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【摘 要】 内部控制作为制度体系和自律系统对规范企业行为意义重大，但有观点认为，复杂和严格的内部控制可能阻碍企业的创新与增长。文章以世界500强企业艾默生公司为例，分析了内部控制对企业创新和增长的正向作用，艾默生集计划、执行与控制于一体的系统造就了公司50年持续增长的神话，说明严格的内部控制并未成为企业增长的桎梏，反而成了企业快速、持续增长的保障系统。
【关键词】 内部控制； 企业增长； 艾默生
有效的企业内部控制不但可以保证财务报告的真实性和企业经营活动的效率性，而且对企业的持续增长具有积极意义。但是，目前人们对内部控制的认识仍是仁智之见，有人认为内部控制对于稳健的老牌公司来说，可以起到如虎添翼的作用，而对于起步不久的新兴企业来说，过多的内部控制可能会限制企业的发展步伐；也有人认为，内部控制机制与企业增长本质上是不矛盾的，内部控制从一开始就是为了指导企业的健康和持续增长而建立的，它可以为企业的快速增长创造一个良好的内外部环境，为企业的健康发展保驾护航。
一、企业命丧高速增长的祸根：内控的缺位
没有适当的控制机制，就没有企业稳定的增长。因缺失健全的内部控制机制而使企业“命丧增长”的例子屡见不鲜，如赫赫有名的“巨人”的倒下就是明证，究其原因主要有以下方面：首先，盲目多元化。开始巨人公司在电脑行业崭露头角，将其精心研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚取其经商生涯中的“第一桶金”。后来史玉柱提出要走产业多元化的扩张道路，于是“巨人”跳出了电脑产业，向房地产和生物保健品行业进军，并试图把房地产和生物保健品列为其支柱产业。但是他并没有采取有效的措施，而是急于求成、齐头并进，在生物保健品工程还没有完全巩固的情况下，又盲目地向陌生的房地产行业进军。1992年38层的巨人大厦设计方案出台，这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改，从38层窜至70层，为当时中国第一高楼。其次，决策失误。盖巨人大厦时需资金超过10亿元，史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷一分钱。他的这种零负债理论使其没能获得银行的资金支持，只好将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰，最终导致资金链的断裂。最后，缺乏风险预警机制。集团对子公司控制不力，也没有派财务总监对子公司进行有效监督，导致财务严重流失、债台高筑，而且公司内部欺上瞒下，内部人员侵吞公司财产，内部管理一片混乱，缺乏有效内部控制机制的巨人集团最终倒下。
再如，曾经在我国名噪一时的民营企业爱多公司用一年的时间将销售额从2亿元骤增至16亿元，赫然出现在中国电子企业50强排行榜上，但公司很快轰然倒下，有趣的是爱多失败时的状况：一是爱多的现场和技术管理是一流的；二是爱多的品牌形象是完好无损的；三是爱多的市场销售是良好的；四是多元化给爱多造成的影响也是很微小的；五是爱多没有投资失误和固定资产投资过大的问题（吴晓波，2002）。公司究竟什么地方出了问题？答案是缺乏最基本的内控理念和制度。爱多公司在瞬间成为规模很大的企业，没有时间和能力迅速建立与规模匹配的治理结构和内控制度，导致财务运转失控，巨额资金不明流失却查不出所以然；公司的财务体系脆弱，对公司资金来源缺乏规划和控制，过度依赖商家保证金，追求“零库存、零负债”导致财务缺乏弹性且管理混乱；公司没有内部控制的观念，公司领导信奉“财散人聚、财聚人散”观念，未能建立相应的内部控制制度。
已有的案例表明，企业在高速增长过程中迅速失败，缺乏最基本的内部控制是重要诱因之一，一家高速成长却又没有建立内控的企业，就是一部没有保险带、安全气囊和刹车装置却高速行驶的汽车，安全隐患不言而喻。但成熟有效的内部控制就一定能保障企业的高速、健康增长吗？艾默生公司的案例或许能回答这个问题。
二、企业高速增长的有效保障：严谨的内控系统
（一）艾默生公司的增长神话
本文主要分析了艾默生公司的正面案例，严格的内部控制为企业的快速和稳定增长保驾护航，艾默生公司独具特色的内部控制方式，如何使艾默生公司多年一直跻身于世界500强行列，成就50年持续增长的神话。
