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摘要：EVA企业绩效评价方法是以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。EVA价值型财务管理模式的体系设计的主要内容是对企业经营者的业绩考核以及在此基础上的奖励方案。企业应用EVA绩效评价指标有利于对国企的绩效进行监测和评估，规范上市公司经营行为，加快我国企业管理制度创新和技术进步，以及建立起调动全体员工的激励和约束机制。
关键词：EVA 财务管理模式 绩效评价
Enterprise value management new pattern： The EVA achievements appraise
Liao Kanghui
Abstract：The EVA enterprise achievements assessment method is take the economical increase in value idea as the foundation financial control system，the policy-making mechanism and the drive reward system.The EVA value financial control pattern system design primary coverage is to the enterprise operator’s achievement inspection as well as in this foundation reward plan.The enterprise is advantageous using the EVA achievements appraisal target in carries on the monitor and the appraisal to state-owned enterprise’s achievements，the standard to be listed manages the behavior，speeds up our country business management system innovation and the technology advancement，as well as establishes transfers all staff’s drive and the restraint mechanism.
Keywords：EVA Financial control pattern Achievements appraisal
【中图分类号】F031.3 【文献标识码】C
【文章编号】1009-9646(2008)05-0022-03
20世纪90年代以来，国外大公司开始流行经济附加值(EVA)、市场附加值(MVA)、股东附加值(SVA)、平衡计分卡(BSC)等以价值为基础的企业绩效评价方法，其中经济附加值EVA是这些方法中最受关注的一种方法，它与传统的会计利润指标相比，能够更真实地反映企业的经营业绩。
我国现有业绩评价体系仍是一个以财务指标为主的业绩评价体系，其主要缺陷有：未形成完整的、有机的业绩评价体系；指标的可操作性差，主观因素影响过大；经营风险控制、客户及成长发展方面的有关指标不够充足；绝大多数指标仍以事后评价为主；固定权重不能满足多重评价的需要；以静态指标为主的业绩评价体系不能适应复杂多变的外部环境等等。因而，有必要积极关注和借鉴EVA理论，以构建EVA绩效评价框架下的国有企业价值管理新模式。
1.EVA理论内涵
EVA是美国思腾思特咨询公司提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。国外对EVA的研究主要基于这样一种理念，即某种商业行为获取“租金”的时候，其收入必须足以抵消所有的经营费用，同时还必须抵销所有的资本成本。如果一种商业行为没有获得经济利润的前景，它就不可能为社会创造财富。
用EVA这种“经济利润”取代传统的“会计利润”的过程中是经历了一个思辨的过程，即由最初概念的提出，到理论修正，付诸于管理实践，检验理论，回归实践并推广应用这样一个逻辑进程。在理论研究内容上，则主要围绕EVA最初作为一个业绩评价指标和后来作为包括业绩评价在内的一个管理系统这两个层次来展开的。其核心问题主要有：
1.1 作为一个业绩评价指标，主要涉及以下理论问题：第一，单一指标是否能真正评价管理业绩?第二，EVA是否需要实证检验它的价值相关性?第三，EVA以GAAP出具的账面利润为基础，该如何调整才能反映其经济实质?第四，EVA本身在计算中涉及的另一变量为资本成本(WACC)，它该如何确定?按照EVA逻辑，减少股本增加负债将有助于降低WACC，这又涉及公司财务战略与资本结构问题，该如何进行资本结构决策?等等。
1.2 作为递进层次的EVA管理系统，它应当涵盖战略规划、资本支出决策、业绩管理与评价、薪酬计划等内容，从而构成一个管理循环。在这一过程中，EVA作为管理系统所面临的问题主要有：第一，如何利用EVA理念来制定公司战略?第二，如何利用EVA管理系统来组织实施组织内部管理?第三，在管理思想上，应以方便 EVA中心的建立来调整组织结构，还是利用现有结构来改进 EVA中心的价值核算办法?或者两者兼而有之?第四，如何解决薪酬体系的合理性，以持续改进公司业绩?第五，内部组织或EVA中心的资本成本需要计算吗?如果需要，该如何计算或确定?等等。因此，EVA作为一种管理理念它具有以下的主要特征：
