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方便面行业的主要原料——面粉和棕榈油价格一路飙升，石油价格的上升导致运费和包装材料成本上升，以低档产品为主的T方便面企业几乎陷入了产品全线亏损的境地，决策层面临着巨大压力，董事会要求不得亏损的要求也显得不合情理。
T公司陷入了异常的混乱。员工队伍人心浮动，市场销量快速下滑，市场同样主要在三、四级市场的行业巨头华龙和白象动作不明。
产品涨价是死，因为不涨价的行业巨头会清理门户，公司可能从此一蹶不振；不涨价也是死，因为巨额的亏损无情地侵蚀着公司的流动资金，不止亏，资金链就会断裂，把公司逼到破产的境地。
一时间，公司内各种观点四起，有赞成涨价的，也有不赞成涨价、乘机抢占市场份额的。经过激烈的争论，公司最终决定：先生存，再谋发展，压缩成本、费用，快速止亏。
这个决策看起来平淡无奇，但决定其效果的，却隐身在它背后的决策思维：面对危机，被动挨打听天由命，还是主动寻找出路化解危机，并把危机作为一种机会。
T公司是不会面对危机束手就擒的。之后，他们做出了一系列正确决定，尽管当时做出这些决定非常痛苦。
硬着头皮调整产品结构
低档产品消化成本上涨的能力比较弱，而低档产品还偏偏就是公司的主体产品。看来产品结构是不得不调整了。提高产品赢利能力，这个在平时想都不敢想的问题，现在硬着头皮也要上了。
1 压缩零售0.5元/袋的低档产品的品种数量和结构。
这些产品开始涨价，但同时预留出机动费用，避免价格强行上涨导致重点区域市场被对手抢占。
这一招进可攻、退可守。如果竞品跟着涨价，那正好，避免了竞品涨价自己没有涨价的被动局面，机动费用则加以压缩；如果竞品没有涨价，则动用机动费用来化解市场风险。
T公司走了一步险棋。但事实证明，这步险棋是正确的。因为全行业出现亏损时，企业规模越大，意味着亏损越严重。亏损短时期内找不到解决方案的时候，要么等死，要么涨价。
2 把公司的差异化品牌M作为主推品牌，产品主体为中高档产品。
公司快速推出了零售1元/袋的产品，并倾注公司资源，全面推广。这些产品的快速上量，使T快速走出了亏损的阴影。
很快，该品牌系产品在公司整体产品结构中占到了60％以上的比例，极大地提高了公司的成本上涨消化能力。
在后来的几次行业涨价中，T公司之所以敢在其他行业巨头按兵不动的情况下，率先屡次成功提价，M品牌的差异化产品居功至伟。
在危机中，压缩低档产品曾使部分市场出现了销量下滑和经销商抵制，但是后来产品结构的大力调整，使得公司后发制人。
局部收缩战线
危机来临时，必须最大限度地堵住企业流血的地方，适当的收缩并不会对公司逆势而上的整体战略产生根本上的影响。T公司对过于偏远、亏损严重的区域市场，禁止用亏损性产品去开发新市场，向主要区域市场抽调人员，意义不大的市场暂时放弃。
适当的战略收缩，使公司逐步控制住了大范围的亏损。
精兵简政迅速反应
为了降低风险，提高市场的反应速度，公司精兵简政，30多个省级经理经过竞聘上岗，压缩到了15个，各区域和各部门定编定岗。特殊时期，没有总经理的批准，不得增加岗位和人员编制。
精兵简政压缩了人员费用，避免了以人定岗的局面，并在此基础上简化了工作流程，确保对市场的快速反应速度，大大降低了公司主要板块市场的风险。
用人顾不得乡亲了
公司原来的主体员工基本来自当地，后来引进了外部的高级经理人。大批优秀人才开始进入公司，就碰上了精兵简政。排斥外地人，无疑会造成大量的外地优秀人才流失；压制本地人，又会遭到来自当地各方面的沉重压力。
这个问题看起来很可笑，但是在中国很多地方企业里，却是一个真实的困境。