美国的艾默生公司创建于1890年，至今已有一百多年的历史。它的总部设在美国密苏里州圣路易斯市。艾默生起初是一家设计生产电机和风扇的公司，经过一百多年的发展，如今已是一家全球领先的公司，它将技术与工程相结合，在网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术、家电应用与专业工具等领域为客户提供创新性的解决方案。
在艾默生公司的辉煌历史上曾经出现了三位杰出的领导人：巴克·帕森斯、查尔斯·奈特和范大为，他们代表着艾默生公司不同的发展阶段：1954年，巴克·帕森斯担任艾默生公司董事长和首席执行官，率领公司开始走向卓越之旅；1973年巴克·帕森斯退休时，艾默生公司已经拥有82家工厂，比1954年整整多出80家，员工数量从4 000人发展到3 1000人。1954年至1973年期间，艾默生公司的销售额从5 000万美元增加到9.38亿美元，提供给股东的年均回报率高于20%；1973年至2000年查尔斯·奈特担任董事长兼首席执行官期间，公司的业绩更是一路飙升，销售额增加幅度在15倍以上。在2000年财年，销售额达到150亿元，净收入增加18倍，达到14亿美元。总之，从20世纪50年代到2000年之间，艾默生公司年报所显示的公司收益、每股收益和每股红利是连年增长的，其50年持续制胜之道是很多同行望尘莫及的；2000年，范大为接替查尔斯·奈特，成为艾默生的新一代领导人。至2004年，艾默生已经拥有60多家子公司、世界各地的工厂245家和107 800名员工，公司销售额达到156亿美元，盈利12亿美元。50年持续增长的神话在2009年因外部经济环境因素被打破，这一年销售收入较上一年降低了16%，但仍然大大低于全球制造业衰退幅度。即便是在如此恶劣的经济危机环境下，艾默生公司仍能持续不断地获得利润，市场占有率仍在增加。艾默生公司一直跻身于《财富》杂志全球500强企业之列。 （二）艾默生公司的内控之道
艾默生之所以能取得长期持续稳定增长的绩效，关键在于它运用了一套贯穿始终的动态的方法来管理公司——管理过程。管理过程由一系列的步骤所组成，每一步骤都可以被策划、优化、运行，从而产生一个结果。对于艾默生公司来说，这个结果就是可持续的盈利能力。艾默生公司管理层在管理过程中不断进行探索并取得了一定的经验，概括为管理过程的六个关键要素：保持简化、注重计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳运营策略、创造利于员工自我发展的运营环境。其中计划——执行——控制系统是维持艾默生50年持续增长的方向盘，公司每年都会事先详细计划要做的事情，然后去执行计划，在执行过程中严格地跟踪控制，以确保不偏离目标，并且有严格的纪律保证对计划和控制矢志不渝地奉行，从而使得公司时刻运行在正确的轨道上。
1.制定计划
管理层为了保证制定的决策与客户和市场保持最紧密的联系，首先从子公司层面发起计划周期，子公司层面的计划包括利润评估和计划会议。利润评估跨度11年，运用前5年的历史数据、当前年份的现状和未来5年的预测数据，这样的长时间跨度足以使管理层注意到一些重大趋势，保证子公司计划不至于偏离预定的方向，同时子公司管理层与总公司的“利润沙皇”举行会议，进行利润目标的谈判，从而确保各个子公司和总公司作为一个整体实现目标利润。而在计划会议上，评估的是子公司的增长战略。和利润评估一样，计划评估的时间跨度也是11年，回顾过去5年的、立足当前年份的、展望未来5年的损益表和资产负债表。计划时常用的预测方法是“曲棍球棒”法，即预测收入或利润在近期缓慢增长，但在未来几年的长期投资之后会急剧增长。这样的评估和预测方法使管理层的视野放得更长远，从而增强他们对长期稳定增长的信心。
其次，在进行完子公司层面的计划周期之后，子公司可能无法独自应对出现的市场机会，需要在公司整体范围内进行整合，于是就产生了基于业务平台层面的计划——战略评估。战略评估与子公司的计划会议既有相同之处，又存在差异性：相同的是艾默生公司采用长期视角进行战略评估，以当年为基础，向后回顾5年，向前展望5年，公司领导层会竭尽全力制定出出色的、可执行的计划，不同的是战略评估是从总体上评估公司计划，而不是从某个子公司的层面进行评估，也不是将各个子公司的计划简单地汇总求和，因为管理层坚信整体比部分之和有更大的发展潜力。
