要回报率不要规模
　　
　　又到吃饭时间，好嫂子面馆内如往常一般座无虚席，走道上挤满了等待空桌位的顾客。不过好嫂子的老板并没有因为顾客盈门而加快开店的步伐，相反，他已经3年没有扩张了。
　　据了解，以“山西而食新典范”为口号的好嫂子连锁店，其谢姓老板并非山西人，而是一位来自安徽的投资者。事实上，在2006年，好嫂子就达到了现在的规模，每天顾客盈门的结果就是每一家店的投资回报率比同业高出一大截。从那时起，便有很多风险投资希望注资好嫂子，当然，有更多的商人想做好嫂子的加盟店。“我们老板想的是把好嫂子这个品牌做好，而不是快速做大。”好嫂子的店长们知道，谢总不愿引进外部投资，而是要一步一步地完全靠自身内生性的增长，主要是因为担心快速的扩张把这个牌子做烂。
　　相比之下，完全靠自己滚动发展，品牌以及美誉度的控制就掌握在自己手里。
　　从2006年开始，当市场上流动性过剩，风险投资满天飞的时候，好嫂子不再扩张，停止了开店的步伐。并且决定将2006～2008年3年时间全部用来完善内部体系。从厨房到店面，每一个环节都制定了明确的标准流程规定。例如，每个菜的制作都是通过标准化的流程而出炉，最后送到顾客的餐桌上。在这个过程中，好嫂子进行了大量的顾客满意度调查，并以此为根据修正内部体系中不科学的环节。
　　好嫂子的14家连锁店最引人注目的特点便是每家店的投资回报率出奇的高。好嫂子老板谢先生的思路就是，开一家店必须达到一个高于平均水平的投资回报率，这也是他不愿接受外部资金快速扩张的原因。“如果盲目开了很多店而回报却不高，这对谢总没有意义，反而是对好嫂子品牌的损害。”上述内部负责人解释。
　　
　　前车之鉴历历在目
　　
　　好嫂子的店面几乎全部开在超市旁边，这也许是其保证充裕客流的窍门，有了充裕的客流量后，好嫂子并不急于扩大店面和营业而积，而是让每一家店都呈现出顾客盈门、排队吃饭的景象，这是好嫂子打出的一张别具匠心的牌。事实上，好嫂子面馆虽说味道还算可口，但是绝没有什么特别的菜，比起一些正宗的山西面食，味道稍逊一筹。但是在北京来说，因为其价格比较适合普通百姓，再加上店内一片红火的气象，不断吸引着周边不想自己做饭又不愿花太多钱的“懒人”前来光顾。
　　有这么多人捧场，难道好嫂子老板谢先生不想赚更多的钱?一位熟悉谢的人士透露，不进行快速扩张，不引入投资，不搞加盟，并不是因为好嫂子的老板没有雄心，不想把好嫂子做大，而是因为餐饮业因扩张而倒闭的教训比比皆是，其中尤以马兰拉面最为典型。
　　最鼎盛时期，马兰拉面在全国100多个城市拥有连锁店400多家，1999年，马兰拉面将连锁店开到了美国洛杉矶，随后在法国巴黎和新加坡等地也开设了连锁店。
　　前几年，北京街面上，处处可以看到马兰拉面，其扩张的气势有追赶麦当劳和肯德基的意味，但是如今马兰拉面在北京却难见当初拉面老大的声势。
　　马兰拉面的衰落，与其高速的扩张紧密相关。早在2002年，马兰拉面就进入福建，在快速开张了7家门店后不久，也就是从2003开始，一些店面就经营惨淡，最后福建的全部店面都落得一个关门的结局。在北京，遍地开花的马兰拉面的数家店面在一次卫生检查中，也上了食品卫生安全不合格的黑名单一2005年，沈阳的20家马兰拉面全部停业。
　　业内人士普遍认为，马兰拉面的快速衰退正是因为其快速的扩张造成的，在自身尚缺少严格的标准化和规范化的管理机制以及饮食加工机制之前，就开始狂奔，最后只能虚火攻心而倒下，
　　因此好嫂子在经营上的总结是，保证每一单店的投资回报率高于行业平均水平是最重要的目标，达成这一目标后，还要让内部体系标准化，只有在标准化体系逐步完善以后，扩张才不是难事。从这点来看，扩张应该是最后做的、最不重要的事。
　　
　　编辑：凌　枫