1.2.1 一致性。连续衡量的每期EVA增量结果，是判断各组织活动是否创造价值的标志。计量各期EVA时，必须保证该指标计算口径和使用参数的可比性或连续性。
1.2.2 层次性。EVA指标可以用于企业整体的业绩衡量，也可以用于部门层级(业务单元、分部)考核和观察。结构化的EVA概念需要解释三点：第一，EVA至少可分为公司EVA和分部EVA两个层面。第二，分部EVA衡量需要根据各分部的业绩特征及其与其他分部的业务相关性来确定。第三，公司整体EVA应等于各分部或责任中心EVA之和。
1.2.3 简约性。简约不等于简单。管理上的持续改进理念，要求动态考核各EVA中心的业绩改善状态。它需要显示EVA是如何引导管理者创造价值以及是否创造了价值，而不完全关注它创造了多少价值。可以说，指标一致性、层次性和简约性，为构建EVA管理系统提供了强有力的基础。
为了解决EVA指标体系在衡量或评价公司业绩指标时本身所具有的不确定性，利用EVA理念构建EVA管理系统，还必须谨慎考虑和安排公司治理结构和授权体系，特别是要在精神上承认并赋予管理者权责意识，在物质上体现管理者的成就感，并将这两者有机地协调起来，以解决股东、董事会与管理者的利益冲突与矛盾。
2.应用EVA管理框架应解决的核心问题
导入EVA管理必须着重解决三个核心问题：
2.1 EVA管理系统的组织适应性问题。企业组织结构，以及在某种程度上决定组织结构设计的价值链和业务流程，是决定是否选择EVA管理系统进行管理的重要参考变量。实施EVA管理系统的企业，在内部组织结构上多倾向于分权，但这并不意味上企业为了实施EVA管理系统而改变现存被证明是有效的组织结构。
2.2 非分权组织的EVA中心设立问题。对于那些不适用EVA管理的企业，其首要的核心问题在于合理设立EVA组织中心。存在以下采用三种设立模式：
2.2.1 创立“群组结构”模式。即将存在显著协同效益的各分部合并为一个“群组”，作为一个EVA中心，在此层面上衡量和考核管理者。
2.2.2 采用“薪酬交叉挂钩”模式。该模式在部门激励计划设计时，考虑相关部门间的交互性和捆绑性，但不合并相关部门。这种模式并不能从根本上解决分部间利益上的“博弈”问题，只不过是将总部“利益协调的任务”下移罢了。
2.2.3 采用价值链分析模式。该模式将注意力集中在部门间的作业流程上，通过在识别企业价值活动、了解增值与非增值作业的基础上，对现有组织活动或作业流程进行改造，并借此创立EVA中心。
2.3 EVA薪酬计划设计问题。主要出发点是： EVA薪酬计划重点在于能否长远地激励；公司业绩评价应该基于成本——收益权衡，建立一套有利于鼓励管理者去为股东创造价值的薪酬分配体系；将管理者个人红利计划同公司EVA增长相联系。在EVA的薪酬计划中，它着重解决以下问题：一是设计激励结构。二是制定股权管理办法。
3.EVA价值型财务管理模式的体系设计和理论管理体系
EVA的体系设计，关键是要构造一种客观的、不易操纵的绩效评价指标，能通过采用这种绩效评价指标给企业带来三个方面的好处：一是为员工指明努力的方向。二是有助于员工通过对比实际绩效与预期绩效的差距进行自我学习。三是激励员工不断改善绩效。同时，应用绩效评价方法的企业应当认识到：绩效指标是一把双刃剑，它的威力在于能够不断强化它认同的行为。
3.1 对企业经营者的业绩考核。EVA值能准确地反映企业的经营是否有增值，是因为它的税后净利润是建立在正确、科学的基础之上。总体操作办法应按如下进行：按考核要求的时间段确认计算企业占用资金总额的基准日；计算企业占用资金总额；按银行同期贷款利率计算债务资本成本；确定息前税后净利润的值。为了鼓励经营者进行技术方面的投入，可以将研发费用等也加回到利润里，所得税仍然以会计核算的所得税扣减。为了实现EVA值的业绩比较，我们应该对企业上年同期值也进行计算。
3.2 EVA模式下的奖励方案。有了科学的业绩评价，就必须将它与一定激励方式相结合。EVA模式下奖励方案的思维是：将走出最低股东期望报酬的增值部分按一定比例回报给经营者，奖金不封顶，最大程度地鼓励创造价值。EVA奖金方案另一个特点是“奖金库”的设置。奖金库是对经营者超额EVA奖金的置留，经营者承担奖金被取消的风险，从而有效地打破了短期行为，保障了业绩的可持续性。
在实际操作中，EVA奖励方案可以分为两种：EVA增长奖励和EVA超额奖励。具体模式如图1所示，由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润，当EVA值超过O点时，就是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值，因此在正奖励区，属于股东不花成本的激励，我们称为“自我供给”的奖励计划。但企业实际情况往往会使EVA值为负值，若出现此类问题，对企业的经营者来说，其形成负值的原因有可能不是他任期产生的，因而如果他的经营取得了一定成果，使EVA值不断增长，这样即使EVA值为负值，也可以给予奖励。股东虽然花了一定的成本，但如果能够保持增长不变，它就能很快地到达正奖励区。因此，这也是完全值得的。