最后，要制定的是公司总体计划（Corporate Planning Conference简称CPC），这是一个一体化的、有重点的关于公司目标以及实现目标的计划陈述。这一计划是建立在子公司计划和业务平台计划的基础之上的，它是把在子公司会议和战略评估中所提取的关键信息和外界宏观环境整合而成的总计划。在公司总计划会议上，管理层会汇报公司过去一年所取得的业绩，并通报下一年度的财务计划以及未来五年的战略计划，目的是期望与会者将公司总计划与各个子公司计划相结合，最终实现公司总目标。
2.执行计划和跟踪控制
计划制定出来之后，如果不能保证顺利地执行，那么就相当于一纸空文，不会达到预期的效果。艾默生公司为了确保计划得以执行，设置了一个强有力的控制和跟踪系统。
第一，在艾默生公司，制定计划的人也是实施计划的人，这种做法的好处在于每个制定计划的人都是计划的责任人，这就避免了有些人推卸责任导致计划无法顺利进行。第二，艾默生公司是按结果付酬的，也就是说经理人员事先承诺在计划中所要完成的指定任务，等到他们真正兑现这一承诺，就可以得到相应的报酬；反之，如果他们没有完成任务或者完成的不是事先指定的任务，他们就得不到报酬。这一做法最大的目的是保证了需要做的事情有人做，而不是做了不需要做的事情也能得到回报。第三，艾默生公司的理念是集中精力做有积极意义和有可能的事情，而不是做不可能做到的事情。要想实施计划需要多方面因素的配合，包括周密的计划、稳定的外界环境、锲而不舍的努力和严格的纪律约束。只有具备这些条件，才能使计划取得成功。第四，艾默生公司很注重有效的沟通，每年在内部沟通方面的投资都很庞大。艾默生之所以如此注重沟通，其目的是避免实施计划的人不能准确理解自己要做的事情，通过沟通可以使上下级之间达到相互认同的默契，从而保证组织目标的实现。第五，艾默生公司实行的是短期评估和长期评估相结合的评估系统，该系统会事先预测可能出现偏离原计划的情形并制定修正方案，一旦遇到危机，系统很快能掌握情况并及时处理。
除了设置强有力的控制和跟进系统之外，艾默生公司还通过一个多层次的控制周期来保证计划的执行。和计划工作一样，控制工作也是从子公司层面开始的，这里需要指出的是艾默生公司的财年是从每年的10月1日开始的。首先，在每年的8月份，即每个财年结束前两个月举行财务评估，又称为年度预算会议，会议的主要内容是对上一年度的评估和对本年度的总结以及对未来一年的预测，也就是说财务评估的评估期为一年，不同于计划会议和利润评估所采用的五年评估期。其次，艾默生公司还实行月度控制，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告，详细介绍当月的运营情况和未来三个月内的每月预期，在此基础上对未来几个季度甚至是整个财年的运营情况加以预测。总裁运营报告是一个动态的工具，每月都要将过去的运营情况和预期的情况进行比较，不断地进行调整。这样做的好处在于一旦外界环境发生改变，就能对计划适时地进行调整，不至于遇到危机情况而乱了分寸。再次，艾默生公司每季度会在美国圣路易斯总部举行总裁政务会议，这个会议是针对当前季度的会议，在会议上会对当前季度的绩效进行评估，并对下个季度的运营情况进行预测和展望，同时还会对本年度最重要的前四至五个战略举措进行审查。在总裁政务会议上，有一个被称作核心和灵魂的东西——瀑布式图表，它主要列示了各个子公司的成本组成部分，要求子公司的经理人员了解目前发生了哪些成本，哪些成本有上升的趋势，如何通过其他方面的成本控制来弥补这一成本上升趋势。说到底它的主要目的就是为了控制子公司成本，从而使得公司总体实现利润目标。此外，公司每月还会举行一次董事会议，评估子公司计划中的财务计划和行动计划，当他们有任何疑问时可以提出问题并提供建议措施，从而促使计划的成功执行。 总之，控制周期带给艾默生公司的不仅仅是严格的控制，更多的是使它与客户拉近了距离，更密切地关注竞争对手的情况，更好地适应外部环境的变化，提高了公司各层级之间的沟通水平等。
三、内部控制如何为企业增长保驾护航
20世纪90年代初期，艾默生公司在实现销售收入不断增长的同时，也暴露了增长速度慢、不能满足投资者期望的弱点。主要表现在两个方面：首先，艾默生公司每年的增长率为10%，而与之不相上下的公司的增长率一般能达到12%至15%，这意味着艾默生公司仍然有很大的增长空间；其次，艾默生公司基础业务的增长率也相当缓慢，而这些基础业务是不受收购等活动影响的业务。这让人们质疑：为什么艾默生的管理方法曾经有效地为其创造了可观的利润，此时却连公司基础业务的增长也无法驾驭？
