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（舟山市临城新区开发建设有限公司 浙江 舟山 316000）
【摘 要】本文主要从工程项目成本管理及控制的条件、内容及方法进行分析,并对采取的相应对策作几点浅探。要在工程项目施工过程中,将项目成本得到有效管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采取相应的成本控制方法,克服流于形式、管理表面化的行为,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及资料整理和编制成本报告工作,针对工程项目成本管理和控制中存在问题,积极采取相应的对策,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化。
【关键词】建筑工程；工程项目；成本管理；控制
Cost management and control study of project construction engineering
Xu You-feng1 ,Shao Bai2
(Zhoushan city Lincheng new area development and construction limited company Zhoushan Zhejiang 316000)
【Abstract】The article mainly carries on analysis from condition, contents and method of the cost management of the engineering project and the control, and to adopt of correspond a counterplan to make some explore. In engineering project the construction the process, get the project cost valid to manage and control, according to cost management of condition, contents and adopt a homologous method of the cost control, overcome to become formalistic, the management come to the surface of behavior, according to cost control of the procedure work well to start construction the cost estimate of the project, plan, carry out, check, analyze, investigate and the data tidy up and draw up the work of the cost report and aim at to exist a problem in the management of the cost of the engineering project and control and actively adopt a homologous counterplan, then can be real assurance to effectively control good cost, and make the cost devotion minimized, win profits to maximize.
【Key words】Construction engineering; Engineering project; Cost management; Control
随着我国经济体制改革的进一步深化,建筑企业已全面走向市场,实施建设好每一个施工项目,在保证工程质量和安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润就成为施工企业生存和发展的根本。换一个角度来说,施工项目成本管理及控制就越显重要。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,在每一项管理过程中,成本伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项管理活动。故此,笔者对施工过程中如何做好施工项目成本管理及控制做些肤浅的探索。
1. 成本管理及控制的条件、内容
1.1 工程项目成本管理及控制的条件。项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作,故其条件为: (1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。一切以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”; (2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标从时间上包括:事前目标即预测成本、计划成本;事中目标即劳务作业层成本;事后目标即分部分项、单项工程目标。项目经理部的目标成本,即通过编制施工预算确定计划目标成本,并进行目标成本分解,然后落实到成本控制的每个责任者; (3)建立项目实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统的策划,并形成一份规划文件。该“实施规划”旨在指导施工项目实施阶段的管理。
1.2 成本管理及控制的主要内容。项目成本管理的主要内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、核算和分析等一系列工作,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工项目成本控制通常强调三大方面:质量控制、工期控制、成本控制(近期因生产安全形势比较严峻,据闻又增加一项安全控制) 。成本控制在项目建设过程中效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益。
2. 工程项目成本控制的方法
成本控制的方法很多,而且有一定的随机性,即在什么情况下,就要采取与之相应的控制手段和方法。一般常用的成本控制的方法有如下几种。
2.1 以施工图预算控制成本支出。按施工图预算,实行“以收定支”,或者叫“量入为出”,是最有效的方法之一。具体的处理方法有: (1)人工费的控制。假设预算定额规定人工费单价为25 元,合同规定人工费补贴为20 元/ 工日,则人工费的预算收入为45 元/ 工日。此时,项目经理部与施工单位签定劳务合同时,应该将人工费单价定在40 元以下(辅工还可以再低一点) ,其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。这样人工费就不会超支且还留有余地; (2)材料费控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下,材料价格随行就市,实行高进高出;地方材料的预算价格= 基准价×(1 +材差系数) 。以上述预算价格来控制地方材料的采购成本;对于材料消耗数量的控制,则应通过“限额领料单”去落实。如遇材料市场价格大幅度上涨,可向“定额管理”部门反映,同时争取甲方或业主按实补贴; (3)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费= 工程量×定额台班单价。由于项目施工的特殊性,实际的机械使用率不可能达到预算定额的取定标准,加之预算定额所定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性,因而使施工图预算中的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费,形成机械使用费超支。鉴于上述原因,有些施工项目在取得甲方或业主的同意后,在工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴;(4)构件加工费和分包工程费的控制。根据历史资料和施工经验,构件加工和分包工程两项经济业务合同金额的总和一般约占全部工程造价的55 %～70 % ,在签定这些经济合同时,特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则。只有这样,才有较大把握实现预期的成本目标。
2.2 以施工预算控制资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约;控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用。
2.3 建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制。
资源消耗台帐,属于成本核算的辅助记录,财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录,填制“材料消耗情况信息表”,向项目经理和材料部门反馈。项目经理和材料部门应及时根据本月材料消耗数和实际完成工作量,分析材料消耗水平和节超原因,制定材料节约使用的措施,分别落实到有关人员和生产班组,同时,根据尚可使用数,从总量上控制今后的材料消耗。