注：竖轴表示EVA值的增减变化，横轴表示考核奖金值：
DOC斜线显示奖金的变化，即奖金线；
O点为EVA值等于零，此时企业效益正好等于股东期望的回报水平；
C点为达到给定目标EVA值(即A点)时的奖金。只有超出C点后才产生超额奖与奖金库。
同时，还要注意考虑机会成本和调整报表项目。在实践中，企业通常只需要对以下比较重要的项目调整就可以了。
①研发费用和营销费用。这些费用不应在发生当期全部计入损益，而应比照长期投资进行分期摊销。
②对于各项应计准备的调整，包括坏账准备、存货跌价准备、长、短期投资跌价准备等。在评价管理人员的绩效时，各项资产准备并不能看作实际发生的损失，而管理人员掌握的现金基础下的资产才是应计算资金成本的全部。
③界定入账的商誉价值。对商誉的使用并不会损耗商誉的价值，类似永久性资产，不宜分期摊销，否则，将会减弱或妨碍公司的并购活动。
④营业租赁项目。应视为资金成本而不是期间费用。
⑤从净营业利润中扣除营业外项目。
此外，对于其他诸如折旧、递延所得税和存货项目，也是比较常见的调整项目。折旧的调整思路是，将直线法折旧的数字调整为各年逐渐增加的偿债基金法的数字，以更好地符合资产应用的实际情况。而递延所得税的调整与资产准备的调整类似，是按照现金基础的数字调整，采取后进先出计价的存货项目，应调整为按照先进先出计价的数字。
在实务操作中，我们可能会碰到更多应当调整的情况，判断原则是：调整项目是否重要；调整项目是否由被评价的管理者控制；调整所需的数字或信息是否能够以合理的成本取得；调整的结果是否容易理解以及现金收支原则。
4.企业应用EVA绩效评价指标的潜在价值
EVA绩效评价代表着时代进步的潮流，具有明显的优越性：
4.1 EVA有利于对国企的绩效进行监测和评估。对资本利用效率的最好测度是EVA经济增加值。当前，我国正在进行新一轮的国有资产管理体制改革，推行EVA财务管理系统，改进大型国有企业会计实务，将有利于国有资产管理机构对国有企业的绩效进行全面监测和准确评估。
4.2 有利于规范上市公司经营行为。目前我国股市还不规范，一些违规事件时有发生。EVA指标代替会计利润指标，使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权者关系进一步合理协调。
4.3 有利于加快我国企业管理制度创新和技术进步。EVA机制鼓励追求更高的经济增加值，只要投资回报率高于资金机会成本，就能给自己和股东带来EVA，而增加薪酬奖励就必须不断增创EVA。因此，EVA机制有利于创新和技术进步，这对我国企业具有特殊重要的意义。
4.4 有利于建立起调动全体员工的激励和约束机制。EVA通过构造一种客观、不易操纵的绩效评价指标，既能为员工指明努力的方向，同时也能以一种明确的方式告诉员工，企业最重视的价值和希望达到的目标，这会激励员工不断改善绩效，使员工自发产生持续的动力去追求更好的绩效。
参考文献
[1] 王巧文.《EVA：全新的财务理念》，《中国财经报》，2003年7月15日
[2] 周齐武.《EVA绩效评价在中国应用的潜在价值》，《中国财经报》，2003年8月27日
[3] 杨晶.《企业绩效评价理论与实践发展的中西方比较》，《中国经济时报》，2003年8月21日
关键词：EVA 财务管理模式 绩效评价
Enterprise value management new pattern： The EVA achievements appraise
Liao Kanghui
Abstract：The EVA enterprise achievements assessment method is take the economical increase in value idea as the foundation financial control system，the policy-making mechanism and the drive reward system.The EVA value financial control pattern system design primary coverage is to the enterprise operator’s achievement inspection as well as in this foundation reward plan.The enterprise is advantageous using the EVA achievements appraisal target in carries on the monitor and the appraisal to state-owned enterprise’s achievements，the standard to be listed manages the behavior，speeds up our country business management system innovation and the technology advancement，as well as establishes transfers all staff’s drive and the restraint mechanism.