公司立即成立了管理特别行动小组，立志将公司营业收入的增长视作一项终极挑战来面对。管理特别行动小组分阶段进行控制，最终创造了一个追求营业收入增长和追求赢利并驾齐驱的管理方法。
第一阶段是从1992到1997年，这一阶段的工作主要有两个方面，一是把子公司计划会议分解成不同的阶段，分开研究公司增长计划和利润评估，而不像以前把过多的时间用于讨论如何赢利而很少关注营业收入的持续增长；另一个是确定大量的增长行动计划并进行投资。在短短几年里，艾默生公司制定了很多增长行动计划，包括对确保业务平台持续性领先地位至关重要的核心行动计划、有总公司资金支持的附加项目或能够促进增长的附加项目、没有总公司资金支持的附加项目等。虽然经过这一阶段的控制工作，到20世纪90年代中期，艾默生公司的增长率开始回升，但仍然跟不上预先设定的增长速度的目标，出现了一些问题：第一，制定的行动计划太多，很多都不现实，并且还没有足够的资源支持；第二，不能以客户的需求为导向，总是觊觎不太成熟的客户市场，以至于在这些不太成熟的市场上所开展的业务并不能提升增长速度，而且客户的需求在发生着变化，他们开始热衷于购买解决方案，而不是传统的零部件了；第三，艾默生传统的业务是制造业，在服务业相关领域受到传统思维模式和管理方法的限制。
针对第一阶段控制过程中存在的这些问题，第二阶段的控制过程开始了。首先公司召开了一个增长专题会议，会议结果形成了两份清单，一份是总结在上一阶段我们做了哪些事情；另一份是总结上一阶段还有哪些事情没有做。这次会议之后，艾默生公司对管理方法作了一些重大改革。在“增长沙皇”彼得斯的领导下，公司走上了一条新的增长道路：第一，为了解决增长行动计划过多、资源不足的问题，提出了一条途径，即发挥公司资源的杠杆效应。这就要求管理人员充分利用公司的生产能力、规模和信誉的杠杆作用，用最少的资源创造更快的增长，公司可以保留核心业务，其他的业务可以外包出去。艾默生还使用80/20规则，希望可以通过30%的行动计划带来85%的销售增长。围绕这一规则，管理层将增长行动计划范围缩小到最具潜力的行动计划上，并对它们进行优先处理，这样也可以为公司节省很多资源。此外，IT技术在解决资源限制问题方面起到了至关重要的作用，将互联网和其他资源结合，创造了一个低成本的商业模式，使公司可以较低的成本利用全世界的资源。其次，针对客户方面的问题，管理层意识到单凭子公司销售零部件是不能满足客户需求的。艾默生公司为此做了很多工作，包括建立数据库营销和一体化沟通方式，这使得公司与客户之间的联系更加方便，并为保持老客户增加新客户提供了可能。公司的“主要大客户计划”将专门与全球客户打交道的客户团队组织起来，这样做一方面有利于打破组织界限，使公司资源得到有效配置；另一方面有利于在客户心目中形成一个好的形象，即将艾默生公司视为一个一体化的供应商，而不是一个子公司各行其是、力量涣散的供应商。另外，艾默生公司曾一度品牌混乱，几乎每个子公司都有自己的品牌，但都不能代表艾默生的企业形象，严重限制了公司向客户推广产品的能力。为了巩固客户对艾默生品牌的理解，公司上下重塑品牌形象，整个组织都表现出他们的热忱，最终形成了一个既形式化又富有品牌内涵的品牌标志，使客户更醒目地了解艾默生公司的形象。最后，艾默生公司力图改变思维模式、提高以整合的方式与特定客户合作的能力，也就是将子公司的能力整合起来，为客户提供可行的解决方案。
为了更清晰地描述艾默生公司内部控制与企业增长之间的关系，笔者将其运作过程简化成图1的流程图。
四、启示
本文重点分析了艾默生公司从制定计划到执行计划再到跟踪控制的过程，指出内部控制观念和机制贯穿于艾默生“管理过程”的始终，带动了公司增长，强调了内部控制在公司增长过程中的重要性。对我国企业的启示是，要根据公司愿景和战略目标制定可行的计划，该计划应该是子公司或总公司等各个层面的详实计划；制定了详细的计划之后就要分配到各个业务层面进行有效的执行，否则计划就是一纸空文；管理层要对计划的执行过程进行跟踪控制，而跟踪控制的过程需要公司内部人员之间有效的沟通，需要对跟踪的结果进行评估，还要定期或不定期地对计划执行过程中存在的问题进行开会讨论，及时提出反馈意见，促进计划的不断完善，从而保证组织增长目标的顺利实现。
总之，内部控制是企业增长的保障系统，用以规范组织行为，使其不至于偏离组织既定目标，增长过程需要内部控制为其保驾护航。
【参考文献】
[1] 查尔斯·奈特，查尔斯·戴尔.艾默生管理：50年持续制胜之道[M].北京：商务印书馆，2007.
