。我们的中央厨房将负责烹制食材昂贵的菜品以及那些容易实现标准化的菜品。尽管如此，各家分店的厨房还会利用蔬菜等新鲜材料或根据客户的特殊要求准备一些菜肴。我们将在各运营城市建立中央厨房，通过这种方式，我们就能实现标准化并控制平均成本。”
杨汝璋的另一项职责就是改进公司的成本管理战略。对此，他也道出了自己的想法：“我会制定标准，征求厨师的意见，确定烹饪方法与投入成本，明确加工成本，然后据此计算出每道菜的标准成本。同时，我们将利用计算机软件对原材料的使用进行控制，计算售出菜品的数量以及原材料的消耗量，检查库存状况以评估原料的使用情况。通过这种方式，我们将能控制原材料的成本，这是总成本中比例最大的一部分。”
进人新市场俏江南的国内业务主要集中在北京和上海。餐饮企业的国内市场目标城市选择非常关键。对国际市场来说也是如此。此前，俏江南计划在纽约、巴黎、东京等国际大都市开设分店，但并未透露详情。张兰曾经描述过她的扩张计划：短期内拥有门店30家，未来三年内拥有门店100家。这100家门店中，35家在中国，还有65家将与东京、纽约等城市的战略伙伴合作开在各个国际性城市。俏江南也在尝试进入一些新的产品领域，如全球市场的航空供餐、国内零售市场的半成品菜点供应等。
对于国际化，生性踏实稳健的张兰一直保持着量力而行的作风。但是2008年金融危机的到来，却成为俏江南进军海外的一次良机。此前，海外市场高昂的场地租金费用曾一度让她望而却步，但随着海外房屋价格的不断跌落，以及刚刚成功获得的鼎晖3亿元私募融资，使俏江南已经具备了直接购买的实力，亦更有底气考虑国际市场。2009年，张兰趁全球“抄底”的好机会，在美国、英国、日本等地购置一些房产。而前不久，她又和国内某地产大亨联手，在纽约在建的某著名大厦顶端买下5层物业。大厦建成后，其中2层会成为美国第一家俏江南餐厅。
扩张模式一直以来，俏江南都尝试通过加盟的模式扩大其在中国的连锁经营规模。然而，罗云表达了他对这一局面的担忧：“对公司而言，这是一个巨大而又无比艰难的转变，因为中国餐饮在运作方面还未能实现标准化。麦当劳的财务部里仅有16名员工，就可管理800家门店的相关事务。而我们的财务部雇用了80多人，却仅仅只能应付20家门店的事务。这真是天壤之别。”
在国际市场，由于缺乏当地市场经验并存在管理上的困难，通过自营和加盟方式进行扩张会有风险。俏江南正与当地一些具有互补资源优势的战略伙伴接洽，寻求合作开发市场的机会。例如，日本的乐雅乐(Royal)公司，就是一家潜在的战略合作伙伴。这家公司在日本拥有1000多家餐厅，又是日本最大的航空供餐服务企业。此外，张兰也感受到国际市场上对餐厅规模、风格、菜系等的要求会与国内市场存在相当不同，因此也需要对这些方面加以调整。
IPO融资在中国，私营餐饮企业很难申请到银行的贷款，鉴于这一行业的风险性，银行在贷款审批过程中都会格外谨慎。不仅如此，政府也未把餐饮业列入优先发展的行业。俏江南不得不采用利润再投资的方式来实现公司的发展计划。公司的现金流非常充沛，足以维持其现有的运作与适度的发展。然而，公司还需要更多资金来实现其扩张计划、与标准化相关的项目、新业务的发展等。以前，花旗、瑞信等10多家风投公司或投资银行都表达了与俏江南合作的意愿。2006年以来，俏江南已宣布有可能在国际或国内股票市场上进行IPO，但具体日期始终没有敲定。对此，张兰解释了俏江南IPO的设想：“我们不是为了筹集资金才上市，上市目的只有一个：就是通过引进投资伙伴，把公司打造成为一个透明的受股东监督的企业。当我们能承担股东和股民责任的时候，就是我们真正上市的时候。”