2.4 实行成本与进度同步跟踪。长期以来,都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的,与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实,成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系。即施工到什么阶段,就应该发生什么费用。如果成本与进度不对应,就要作为“不正常”现象进行分析,找出原因,并加以纠正。
3. 成本管理及控制中存在的主要问题
3.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,但他(她) 要对施工企业局(处) 长(总经理或董事长) 负责,故应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。例如某工程项目,因质量问题导致返工造成直接经济损失10 多万元,结果因职责分工不明确找不到直接责任人,最终不了了之。又如某项目经理对某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10 多万元的开支,如果不进行及时奖励,就会严重挫伤技术人员的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理和控制。
3.2 忽略“质量成本”的管理及控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。项目经理部不能只片面追求经济效益而忽略质量,否则,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
3.3 忽略“工期成本”的管理及控制。“工期成本”是指为实现工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本重视不够,对工期与成本的关系很少进行研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
3.4 工程项目管理人员经济观念不强。目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理与控制是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果各部门各环节不协调一致,工程项目的整体成本是始终降不下来的。但在项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用控制要适度,不能控制过紧。
4. 成本管理和控制中存在问题的对策
4.1 按项目管理规范办事,真正落实责权利相结合原则。最新的国家标准《建设工程项目管理规范》对项目经理责、权、进行了明确规定,有利于建立有效运行的项目经理部,保证项目管理规范化进行,真正调动各级管理人员的工作积极性,使其工作和利益挂钩,真正做到“人人有责可负,事事有人负责”。
4.2 从质量成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使4 类质量成本的综合达到最低值。正确处理4 类质量成本的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能仅为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。
4.3 从工期成本管理上要效益。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低。工期成本表现在两个方面:一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本(如停工、窝工、返工等引起的工期损失) 。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的临界点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
4.4 强化成本意识,树立全员成本意识。施工企业必须加大宣传力度,树立全员成本意识。即从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输成本意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。
4.5 提高工程项目业务人员素质。在项目成本管理和控制中,工程项目相关业务人员必须不断提高理论基础知识,要具有预测学、决策学、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识和现场施工经验,以及良好的组织协调能力和交流沟通能力,从而获取各种有效的信息,并对重要的信息持续跟踪。
4.6 完善合同文本,避免法律损失。施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同等。如果合同条款不严谨,就容易让对方钻空子,从而产生不必要的工程损失。
5. 结语
综上所述,要在工程项目施工过程中,将项目成本得到有效管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采取相应的成本控制方法,克服流于形式、管理表面化的行为,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及资料整理和编制成本报告工作,针对工程项目成本管理和控制中存在问题,积极采取相应的对策,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,为企业争取更多更大的发展空间。
【摘 要】本文主要从工程项目成本管理及控制的条件、内容及方法进行分析,并对采取的相应对策作几点浅探。要在工程项目施工过程中,将项目成本得到有效管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采取相应的成本控制方法,克服流于形式、管理表面化的行为,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及资料整理和编制成本报告工作,针对工程项目成本管理和控制中存在问题,积极采取相应的对策,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化。
【关键词】建筑工程；工程项目；成本管理；控制
Cost management and control study of project construction engineering
Xu You-feng1 ,Shao Bai2
(Zhoushan city Lincheng new area development and construction limited company Zhoushan Zhejiang 316000)
【Abstract】The article mainly carries on analysis from condition, contents and method of the cost management of the engineering project and the control, and to adopt of correspond a counterplan to make some explore. In engineering project the construction the process, get the project cost valid to manage and control, according to cost management of condition, contents and adopt a homologous method of the cost control, overcome to become formalistic, the management come to the surface of behavior, according to cost control of the procedure work well to start construction the cost estimate of the project, plan, carry out, check, analyze, investigate and the data tidy up and draw up the work of the cost report and aim at to exist a problem in the management of the cost of the engineering project and control and actively adopt a homologous counterplan, then can be real assurance to effectively control good cost, and make the cost devotion minimized, win profits to maximize.