公司最后决定唯才是举、不问出处，人才在同一标准下公开竞聘上岗，干部能上能下。董事长力排众议，大胆启用外来人才，竞聘上岗的15位省级经理中，很大一部分是空降兵；被精简掉的十多位省级经理中，很大一部分是当地人。
事实证明，一时的人事压力过去之后，公平的用人环境发挥出了巨大的作用。
与此相反，当时有一家与T公司规模相当的方便面企业，其董事长在大会上说：“公司出现危机，我首先要确保的就是这些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考虑不到了。”
这么做似乎也没有什么可挑剔的地方——确保了公司原有团队的稳定，却导致外来人才的大量流失。今天，这家公司已经被T公司远远甩在身后，尽管还有其他方面的原因，但与这家公司的用人机制和理念不无关系。
想让员工做什么，就考核什么
当企业的薪资考核机制能够与企业的战略相吻合时，就会爆发出强大的动力和生命力。
T公司首先设立了员工工资自动升降级标准，业绩连续达到要求的，工资和奖金可以自动上浮一级，直至上升到该级别的最高级；反之，业绩连续达不到要求，则工资和奖金自动下降一次，直至降到试用期标准。
这种靠能力和业绩的考核机制很公平，也很残酷，逼迫大家更多地把时间和精力用在如何提升销售业绩上。
其次，明确提出品项产品考核方案。所谓的品项产品，就是公司的赢利产品，或赢利能力高的产品，其销售业绩纳入员工升降级的考核范围，明确了不但要销量，而且也要有质量和有赢利能力的销售业绩。
新考核标准引导员工积极调整产品结构，销售公司赢利能力高的产品，改变了以销量为英雄而不考虑结构和赢利的考核思维。
为了鼓励员工积极推广新产品和高利润产品，公司拿出了专门的奖励方案，新产品和高利润产品每月、每季度销售排名前三的销售部、省级市场、个人包括经销商，都可以得到额外的现金和物质奖励。
以上T公司的做法对许多企业来讲并不算陌生，但关键在于能否用系统的思维和方法去解决，并坚持到底。简单的邯郸学步难以从根本上解决问题。
T公司陷入了异常的混乱。员工队伍人心浮动，市场销量快速下滑，市场同样主要在三、四级市场的行业巨头华龙和白象动作不明。
产品涨价是死，因为不涨价的行业巨头会清理门户，公司可能从此一蹶不振；不涨价也是死，因为巨额的亏损无情地侵蚀着公司的流动资金，不止亏，资金链就会断裂，把公司逼到破产的境地。
一时间，公司内各种观点四起，有赞成涨价的，也有不赞成涨价、乘机抢占市场份额的。经过激烈的争论，公司最终决定：先生存，再谋发展，压缩成本、费用，快速止亏。
这个决策看起来平淡无奇，但决定其效果的，却隐身在它背后的决策思维：面对危机，被动挨打听天由命，还是主动寻找出路化解危机，并把危机作为一种机会。
T公司是不会面对危机束手就擒的。之后，他们做出了一系列正确决定，尽管当时做出这些决定非常痛苦。
硬着头皮调整产品结构
低档产品消化成本上涨的能力比较弱，而低档产品还偏偏就是公司的主体产品。看来产品结构是不得不调整了。提高产品赢利能力，这个在平时想都不敢想的问题，现在硬着头皮也要上了。
1 压缩零售0.5元/袋的低档产品的品种数量和结构。
这些产品开始涨价，但同时预留出机动费用，避免价格强行上涨导致重点区域市场被对手抢占。
这一招进可攻、退可守。如果竞品跟着涨价，那正好，避免了竞品涨价自己没有涨价的被动局面，机动费用则加以压缩；如果竞品没有涨价，则动用机动费用来化解市场风险。
T公司走了一步险棋。但事实证明，这步险棋是正确的。因为全行业出现亏损时，企业规模越大，意味着亏损越严重。亏损短时期内找不到解决方案的时候，要么等死，要么涨价。
2 把公司的差异化品牌M作为主推品牌，产品主体为中高档产品。