由中欧国际工商学院创业学副教授方睿哲(S.Ramakrishna Velamuri)博士和研究员许雷平合作撰写的案例《俏江南集团：追寻“美丽”的成长历程》，于2009年6月荣获了欧洲管理发展基金会(EFMD)2008年度案例写作竞赛之“来自新兴中国的全球竞争者”类别大奖。本文为该案例精华部分的摘编，同时基于公开资料对相关素材进行了及时更新。
2009年8月的一天，北京的夏日已渐渐有了凉意。俏江南集团的创始人和董事会主席张兰女士正坐在自己的办公室里，与她的管理团队共同探讨这一有着9年历史的餐饮公司未来的发展计划。
2008年，俏江南迎来了突破性快速发展的一年，在规模扩张、结构治理、组建团队、管理体系建立等方面均取得了骄人的成绩。截至2008年底，俏江南在一线城市新增直营店10家、加盟店3家。时间很快迈入了2009年，据俏江南高层人士透露，俏江南已制定出2009年的市场扩张规划：在北京、上海以外的经济发达城市继续拓展品牌餐厅，计划新增直营店20家，上半年以长三角、珠三角地区为重点扩张区域；同时，在北京和上海将推出集团新的品牌，以此实现差异化定位；计划开设50家左右以中央厨房为核心的商务休闲餐厅；在北京、上海以外城市增开至少8家加盟店。
事实上，自2007年9月，俏江南已在北京、上海与成都等最具商业价值的城市成功地站稳了脚跟，并且成功推出了集团旗下的三个品牌，“俏江南品牌餐厅(south Beauty)”是最先推出的旗舰品牌，客户目标定位为中上层的商务人士：“蘭(LAN Club)”是其较新推出的奢侈品牌，以顶级商务宴请为主；“SUBU”则是公司最新品牌，其将目标客户锁定在注重健康饮食的年轻一族。仅在2007年，俏江南三大品牌20家餐厅均为俏江南集团的直营店，占地面积共计40000平方米，每年吸引600多万人次来此用餐。至此，俏江南集团被视作中国餐饮业一家独具创新能力的领先企业。而成为2008年北京奥林匹克运动会餐饮服务商之一，也为俏江南集团增加了可观的营业收入(见图1)。
但是，当张兰与她的团队开会时，他们发现，若想早日实现其在2007年设定的“要在未来3年之内从现有的20家国内门店扩大到全球100家门店(其中国内市场35家，国际市场65家)”的目标，公司还必须作出一系列重要决策：如何提高让中餐行业深感棘手的标准化水准，以提高效率和质量?如何考虑市场的优先度，是在本土市场挖掘更多潜力，还是本土及国际市场同步进行?是否要进入新的产品领域，如航空供餐、在超市零售半成品菜点等?如何采用业务扩张模式，是采用一贯执行的自营模式，还是通过加盟模式扩大规模?面临诸多需要应对的挑战，张兰开始思索应该采用什么样的战略才能带领自己的团队取得更大的成功。
俏江南的诞生
俏江南是张兰的二次创业。此前，张兰一度放弃了移民加拿大的机会，怀揣着打工挣得的2万美元回国创立“阿兰酒家”，并于1999年成功地将该酒家及其他资产以6000万元的现金价出售。当时，张兰认为，单纯靠餐厅一盘菜、一盘菜地炒，费用高，利润又很低，于是她决定改变策略——她要开一家使中华美食走向世界的餐馆，而不是在中国开设一家毫无特色的饭店。
经过考察，张兰发现，北京的很多高档写字楼里只有粤菜餐厅，价位偏高，把很多普通白领拒之门外。多年做餐饮的经验告诉张兰，这是一个有强劲消费能力的群体，他们对餐厅的要求是：时尚高雅、舒适宜人的环境，色香味俱全的卫生食品，以及价格适中。因此，她决定把这些商务人士作为目标客户，建立顶级的中国餐饮品牌。
“海外对中餐存在很大的误解，我想打造一个中国品牌，那就是商务用餐，让全球的商务人士在最短的时间内了解中国的饮食文化。”
