有一位姓梁的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品。七、八年过去了，随着生意的一点点做大，梁老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。梁老板的生意可谓芝麻开花节节高。可是生意大了也有苦恼。
　　首先，梁老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚。以前定期去廠家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚得很。现在左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错。老梁事无巨细都要亲自过问，就连平时出差、旅游，手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老梁心知肚明，但又没办法。
　　其实老梁碰到的问题对很多企业或厂商来说可能并不陌生。其中最关键的一点则是“知识管理”的问题。企业缺乏对“知识管理”的认识和运用，从而使管理跟不上内外部的竞争条件。一个简单的例子就可以看出知识管理的重要性所在。一个新人在进入公司的时候，不知道如何与客户沟通交流，如何去拜访客户，如何去与客户建立深度关系，很多人都是凭感觉，要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才慢慢自悟出一些道理。这样的事情在企业每个人、每个部门身上不断重复上演，必然会拖累企业的运营效率。但如果有一套知识管理的体系之后，新人借助于系统迅速成熟，企业也能在短时期内获得一批训练有素的员工。
　　知识管理的新高度
　　知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，层出不穷。这当然不难理解：谁不想得到更多企业的资讯？谁不想让员工更多交流呢？惠普公司路·普拉特那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”知识管理相对于一些企业来说，是可以提炼智慧的富矿，而对于大多数企业来说，恐怕只是拥挤而繁杂的垃圾山。
　　“知识管理”一词最早是由美国麻省莱克星顿著名的思图维星国际咨询公司提出的。其运作体系和作用机制可以简单概括如下：构建一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识在获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新的过程中，达到不断创新的目的，并回馈到知识系统中，让个人与组织的知识得以永不间断地累计。从系统的角度看，这将成为组织的智慧资产，有助于企业作出正确的决策、适应市场的变化。知识共享使企业的运作更加快速高效，这也是企业知识管理或曰“智力资本管理”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的企业管理理念之一。很多企业意识到了要通过知识管理来进行企业内知识的整合，由原来依靠个人能力的发展模式，向依靠组织能力发展模式转变。这种转变很关键的一点就是做好内部的知识管理工作。
　　目前，许多大型企业开始逐步建立自身的知识管理体系，世界500强的企业很多都设立了相关的高管职位，国内的一些知名企业如联想、TCL、海尔等也早已先行一步。作为国内企业中较早设立首席知识官职位的联想对知识管理尤为重视，认为其能实现“加快作业与学习速度，降低成本”、“分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力”、“确保作业执行的一致性与执行成果之品质”等诸多改进效果。
　　有壁垒才会有推动
　　尽管知识管理的理想效果被寄予厚望，但是大多数企业所面对的却是相反的现实境况：有些企业的知识管理就是一个图书馆，由于缺乏有效统一的管理，往往会分散于个人头脑、个人电脑中，这就给组织内知识管理带来了一些实际的壁垒。大量的知识沉淀在藏书阁中少人问津，真正遇到问题却难以取之用之；一些公司则将知识管理单纯做成了企业培训，尽管不吝财力精力邀请一些学术大腕来进行演讲，但员工收获寥寥，曲高和寡。如何打破这种知识传播与共享的壁垒，从而把个人的知识变成组织的知识，成了知识管理领域一个核心的命题。同时，有很多企业在内部也推行了知识管理，但可能忽视了对知识管理的专职管理岗位的设置，结果造成“知识管理一阵风”，一段时间之后，由于缺乏监管和引导，知识管理在内部也束之高阁了，没有持续有效地开展下去。
　　（未完待续）