Keywords：EVA Financial control pattern Achievements appraisal
【中图分类号】F031.3 【文献标识码】C
【文章编号】1009-9646(2008)05-0022-03
20世纪90年代以来，国外大公司开始流行经济附加值(EVA)、市场附加值(MVA)、股东附加值(SVA)、平衡计分卡(BSC)等以价值为基础的企业绩效评价方法，其中经济附加值EVA是这些方法中最受关注的一种方法，它与传统的会计利润指标相比，能够更真实地反映企业的经营业绩。
我国现有业绩评价体系仍是一个以财务指标为主的业绩评价体系，其主要缺陷有：未形成完整的、有机的业绩评价体系；指标的可操作性差，主观因素影响过大；经营风险控制、客户及成长发展方面的有关指标不够充足；绝大多数指标仍以事后评价为主；固定权重不能满足多重评价的需要；以静态指标为主的业绩评价体系不能适应复杂多变的外部环境等等。因而，有必要积极关注和借鉴EVA理论，以构建EVA绩效评价框架下的国有企业价值管理新模式。
1.EVA理论内涵
EVA是美国思腾思特咨询公司提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。国外对EVA的研究主要基于这样一种理念，即某种商业行为获取“租金”的时候，其收入必须足以抵消所有的经营费用，同时还必须抵销所有的资本成本。如果一种商业行为没有获得经济利润的前景，它就不可能为社会创造财富。
用EVA这种“经济利润”取代传统的“会计利润”的过程中是经历了一个思辨的过程，即由最初概念的提出，到理论修正，付诸于管理实践，检验理论，回归实践并推广应用这样一个逻辑进程。在理论研究内容上，则主要围绕EVA最初作为一个业绩评价指标和后来作为包括业绩评价在内的一个管理系统这两个层次来展开的。其核心问题主要有：
1.1 作为一个业绩评价指标，主要涉及以下理论问题：第一，单一指标是否能真正评价管理业绩?第二，EVA是否需要实证检验它的价值相关性?第三，EVA以GAAP出具的账面利润为基础，该如何调整才能反映其经济实质?第四，EVA本身在计算中涉及的另一变量为资本成本(WACC)，它该如何确定?按照EVA逻辑，减少股本增加负债将有助于降低WACC，这又涉及公司财务战略与资本结构问题，该如何进行资本结构决策?等等。
1.2 作为递进层次的EVA管理系统，它应当涵盖战略规划、资本支出决策、业绩管理与评价、薪酬计划等内容，从而构成一个管理循环。在这一过程中，EVA作为管理系统所面临的问题主要有：第一，如何利用EVA理念来制定公司战略?第二，如何利用EVA管理系统来组织实施组织内部管理?第三，在管理思想上，应以方便 EVA中心的建立来调整组织结构，还是利用现有结构来改进 EVA中心的价值核算办法?或者两者兼而有之?第四，如何解决薪酬体系的合理性，以持续改进公司业绩?第五，内部组织或EVA中心的资本成本需要计算吗?如果需要，该如何计算或确定?等等。因此，EVA作为一种管理理念它具有以下的主要特征：
1.2.1 一致性。连续衡量的每期EVA增量结果，是判断各组织活动是否创造价值的标志。计量各期EVA时，必须保证该指标计算口径和使用参数的可比性或连续性。
1.2.2 层次性。EVA指标可以用于企业整体的业绩衡量，也可以用于部门层级(业务单元、分部)考核和观察。结构化的EVA概念需要解释三点：第一，EVA至少可分为公司EVA和分部EVA两个层面。第二，分部EVA衡量需要根据各分部的业绩特征及其与其他分部的业务相关性来确定。第三，公司整体EVA应等于各分部或责任中心EVA之和。
1.2.3 简约性。简约不等于简单。管理上的持续改进理念，要求动态考核各EVA中心的业绩改善状态。它需要显示EVA是如何引导管理者创造价值以及是否创造了价值，而不完全关注它创造了多少价值。可以说，指标一致性、层次性和简约性，为构建EVA管理系统提供了强有力的基础。