张兰挑选了北京的一家知名写字楼歼设首家餐馆，便于吸引那些过去被忽略的目标客户，牢牢锁定当时中国的一大缝隙市场。她相信在这些写字楼上班的白领们一定是理性消费者，他们能够划断食物的质量和服务水平。如果他们满意的话，一定会口口相传给其他顾客。2000年4月，张兰在北京国贸中心开设了一家面向中高层消费群体的餐厅——俏江南(SouthBeauty)。
当时流传着这样的说法：中餐吃味道，西餐吃氛围。而张兰却有自己的市场直觉：“现代人更多注重的是视觉享受，其次才是味道。客人一走进你的店里，第一眼看见的是环境，第二才是用餐，所以第一眼印象是非常重要的。”在10多位设计师中，张兰看中了杰姬·谭(Jackie Tam)的设计风格，请他担任餐厅的设计师。谭是一位美籍华人，毕业于哈佛大学。启用国外设计师在中国餐饮界尚属首次。张兰认为，只有谭才能把西方餐馆的风格与中国的饮食文化兼容并蓄。果然，谭的设计没有让张兰失望。她的目标消费群体也迅速接受了这家餐厅。
正如之前的阿兰酒家一样，张兰仍然决定在新餐馆供应川菜。但是，由于用料普通，川菜在传统上还是被看作一种中低档次菜系。于是俏江南对传统川菜在用料和加工上都进行了诸多创新与改良。譬如，俏江南推出了一道名为“石烹豆花”的新式川菜，颇受白领一族的喜爱：侍者先在玻璃盅里预放几颗烧至200多摄氏度的江石。上菜时，将鲜豆浆倒进玻璃盅，豆浆顿时滚烫。再将江石捞出，盖上盖子。5分钟之后，豆浆凝固成豆腐花。张兰还创造了不少新方式来展示川菜的传统菜点。例如，联想到自己小时候，夕阳西下时在乡下河边洗衣、晾衣的情景，张兰将四川传统名菜“蒜泥白肉”进行了改良，将薄如蝉翼的肉片用小竹架子挑起来，命名为富有诗意的“晾衣自肉”。如今，在张兰的办公室里，摆放着各种式样、各种颜色的餐具器皿，她常常把这些餐具、器皿摆来摆去，试图创造出更理想的色彩和造型搭配。
创新川菜馆的独特定位、舒适的环境以及优越的地理位置使俏江南成功地在短时间内赢得了商务人士的青睐。此外，原阿兰酒家的部分员工转到了俏江南的财务部与餐厅发展部继续工作。凭借一支有着丰富管理经验的队伍，公司很快建立起了良好的声誉，又成功地在其他几幢写字楼里开设了更多门店。每家门店都实行自主经营，当时的总部几乎没有发挥什么作用。
截至2007年中期，俏江南品牌餐厅已经扩大到19家，分别位于三大主要城市：北京、上海和成都。同时，张兰又着手建立新的餐厅品牌。2006年11月开张的北 京蘭会所，面积达5000多平方米，由世界著名设计大师菲利普-斯塔克(Philip Stark)主持设计，装修投入达1亿多元。北京蘭会所开张首月就开始盈利，两年内收回投资。随后的2008年4月，俏江南在上海新开一家蘭会所；在北京还拥有一家名为SUBU的餐厅。
由于中国餐饮市场的高度分散，俏江南在2006年整个中国餐饮市场的占有率估计低于0.1％，但在中式正餐类别，其市场占有率估计在2％，而在高档中式正餐细分市场，其市场占有率估计超过7％。俏江南被看作是一家年平均增长率达到55％的创新型企业。通过投标竞争，公司还被选为北京2008奥运会餐饮服务商之一，在奥运期间每天，供应15万人次的餐饮服务，这也是中餐企业首次为奥运会提供餐饮服务。
俏江南的商业模式