公司快速推出了零售1元/袋的产品，并倾注公司资源，全面推广。这些产品的快速上量，使T快速走出了亏损的阴影。
很快，该品牌系产品在公司整体产品结构中占到了60％以上的比例，极大地提高了公司的成本上涨消化能力。
在后来的几次行业涨价中，T公司之所以敢在其他行业巨头按兵不动的情况下，率先屡次成功提价，M品牌的差异化产品居功至伟。
在危机中，压缩低档产品曾使部分市场出现了销量下滑和经销商抵制，但是后来产品结构的大力调整，使得公司后发制人。
局部收缩战线
危机来临时，必须最大限度地堵住企业流血的地方，适当的收缩并不会对公司逆势而上的整体战略产生根本上的影响。T公司对过于偏远、亏损严重的区域市场，禁止用亏损性产品去开发新市场，向主要区域市场抽调人员，意义不大的市场暂时放弃。
适当的战略收缩，使公司逐步控制住了大范围的亏损。
精兵简政迅速反应
为了降低风险，提高市场的反应速度，公司精兵简政，30多个省级经理经过竞聘上岗，压缩到了15个，各区域和各部门定编定岗。特殊时期，没有总经理的批准，不得增加岗位和人员编制。
精兵简政压缩了人员费用，避免了以人定岗的局面，并在此基础上简化了工作流程，确保对市场的快速反应速度，大大降低了公司主要板块市场的风险。
用人顾不得乡亲了
公司原来的主体员工基本来自当地，后来引进了外部的高级经理人。大批优秀人才开始进入公司，就碰上了精兵简政。排斥外地人，无疑会造成大量的外地优秀人才流失；压制本地人，又会遭到来自当地各方面的沉重压力。
这个问题看起来很可笑，但是在中国很多地方企业里，却是一个真实的困境。
公司最后决定唯才是举、不问出处，人才在同一标准下公开竞聘上岗，干部能上能下。董事长力排众议，大胆启用外来人才，竞聘上岗的15位省级经理中，很大一部分是空降兵；被精简掉的十多位省级经理中，很大一部分是当地人。
事实证明，一时的人事压力过去之后，公平的用人环境发挥出了巨大的作用。
与此相反，当时有一家与T公司规模相当的方便面企业，其董事长在大会上说：“公司出现危机，我首先要确保的就是这些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考虑不到了。”
这么做似乎也没有什么可挑剔的地方——确保了公司原有团队的稳定，却导致外来人才的大量流失。今天，这家公司已经被T公司远远甩在身后，尽管还有其他方面的原因，但与这家公司的用人机制和理念不无关系。
想让员工做什么，就考核什么
当企业的薪资考核机制能够与企业的战略相吻合时，就会爆发出强大的动力和生命力。
T公司首先设立了员工工资自动升降级标准，业绩连续达到要求的，工资和奖金可以自动上浮一级，直至上升到该级别的最高级；反之，业绩连续达不到要求，则工资和奖金自动下降一次，直至降到试用期标准。
这种靠能力和业绩的考核机制很公平，也很残酷，逼迫大家更多地把时间和精力用在如何提升销售业绩上。
其次，明确提出品项产品考核方案。所谓的品项产品，就是公司的赢利产品，或赢利能力高的产品，其销售业绩纳入员工升降级的考核范围，明确了不但要销量，而且也要有质量和有赢利能力的销售业绩。
新考核标准引导员工积极调整产品结构，销售公司赢利能力高的产品，改变了以销量为英雄而不考虑结构和赢利的考核思维。
为了鼓励员工积极推广新产品和高利润产品，公司拿出了专门的奖励方案，新产品和高利润产品每月、每季度销售排名前三的销售部、省级市场、个人包括经销商，都可以得到额外的现金和物质奖励。
以上T公司的做法对许多企业来讲并不算陌生，但关键在于能否用系统的思维和方法去解决，并坚持到底。简单的邯郸学步难以从根本上解决问题。