为了解决EVA指标体系在衡量或评价公司业绩指标时本身所具有的不确定性，利用EVA理念构建EVA管理系统，还必须谨慎考虑和安排公司治理结构和授权体系，特别是要在精神上承认并赋予管理者权责意识，在物质上体现管理者的成就感，并将这两者有机地协调起来，以解决股东、董事会与管理者的利益冲突与矛盾。
2.应用EVA管理框架应解决的核心问题
导入EVA管理必须着重解决三个核心问题：
2.1 EVA管理系统的组织适应性问题。企业组织结构，以及在某种程度上决定组织结构设计的价值链和业务流程，是决定是否选择EVA管理系统进行管理的重要参考变量。实施EVA管理系统的企业，在内部组织结构上多倾向于分权，但这并不意味上企业为了实施EVA管理系统而改变现存被证明是有效的组织结构。
2.2 非分权组织的EVA中心设立问题。对于那些不适用EVA管理的企业，其首要的核心问题在于合理设立EVA组织中心。存在以下采用三种设立模式：
2.2.1 创立“群组结构”模式。即将存在显著协同效益的各分部合并为一个“群组”，作为一个EVA中心，在此层面上衡量和考核管理者。
2.2.2 采用“薪酬交叉挂钩”模式。该模式在部门激励计划设计时，考虑相关部门间的交互性和捆绑性，但不合并相关部门。这种模式并不能从根本上解决分部间利益上的“博弈”问题，只不过是将总部“利益协调的任务”下移罢了。
2.2.3 采用价值链分析模式。该模式将注意力集中在部门间的作业流程上，通过在识别企业价值活动、了解增值与非增值作业的基础上，对现有组织活动或作业流程进行改造，并借此创立EVA中心。
2.3 EVA薪酬计划设计问题。主要出发点是： EVA薪酬计划重点在于能否长远地激励；公司业绩评价应该基于成本——收益权衡，建立一套有利于鼓励管理者去为股东创造价值的薪酬分配体系；将管理者个人红利计划同公司EVA增长相联系。在EVA的薪酬计划中，它着重解决以下问题：一是设计激励结构。二是制定股权管理办法。
3.EVA价值型财务管理模式的体系设计和理论管理体系
EVA的体系设计，关键是要构造一种客观的、不易操纵的绩效评价指标，能通过采用这种绩效评价指标给企业带来三个方面的好处：一是为员工指明努力的方向。二是有助于员工通过对比实际绩效与预期绩效的差距进行自我学习。三是激励员工不断改善绩效。同时，应用绩效评价方法的企业应当认识到：绩效指标是一把双刃剑，它的威力在于能够不断强化它认同的行为。
3.1 对企业经营者的业绩考核。EVA值能准确地反映企业的经营是否有增值，是因为它的税后净利润是建立在正确、科学的基础之上。总体操作办法应按如下进行：按考核要求的时间段确认计算企业占用资金总额的基准日；计算企业占用资金总额；按银行同期贷款利率计算债务资本成本；确定息前税后净利润的值。为了鼓励经营者进行技术方面的投入，可以将研发费用等也加回到利润里，所得税仍然以会计核算的所得税扣减。为了实现EVA值的业绩比较，我们应该对企业上年同期值也进行计算。
3.2 EVA模式下的奖励方案。有了科学的业绩评价，就必须将它与一定激励方式相结合。EVA模式下奖励方案的思维是：将走出最低股东期望报酬的增值部分按一定比例回报给经营者，奖金不封顶，最大程度地鼓励创造价值。EVA奖金方案另一个特点是“奖金库”的设置。奖金库是对经营者超额EVA奖金的置留，经营者承担奖金被取消的风险，从而有效地打破了短期行为，保障了业绩的可持续性。