俏江南集团旗下餐厅均为直营店。自2005年以来，公司放缓了扩张的脚步，开始着力发展总部的职能管理能力，协调各餐厅的管理工作。公司的职能部门分为两大块：其一是总部管理，其二是餐厅运营。在新的管理结构下，公司总部负责制定有关集团整体发展的决策，如与战略发展、财务管理、人力资源、市场营销、市场扩张、工程设计、研发、食品供应等与质量控制相关的决策。餐厅运营体系分为三个品牌(俏江南、丽会所、SUBU)，三者使命各不相同。每家餐厅负责处理其各自的业务运营。同时，公司还成立了一个新的部门，负责管理国内与海外市场俏江南这一品牌的特许加盟业务。副总裁罗云对管理结构的变化作出了如下评价：“为了选定管理方向，我们用了两年时间思考我们的业务到底该如何开展。在2005年之前，各家餐厅都是独立运作的，我们没有考虑过统一的公司战略。后来，我们意识到，我们不仅仅是在做餐饮生意；事实上，我们应该利用公司的统一管理来取得更大的协同效应。因此，我们决定从餐厅的各自为政转变到公司的统一管理。”
在2005～2007年的两年时间里，俏江南思考的是如何使自己在众多竞争对手中脱颖而出，抢占更大的市场份额。为此，他们建立了“餐厅连锁管理机构”，尝试通过加盟的模式扩大企业规模。
俏江南每家餐厅的面积一般在2000～3000平方米之间。一股有100～150名员工，其中30％～40％在厨房工作。通常情况下，每家餐厅提供380道菜肴，其中60％～70％为川菜，其余的为粤菜或其他菜式。
与其他餐饮企业不同，俏江南在行业内导入了不少创新尝试。其商业模式的独特之处体现在品牌定位、目标客户、菜品创新、餐厅选址、菜品定价、内部装修、IT技术应用、人员管理等。俏江南也以此超越了众多竞争对手。
定位与目标客户俏江南致力为商务人士提供创新川菜。由于这一定位，餐厅在黄金周等公众假日的入座率并不高，因为目标客户在这段时间通常都会外出度假。对比之下，其他大众餐馆或快餐连锁店(如麦当劳)在假日的生意就非常红火了。这也体现了俏江南的定位得到了明晰执行。
目前，张兰的独子汪小菲(Danny Wang)担任公司执行董事，负责蘭会所与SUBU的发展工作。他在法国及加拿大完成了高中、大学及MBA学业，对全球多家顶级餐厅进行了考察。2004年，他学成归国，张兰要求他为俏江南集团设计一套多品牌战略。对此，汪小菲说：“起初，公司仅想开一家俏江南旗舰店，但我不同意。北京作为国际化的大都市却缺乏现代都市文化的特质，我想北京需要一个国际化的休闲场所，能够提供360。感官体验下的健康、有品质的生活方式。这就是蘭会所最初的定位。这也是我母亲的名字，兰花更代表着中国文化。”而作为集团最新品牌，SUBU与定位高端人群的蘭会所、定位商务人群的俏江南不同。它注重于未来感和创新健康食物。SUBU餐厅内也会开专卖店，出售各类SUBU风格的CD唱片、餐具等。
事实上，国内竞争对手鲜有如此品牌构架。许多竞争者往往是在定位不明、形象较低的单一品牌下运作。罗云对公司品牌战略进行了解释：“我们注重品牌的差异化，以满足更多消费者的需求。为此，俏江南的定位是年龄在30～45岁之间的商务人士。蘭会所面向45岁以上的成功商务人士。SUBU的目标群体则是更年轻、更时尚的白领一族。”
为了有条不紊地做好这三个品牌的推广工作，俏江南设计了统一的品牌识别系统，在户外和平面媒体上投放了一定的广告。同时，又尝试着与法国航空、荷兰皇家航空公司等国际航空公司合作供餐，向往来于中欧之间的商旅人士提供俏江南品牌的中式餐品。此外，为了实现多样化经营，俏江南还设想将业务拓展到零售店的半成品菜点领域。
菜品创新俏江南对川菜进行了一系列创新。由独立的研发团队负责推出新菜，而行政总厨则负责菜品质量监督。新菜品评估系统相当苛刻，所有研发新品中，只有2％能够正式进入菜单。张兰提醒员工，不用担心被他人复制，俏江南只有通过不断创新才能摆脱竞争者跟风。除此之外，为了丰富菜式以满足不同的口味，俏江南还在菜单上增添了几款粤式菜肴。