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[6] J.M.朱兰：管理突破[M].企业管理出版社，2005.
【关键词】 内部控制； 企业增长； 艾默生
有效的企业内部控制不但可以保证财务报告的真实性和企业经营活动的效率性，而且对企业的持续增长具有积极意义。但是，目前人们对内部控制的认识仍是仁智之见，有人认为内部控制对于稳健的老牌公司来说，可以起到如虎添翼的作用，而对于起步不久的新兴企业来说，过多的内部控制可能会限制企业的发展步伐；也有人认为，内部控制机制与企业增长本质上是不矛盾的，内部控制从一开始就是为了指导企业的健康和持续增长而建立的，它可以为企业的快速增长创造一个良好的内外部环境，为企业的健康发展保驾护航。
一、企业命丧高速增长的祸根：内控的缺位
没有适当的控制机制，就没有企业稳定的增长。因缺失健全的内部控制机制而使企业“命丧增长”的例子屡见不鲜，如赫赫有名的“巨人”的倒下就是明证，究其原因主要有以下方面：首先，盲目多元化。开始巨人公司在电脑行业崭露头角，将其精心研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚取其经商生涯中的“第一桶金”。后来史玉柱提出要走产业多元化的扩张道路，于是“巨人”跳出了电脑产业，向房地产和生物保健品行业进军，并试图把房地产和生物保健品列为其支柱产业。但是他并没有采取有效的措施，而是急于求成、齐头并进，在生物保健品工程还没有完全巩固的情况下，又盲目地向陌生的房地产行业进军。1992年38层的巨人大厦设计方案出台，这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改，从38层窜至70层，为当时中国第一高楼。其次，决策失误。盖巨人大厦时需资金超过10亿元，史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷一分钱。他的这种零负债理论使其没能获得银行的资金支持，只好将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰，最终导致资金链的断裂。最后，缺乏风险预警机制。集团对子公司控制不力，也没有派财务总监对子公司进行有效监督，导致财务严重流失、债台高筑，而且公司内部欺上瞒下，内部人员侵吞公司财产，内部管理一片混乱，缺乏有效内部控制机制的巨人集团最终倒下。
再如，曾经在我国名噪一时的民营企业爱多公司用一年的时间将销售额从2亿元骤增至16亿元，赫然出现在中国电子企业50强排行榜上，但公司很快轰然倒下，有趣的是爱多失败时的状况：一是爱多的现场和技术管理是一流的；二是爱多的品牌形象是完好无损的；三是爱多的市场销售是良好的；四是多元化给爱多造成的影响也是很微小的；五是爱多没有投资失误和固定资产投资过大的问题（吴晓波，2002）。公司究竟什么地方出了问题？答案是缺乏最基本的内控理念和制度。爱多公司在瞬间成为规模很大的企业，没有时间和能力迅速建立与规模匹配的治理结构和内控制度，导致财务运转失控，巨额资金不明流失却查不出所以然；公司的财务体系脆弱，对公司资金来源缺乏规划和控制，过度依赖商家保证金，追求“零库存、零负债”导致财务缺乏弹性且管理混乱；公司没有内部控制的观念，公司领导信奉“财散人聚、财聚人散”观念，未能建立相应的内部控制制度。
已有的案例表明，企业在高速增长过程中迅速失败，缺乏最基本的内部控制是重要诱因之一，一家高速成长却又没有建立内控的企业，就是一部没有保险带、安全气囊和刹车装置却高速行驶的汽车，安全隐患不言而喻。但成熟有效的内部控制就一定能保障企业的高速、健康增长吗？艾默生公司的案例或许能回答这个问题。
二、企业高速增长的有效保障：严谨的内控系统
（一）艾默生公司的增长神话
本文主要分析了艾默生公司的正面案例，严格的内部控制为企业的快速和稳定增长保驾护航，艾默生公司独具特色的内部控制方式，如何使艾默生公司多年一直跻身于世界500强行列，成就50年持续增长的神话。
美国的艾默生公司创建于1890年，至今已有一百多年的历史。它的总部设在美国密苏里州圣路易斯市。艾默生起初是一家设计生产电机和风扇的公司，经过一百多年的发展，如今已是一家全球领先的公司，它将技术与工程相结合，在网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术、家电应用与专业工具等领域为客户提供创新性的解决方案。