【Key words】Construction engineering; Engineering project; Cost management; Control
随着我国经济体制改革的进一步深化,建筑企业已全面走向市场,实施建设好每一个施工项目,在保证工程质量和安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润就成为施工企业生存和发展的根本。换一个角度来说,施工项目成本管理及控制就越显重要。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,在每一项管理过程中,成本伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项管理活动。故此,笔者对施工过程中如何做好施工项目成本管理及控制做些肤浅的探索。
1. 成本管理及控制的条件、内容
1.1 工程项目成本管理及控制的条件。项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作,故其条件为: (1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。一切以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”; (2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标从时间上包括:事前目标即预测成本、计划成本;事中目标即劳务作业层成本;事后目标即分部分项、单项工程目标。项目经理部的目标成本,即通过编制施工预算确定计划目标成本,并进行目标成本分解,然后落实到成本控制的每个责任者; (3)建立项目实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统的策划,并形成一份规划文件。该“实施规划”旨在指导施工项目实施阶段的管理。
1.2 成本管理及控制的主要内容。项目成本管理的主要内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、核算和分析等一系列工作,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工项目成本控制通常强调三大方面:质量控制、工期控制、成本控制(近期因生产安全形势比较严峻,据闻又增加一项安全控制) 。成本控制在项目建设过程中效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益。
2. 工程项目成本控制的方法
成本控制的方法很多,而且有一定的随机性,即在什么情况下,就要采取与之相应的控制手段和方法。一般常用的成本控制的方法有如下几种。
2.1 以施工图预算控制成本支出。按施工图预算,实行“以收定支”,或者叫“量入为出”,是最有效的方法之一。具体的处理方法有: (1)人工费的控制。假设预算定额规定人工费单价为25 元,合同规定人工费补贴为20 元/ 工日,则人工费的预算收入为45 元/ 工日。此时,项目经理部与施工单位签定劳务合同时,应该将人工费单价定在40 元以下(辅工还可以再低一点) ,其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。这样人工费就不会超支且还留有余地; (2)材料费控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下,材料价格随行就市,实行高进高出;地方材料的预算价格= 基准价×(1 +材差系数) 。以上述预算价格来控制地方材料的采购成本;对于材料消耗数量的控制,则应通过“限额领料单”去落实。如遇材料市场价格大幅度上涨,可向“定额管理”部门反映,同时争取甲方或业主按实补贴; (3)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费= 工程量×定额台班单价。由于项目施工的特殊性,实际的机械使用率不可能达到预算定额的取定标准,加之预算定额所定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性,因而使施工图预算中的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费,形成机械使用费超支。鉴于上述原因,有些施工项目在取得甲方或业主的同意后,在工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴;(4)构件加工费和分包工程费的控制。根据历史资料和施工经验,构件加工和分包工程两项经济业务合同金额的总和一般约占全部工程造价的55 %～70 % ,在签定这些经济合同时,特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则。只有这样,才有较大把握实现预期的成本目标。
2.2 以施工预算控制资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约;控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用。
2.3 建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制。
资源消耗台帐,属于成本核算的辅助记录,财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录,填制“材料消耗情况信息表”,向项目经理和材料部门反馈。项目经理和材料部门应及时根据本月材料消耗数和实际完成工作量,分析材料消耗水平和节超原因,制定材料节约使用的措施,分别落实到有关人员和生产班组,同时,根据尚可使用数,从总量上控制今后的材料消耗。
2.4 实行成本与进度同步跟踪。长期以来,都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的,与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实,成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系。即施工到什么阶段,就应该发生什么费用。如果成本与进度不对应,就要作为“不正常”现象进行分析,找出原因,并加以纠正。
3. 成本管理及控制中存在的主要问题
3.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,但他(她) 要对施工企业局(处) 长(总经理或董事长) 负责,故应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。例如某工程项目,因质量问题导致返工造成直接经济损失10 多万元,结果因职责分工不明确找不到直接责任人,最终不了了之。又如某项目经理对某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10 多万元的开支,如果不进行及时奖励,就会严重挫伤技术人员的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理和控制。
3.2 忽略“质量成本”的管理及控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。项目经理部不能只片面追求经济效益而忽略质量,否则,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
3.3 忽略“工期成本”的管理及控制。“工期成本”是指为实现工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本重视不够,对工期与成本的关系很少进行研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
3.4 工程项目管理人员经济观念不强。目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理与控制是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果各部门各环节不协调一致,工程项目的整体成本是始终降不下来的。但在项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用控制要适度,不能控制过紧。
4. 成本管理和控制中存在问题的对策
4.1 按项目管理规范办事,真正落实责权利相结合原则。最新的国家标准《建设工程项目管理规范》对项目经理责、权、进行了明确规定,有利于建立有效运行的项目经理部,保证项目管理规范化进行,真正调动各级管理人员的工作积极性,使其工作和利益挂钩,真正做到“人人有责可负,事事有人负责”。
4.2 从质量成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使4 类质量成本的综合达到最低值。正确处理4 类质量成本的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能仅为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。
4.3 从工期成本管理上要效益。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低。工期成本表现在两个方面:一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本(如停工、窝工、返工等引起的工期损失) 。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的临界点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
4.4 强化成本意识,树立全员成本意识。施工企业必须加大宣传力度,树立全员成本意识。即从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输成本意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。
4.5 提高工程项目业务人员素质。在项目成本管理和控制中,工程项目相关业务人员必须不断提高理论基础知识,要具有预测学、决策学、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识和现场施工经验,以及良好的组织协调能力和交流沟通能力,从而获取各种有效的信息,并对重要的信息持续跟踪。
4.6 完善合同文本,避免法律损失。施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同等。如果合同条款不严谨,就容易让对方钻空子,从而产生不必要的工程损失。
5. 结语
综上所述,要在工程项目施工过程中,将项目成本得到有效管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采取相应的成本控制方法,克服流于形式、管理表面化的行为,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及资料整理和编制成本报告工作,针对工程项目成本管理和控制中存在问题,积极采取相应的对策,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,为企业争取更多更大的发展空间。