选址与定价为了向目标客户提供近距离的服务，俏江南将餐厅地址选定在主要城市的顶级写字楼中。这样一来，运营成本自然比其他餐厅要高很多。为了收回成本，菜品的价格也随之上升。高级的用餐场所与高端的价位有助于俏江南打造中高档的品牌形象。
内部装潢每家俏江南餐厅的装修风格各有不同，都是由业内知名设计师设计的。张兰和她的团队坚持认为，餐厅能够吸引客户的不仅仅是美味，还有环境。俏江南在餐厅内部装潢方面常常是不吝重金，力图将中西方的设计浑然一体地展现在餐厅中。集团投入到每家新餐厅的设施、内部装饰以及厨房的费用平均达到800万元。此外，蘭会所的豪华装修投入过亿元，设计费也有200万美元，而其他竞争对手往往不会在装修上舍得如此投入。
信息技术的应用在俏江南集团，移动点餐系统、客户关系管理(CRM)系统等先进信息技术设备的应用极大地提高了餐厅的中高档品牌形象，并提高了工作效率。早在其他餐馆还未开始构建CRM系统之前，俏江南就建立了自己的CRM系统以记录客户信息，并据此提供度身定制的服务，增进了与客户的沟通。公司还安装了ERP(企业资源规划)系统，用以控制关键财务变量与采购流程。同时，公司正在对其远程会议系统进行测试，以便提高各地多家餐厅间的内部沟通。这些IT应用对于仍固守传统经营手段的大多数中国餐饮企业来说，无疑是相当创新的。
员工管理张兰相信，一支众志成城的团队一定会帮助公司战胜在资本投入以及市场潜力方面遇到的挑战。甚至在2003年的非典时期，当时国内几乎所有餐厅都停止 营业并解散了员工，但张兰拒绝这样做。俏江南给全体员工全额工资，并为他们提供了更好的住宿和饮食条件来抵抗疾病危险。
2006年，俏江南要求其服务员必须参加在公司培训中心开展的为期3个月的培训课程，其中提出了许多服务目标，如在3分钟内完成餐桌的布置。同时，餐厅管理人员必须完成一项为期2年的在职培训课程。每年，他们会被派往欧洲、美国和亚洲的酒店餐厅进行为期两周的考察，对比国外餐厅服务水准并带回一些好想法。张兰还邀请有麦当劳和可口可乐中国区管理经验的管理人员加盟俏江南，以满足公司不断发展壮大的需要。
运营挑战
如今，俏江南的餐厅经营得有声有色，但公司的管理团队并未因此在提升运营效率及竞争力方面有所懈怠。为了给规模扩张打好基础，需要提高中餐标准化；需要确定市场进入的优先度，是先挖掘国内的市场潜力，还是先进入国际市场，抑或是两者同时展开；需要进入祈的业务领域，如航空供餐、零售半成品菜点等；需要考虑采用何种扩张模式，是延续运作已久的自营模式，还是通过加盟模式；还是需要设计融资方式等。这些都是俏江南当前所面临的挑战。
寻求标准化对于快餐连锁店或西餐馆而言，食品与工艺的标准化并非难事。举例来说，麦当劳仅提供40～50种餐品，而星期五餐厅(TGI Friday’s)也不过100种餐品而已。但在每家俏江南餐厅，仅主菜单就有380道菜品，还不包括酒水在内。不仅如此，不同的俏江南餐厅有不同的厨师，原材料是由分散的当地供应商提供的，每道菜的品质要取决于厨师的水平。虽然，公司总店有三位主厨专门负责新菜品的研制及质量的控制，但与工艺的标准化还有很大的一段距离。
杨汝璋(Jacy Yang)先生于2007年7月加入俏江南，担任副总裁，拥有在麦当劳、星期五餐厅、季诺(Gino’s)等西餐企业25年的工作经验。他受命负责建立一个有助于提高公司运作效率的系统。