在艾默生公司的辉煌历史上曾经出现了三位杰出的领导人：巴克·帕森斯、查尔斯·奈特和范大为，他们代表着艾默生公司不同的发展阶段：1954年，巴克·帕森斯担任艾默生公司董事长和首席执行官，率领公司开始走向卓越之旅；1973年巴克·帕森斯退休时，艾默生公司已经拥有82家工厂，比1954年整整多出80家，员工数量从4 000人发展到3 1000人。1954年至1973年期间，艾默生公司的销售额从5 000万美元增加到9.38亿美元，提供给股东的年均回报率高于20%；1973年至2000年查尔斯·奈特担任董事长兼首席执行官期间，公司的业绩更是一路飙升，销售额增加幅度在15倍以上。在2000年财年，销售额达到150亿元，净收入增加18倍，达到14亿美元。总之，从20世纪50年代到2000年之间，艾默生公司年报所显示的公司收益、每股收益和每股红利是连年增长的，其50年持续制胜之道是很多同行望尘莫及的；2000年，范大为接替查尔斯·奈特，成为艾默生的新一代领导人。至2004年，艾默生已经拥有60多家子公司、世界各地的工厂245家和107 800名员工，公司销售额达到156亿美元，盈利12亿美元。50年持续增长的神话在2009年因外部经济环境因素被打破，这一年销售收入较上一年降低了16%，但仍然大大低于全球制造业衰退幅度。即便是在如此恶劣的经济危机环境下，艾默生公司仍能持续不断地获得利润，市场占有率仍在增加。艾默生公司一直跻身于《财富》杂志全球500强企业之列。 （二）艾默生公司的内控之道
艾默生之所以能取得长期持续稳定增长的绩效，关键在于它运用了一套贯穿始终的动态的方法来管理公司——管理过程。管理过程由一系列的步骤所组成，每一步骤都可以被策划、优化、运行，从而产生一个结果。对于艾默生公司来说，这个结果就是可持续的盈利能力。艾默生公司管理层在管理过程中不断进行探索并取得了一定的经验，概括为管理过程的六个关键要素：保持简化、注重计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳运营策略、创造利于员工自我发展的运营环境。其中计划——执行——控制系统是维持艾默生50年持续增长的方向盘，公司每年都会事先详细计划要做的事情，然后去执行计划，在执行过程中严格地跟踪控制，以确保不偏离目标，并且有严格的纪律保证对计划和控制矢志不渝地奉行，从而使得公司时刻运行在正确的轨道上。
1.制定计划
管理层为了保证制定的决策与客户和市场保持最紧密的联系，首先从子公司层面发起计划周期，子公司层面的计划包括利润评估和计划会议。利润评估跨度11年，运用前5年的历史数据、当前年份的现状和未来5年的预测数据，这样的长时间跨度足以使管理层注意到一些重大趋势，保证子公司计划不至于偏离预定的方向，同时子公司管理层与总公司的“利润沙皇”举行会议，进行利润目标的谈判，从而确保各个子公司和总公司作为一个整体实现目标利润。而在计划会议上，评估的是子公司的增长战略。和利润评估一样，计划评估的时间跨度也是11年，回顾过去5年的、立足当前年份的、展望未来5年的损益表和资产负债表。计划时常用的预测方法是“曲棍球棒”法，即预测收入或利润在近期缓慢增长，但在未来几年的长期投资之后会急剧增长。这样的评估和预测方法使管理层的视野放得更长远，从而增强他们对长期稳定增长的信心。
其次，在进行完子公司层面的计划周期之后，子公司可能无法独自应对出现的市场机会，需要在公司整体范围内进行整合，于是就产生了基于业务平台层面的计划——战略评估。战略评估与子公司的计划会议既有相同之处，又存在差异性：相同的是艾默生公司采用长期视角进行战略评估，以当年为基础，向后回顾5年，向前展望5年，公司领导层会竭尽全力制定出出色的、可执行的计划，不同的是战略评估是从总体上评估公司计划，而不是从某个子公司的层面进行评估，也不是将各个子公司的计划简单地汇总求和，因为管理层坚信整体比部分之和有更大的发展潜力。
最后，要制定的是公司总体计划（Corporate Planning Conference简称CPC），这是一个一体化的、有重点的关于公司目标以及实现目标的计划陈述。这一计划是建立在子公司计划和业务平台计划的基础之上的，它是把在子公司会议和战略评估中所提取的关键信息和外界宏观环境整合而成的总计划。在公司总计划会议上，管理层会汇报公司过去一年所取得的业绩，并通报下一年度的财务计划以及未来五年的战略计划，目的是期望与会者将公司总计划与各个子公司计划相结合，最终实现公司总目标。