在实际操作中，EVA奖励方案可以分为两种：EVA增长奖励和EVA超额奖励。具体模式如图1所示，由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润，当EVA值超过O点时，就是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值，因此在正奖励区，属于股东不花成本的激励，我们称为“自我供给”的奖励计划。但企业实际情况往往会使EVA值为负值，若出现此类问题，对企业的经营者来说，其形成负值的原因有可能不是他任期产生的，因而如果他的经营取得了一定成果，使EVA值不断增长，这样即使EVA值为负值，也可以给予奖励。股东虽然花了一定的成本，但如果能够保持增长不变，它就能很快地到达正奖励区。因此，这也是完全值得的。
注：竖轴表示EVA值的增减变化，横轴表示考核奖金值：
DOC斜线显示奖金的变化，即奖金线；
O点为EVA值等于零，此时企业效益正好等于股东期望的回报水平；
C点为达到给定目标EVA值(即A点)时的奖金。只有超出C点后才产生超额奖与奖金库。
同时，还要注意考虑机会成本和调整报表项目。在实践中，企业通常只需要对以下比较重要的项目调整就可以了。
①研发费用和营销费用。这些费用不应在发生当期全部计入损益，而应比照长期投资进行分期摊销。
②对于各项应计准备的调整，包括坏账准备、存货跌价准备、长、短期投资跌价准备等。在评价管理人员的绩效时，各项资产准备并不能看作实际发生的损失，而管理人员掌握的现金基础下的资产才是应计算资金成本的全部。
③界定入账的商誉价值。对商誉的使用并不会损耗商誉的价值，类似永久性资产，不宜分期摊销，否则，将会减弱或妨碍公司的并购活动。
④营业租赁项目。应视为资金成本而不是期间费用。
⑤从净营业利润中扣除营业外项目。
此外，对于其他诸如折旧、递延所得税和存货项目，也是比较常见的调整项目。折旧的调整思路是，将直线法折旧的数字调整为各年逐渐增加的偿债基金法的数字，以更好地符合资产应用的实际情况。而递延所得税的调整与资产准备的调整类似，是按照现金基础的数字调整，采取后进先出计价的存货项目，应调整为按照先进先出计价的数字。
在实务操作中，我们可能会碰到更多应当调整的情况，判断原则是：调整项目是否重要；调整项目是否由被评价的管理者控制；调整所需的数字或信息是否能够以合理的成本取得；调整的结果是否容易理解以及现金收支原则。
4.企业应用EVA绩效评价指标的潜在价值
EVA绩效评价代表着时代进步的潮流，具有明显的优越性：
4.1 EVA有利于对国企的绩效进行监测和评估。对资本利用效率的最好测度是EVA经济增加值。当前，我国正在进行新一轮的国有资产管理体制改革，推行EVA财务管理系统，改进大型国有企业会计实务，将有利于国有资产管理机构对国有企业的绩效进行全面监测和准确评估。
4.2 有利于规范上市公司经营行为。目前我国股市还不规范，一些违规事件时有发生。EVA指标代替会计利润指标，使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权者关系进一步合理协调。
4.3 有利于加快我国企业管理制度创新和技术进步。EVA机制鼓励追求更高的经济增加值，只要投资回报率高于资金机会成本，就能给自己和股东带来EVA，而增加薪酬奖励就必须不断增创EVA。因此，EVA机制有利于创新和技术进步，这对我国企业具有特殊重要的意义。
4.4 有利于建立起调动全体员工的激励和约束机制。EVA通过构造一种客观、不易操纵的绩效评价指标，既能为员工指明努力的方向，同时也能以一种明确的方式告诉员工，企业最重视的价值和希望达到的目标，这会激励员工不断改善绩效，使员工自发产生持续的动力去追求更好的绩效。
参考文献
[1] 王巧文.《EVA：全新的财务理念》，《中国财经报》，2003年7月15日
[2] 周齐武.《EVA绩效评价在中国应用的潜在价值》，《中国财经报》，2003年8月27日
[3] 杨晶.《企业绩效评价理论与实践发展的中西方比较》，《中国经济时报》，2003年8月21日