“我认为餐饮企业的成功之道非常简单。其一是服务。这是可以通过培训、规章、检查与适当的激励体系来实现标准化的。其二是菜单。我们的构想是，由中央厨房负责烹制所有的主菜，然后再将其配送到各个餐厅，以确保不论何时，每家餐厅主要菜品的口味都是一样的。我们的中央厨房将负责烹制食材昂贵的菜品以及那些容易实现标准化的菜品。尽管如此，各家分店的厨房还会利用蔬菜等新鲜材料或根据客户的特殊要求准备一些菜肴。我们将在各运营城市建立中央厨房，通过这种方式，我们就能实现标准化并控制平均成本。”
杨汝璋的另一项职责就是改进公司的成本管理战略。对此，他也道出了自己的想法：“我会制定标准，征求厨师的意见，确定烹饪方法与投入成本，明确加工成本，然后据此计算出每道菜的标准成本。同时，我们将利用计算机软件对原材料的使用进行控制，计算售出菜品的数量以及原材料的消耗量，检查库存状况以评估原料的使用情况。通过这种方式，我们将能控制原材料的成本，这是总成本中比例最大的一部分。”
进人新市场俏江南的国内业务主要集中在北京和上海。餐饮企业的国内市场目标城市选择非常关键。对国际市场来说也是如此。此前，俏江南计划在纽约、巴黎、东京等国际大都市开设分店，但并未透露详情。张兰曾经描述过她的扩张计划：短期内拥有门店30家，未来三年内拥有门店100家。这100家门店中，35家在中国，还有65家将与东京、纽约等城市的战略伙伴合作开在各个国际性城市。俏江南也在尝试进入一些新的产品领域，如全球市场的航空供餐、国内零售市场的半成品菜点供应等。
对于国际化，生性踏实稳健的张兰一直保持着量力而行的作风。但是2008年金融危机的到来，却成为俏江南进军海外的一次良机。此前，海外市场高昂的场地租金费用曾一度让她望而却步，但随着海外房屋价格的不断跌落，以及刚刚成功获得的鼎晖3亿元私募融资，使俏江南已经具备了直接购买的实力，亦更有底气考虑国际市场。2009年，张兰趁全球“抄底”的好机会，在美国、英国、日本等地购置一些房产。而前不久，她又和国内某地产大亨联手，在纽约在建的某著名大厦顶端买下5层物业。大厦建成后，其中2层会成为美国第一家俏江南餐厅。
扩张模式一直以来，俏江南都尝试通过加盟的模式扩大其在中国的连锁经营规模。然而，罗云表达了他对这一局面的担忧：“对公司而言，这是一个巨大而又无比艰难的转变，因为中国餐饮在运作方面还未能实现标准化。麦当劳的财务部里仅有16名员工，就可管理800家门店的相关事务。而我们的财务部雇用了80多人，却仅仅只能应付20家门店的事务。这真是天壤之别。”
在国际市场，由于缺乏当地市场经验并存在管理上的困难，通过自营和加盟方式进行扩张会有风险。俏江南正与当地一些具有互补资源优势的战略伙伴接洽，寻求合作开发市场的机会。例如，日本的乐雅乐(Royal)公司，就是一家潜在的战略合作伙伴。这家公司在日本拥有1000多家餐厅，又是日本最大的航空供餐服务企业。此外，张兰也感受到国际市场上对餐厅规模、风格、菜系等的要求会与国内市场存在相当不同，因此也需要对这些方面加以调整。
IPO融资在中国，私营餐饮企业很难申请到银行的贷款，鉴于这一行业的风险性，银行在贷款审批过程中都会格外谨慎。不仅如此，政府也未把餐饮业列入优先发展的行业。俏江南不得不采用利润再投资的方式来实现公司的发展计划。公司的现金流非常充沛，足以维持其现有的运作与适度的发展。然而，公司还需要更多资金来实现其扩张计划、与标准化相关的项目、新业务的发展等。以前，花旗、瑞信等10多家风投公司或投资银行都表达了与俏江南合作的意愿。2006年以来，俏江南已宣布有可能在国际或国内股票市场上进行IPO，但具体日期始终没有敲定。对此，张兰解释了俏江南IPO的设想：“我们不是为了筹集资金才上市，上市目的只有一个：就是通过引进投资伙伴，把公司打造成为一个透明的受股东监督的企业。当我们能承担股东和股民责任的时候，就是我们真正上市的时候。”