2.执行计划和跟踪控制
计划制定出来之后，如果不能保证顺利地执行，那么就相当于一纸空文，不会达到预期的效果。艾默生公司为了确保计划得以执行，设置了一个强有力的控制和跟踪系统。
第一，在艾默生公司，制定计划的人也是实施计划的人，这种做法的好处在于每个制定计划的人都是计划的责任人，这就避免了有些人推卸责任导致计划无法顺利进行。第二，艾默生公司是按结果付酬的，也就是说经理人员事先承诺在计划中所要完成的指定任务，等到他们真正兑现这一承诺，就可以得到相应的报酬；反之，如果他们没有完成任务或者完成的不是事先指定的任务，他们就得不到报酬。这一做法最大的目的是保证了需要做的事情有人做，而不是做了不需要做的事情也能得到回报。第三，艾默生公司的理念是集中精力做有积极意义和有可能的事情，而不是做不可能做到的事情。要想实施计划需要多方面因素的配合，包括周密的计划、稳定的外界环境、锲而不舍的努力和严格的纪律约束。只有具备这些条件，才能使计划取得成功。第四，艾默生公司很注重有效的沟通，每年在内部沟通方面的投资都很庞大。艾默生之所以如此注重沟通，其目的是避免实施计划的人不能准确理解自己要做的事情，通过沟通可以使上下级之间达到相互认同的默契，从而保证组织目标的实现。第五，艾默生公司实行的是短期评估和长期评估相结合的评估系统，该系统会事先预测可能出现偏离原计划的情形并制定修正方案，一旦遇到危机，系统很快能掌握情况并及时处理。
除了设置强有力的控制和跟进系统之外，艾默生公司还通过一个多层次的控制周期来保证计划的执行。和计划工作一样，控制工作也是从子公司层面开始的，这里需要指出的是艾默生公司的财年是从每年的10月1日开始的。首先，在每年的8月份，即每个财年结束前两个月举行财务评估，又称为年度预算会议，会议的主要内容是对上一年度的评估和对本年度的总结以及对未来一年的预测，也就是说财务评估的评估期为一年，不同于计划会议和利润评估所采用的五年评估期。其次，艾默生公司还实行月度控制，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告，详细介绍当月的运营情况和未来三个月内的每月预期，在此基础上对未来几个季度甚至是整个财年的运营情况加以预测。总裁运营报告是一个动态的工具，每月都要将过去的运营情况和预期的情况进行比较，不断地进行调整。这样做的好处在于一旦外界环境发生改变，就能对计划适时地进行调整，不至于遇到危机情况而乱了分寸。再次，艾默生公司每季度会在美国圣路易斯总部举行总裁政务会议，这个会议是针对当前季度的会议，在会议上会对当前季度的绩效进行评估，并对下个季度的运营情况进行预测和展望，同时还会对本年度最重要的前四至五个战略举措进行审查。在总裁政务会议上，有一个被称作核心和灵魂的东西——瀑布式图表，它主要列示了各个子公司的成本组成部分，要求子公司的经理人员了解目前发生了哪些成本，哪些成本有上升的趋势，如何通过其他方面的成本控制来弥补这一成本上升趋势。说到底它的主要目的就是为了控制子公司成本，从而使得公司总体实现利润目标。此外，公司每月还会举行一次董事会议，评估子公司计划中的财务计划和行动计划，当他们有任何疑问时可以提出问题并提供建议措施，从而促使计划的成功执行。 总之，控制周期带给艾默生公司的不仅仅是严格的控制，更多的是使它与客户拉近了距离，更密切地关注竞争对手的情况，更好地适应外部环境的变化，提高了公司各层级之间的沟通水平等。
三、内部控制如何为企业增长保驾护航
20世纪90年代初期，艾默生公司在实现销售收入不断增长的同时，也暴露了增长速度慢、不能满足投资者期望的弱点。主要表现在两个方面：首先，艾默生公司每年的增长率为10%，而与之不相上下的公司的增长率一般能达到12%至15%，这意味着艾默生公司仍然有很大的增长空间；其次，艾默生公司基础业务的增长率也相当缓慢，而这些基础业务是不受收购等活动影响的业务。这让人们质疑：为什么艾默生的管理方法曾经有效地为其创造了可观的利润，此时却连公司基础业务的增长也无法驾驭？
公司立即成立了管理特别行动小组，立志将公司营业收入的增长视作一项终极挑战来面对。管理特别行动小组分阶段进行控制，最终创造了一个追求营业收入增长和追求赢利并驾齐驱的管理方法。
第一阶段是从1992到1997年，这一阶段的工作主要有两个方面，一是把子公司计划会议分解成不同的阶段，分开研究公司增长计划和利润评估，而不像以前把过多的时间用于讨论如何赢利而很少关注营业收入的持续增长；另一个是确定大量的增长行动计划并进行投资。在短短几年里，艾默生公司制定了很多增长行动计划，包括对确保业务平台持续性领先地位至关重要的核心行动计划、有总公司资金支持的附加项目或能够促进增长的附加项目、没有总公司资金支持的附加项目等。虽然经过这一阶段的控制工作，到20世纪90年代中期，艾默生公司的增长率开始回升，但仍然跟不上预先设定的增长速度的目标，出现了一些问题：第一，制定的行动计划太多，很多都不现实，并且还没有足够的资源支持；第二，不能以客户的需求为导向，总是觊觎不太成熟的客户市场，以至于在这些不太成熟的市场上所开展的业务并不能提升增长速度，而且客户的需求在发生着变化，他们开始热衷于购买解决方案，而不是传统的零部件了；第三，艾默生传统的业务是制造业，在服务业相关领域受到传统思维模式和管理方法的限制。
针对第一阶段控制过程中存在的这些问题，第二阶段的控制过程开始了。首先公司召开了一个增长专题会议，会议结果形成了两份清单，一份是总结在上一阶段我们做了哪些事情；另一份是总结上一阶段还有哪些事情没有做。这次会议之后，艾默生公司对管理方法作了一些重大改革。在“增长沙皇”彼得斯的领导下，公司走上了一条新的增长道路：第一，为了解决增长行动计划过多、资源不足的问题，提出了一条途径，即发挥公司资源的杠杆效应。这就要求管理人员充分利用公司的生产能力、规模和信誉的杠杆作用，用最少的资源创造更快的增长，公司可以保留核心业务，其他的业务可以外包出去。艾默生还使用80/20规则，希望可以通过30%的行动计划带来85%的销售增长。围绕这一规则，管理层将增长行动计划范围缩小到最具潜力的行动计划上，并对它们进行优先处理，这样也可以为公司节省很多资源。此外，IT技术在解决资源限制问题方面起到了至关重要的作用，将互联网和其他资源结合，创造了一个低成本的商业模式，使公司可以较低的成本利用全世界的资源。其次，针对客户方面的问题，管理层意识到单凭子公司销售零部件是不能满足客户需求的。艾默生公司为此做了很多工作，包括建立数据库营销和一体化沟通方式，这使得公司与客户之间的联系更加方便，并为保持老客户增加新客户提供了可能。公司的“主要大客户计划”将专门与全球客户打交道的客户团队组织起来，这样做一方面有利于打破组织界限，使公司资源得到有效配置；另一方面有利于在客户心目中形成一个好的形象，即将艾默生公司视为一个一体化的供应商，而不是一个子公司各行其是、力量涣散的供应商。另外，艾默生公司曾一度品牌混乱，几乎每个子公司都有自己的品牌，但都不能代表艾默生的企业形象，严重限制了公司向客户推广产品的能力。为了巩固客户对艾默生品牌的理解，公司上下重塑品牌形象，整个组织都表现出他们的热忱，最终形成了一个既形式化又富有品牌内涵的品牌标志，使客户更醒目地了解艾默生公司的形象。最后，艾默生公司力图改变思维模式、提高以整合的方式与特定客户合作的能力，也就是将子公司的能力整合起来，为客户提供可行的解决方案。
为了更清晰地描述艾默生公司内部控制与企业增长之间的关系，笔者将其运作过程简化成图1的流程图。
四、启示
本文重点分析了艾默生公司从制定计划到执行计划再到跟踪控制的过程，指出内部控制观念和机制贯穿于艾默生“管理过程”的始终，带动了公司增长，强调了内部控制在公司增长过程中的重要性。对我国企业的启示是，要根据公司愿景和战略目标制定可行的计划，该计划应该是子公司或总公司等各个层面的详实计划；制定了详细的计划之后就要分配到各个业务层面进行有效的执行，否则计划就是一纸空文；管理层要对计划的执行过程进行跟踪控制，而跟踪控制的过程需要公司内部人员之间有效的沟通，需要对跟踪的结果进行评估，还要定期或不定期地对计划执行过程中存在的问题进行开会讨论，及时提出反馈意见，促进计划的不断完善，从而保证组织增长目标的顺利实现。
总之，内部控制是企业增长的保障系统，用以规范组织行为，使其不至于偏离组织既定目标，增长过程需要内部控制为其保驾护航。
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