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摘要：本文就项目成本存在的问题及如何降低项目成本谈一些自己的看法。
关键词：施工企业 成本管理
随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争也越来越激烈，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使施工企业经济下滑，严重危及施工企业的生存和发展，尤其是工程款到位慢，资金特别紧张，在这种情况下，向管理要效益已成为当今所有施工企业生存和发展的核心主题，而施工企业的成本控制是以项目成本控制为中心，施工项目是施工企业的最小单位，项目成本控制到最低限度，才能保证施工企业利润最大化，本文就项目成本存在的问题及如何降低项目成本谈一些自己的看法。
1 施工企业中项目成本存在的问题
1.1 乱挤成本。未能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违反成本核算和管理规章制度，人为增大成本，减少利润。
1.2 成本核算混亂。没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本科目混用，因而使各成本归集和分配不实。
1.3 工程项目成本混用。有的施工企业同时拥有几个施工项目，有的领导为了自身的利益随意调节项目之间的成本，造成会计核算不实，事实不清。
1.4 材料进出控制不严。材料账目不清甚至没有，材料采购没有一定的预算盲目采购，检查、验收、领用控制不严，造成材料很大的浪费。
1.5 工程项目中成本不实。有的施工企业把不好处理的业务费通过虚增成本解决，在招待、办公、通讯交通费用上面没有节制的虚高，有的以施工结算单的形式来掩盖，虚增成本，减少利润。
1.6 工程施工期拉长。成本加大，有的施工企业的施工队伍人中员素质不高，劳动纪律性差，劳动技术和强度不够，工作进程缓慢，工期延长，有时碰到恶劣天气工程只能暂停，这样就加大了直接成本人工费的支出，使得超预算、超定额，成本无法控制。
1.7 成本核算工作基础薄弱。由于施工企业项目多、工期长、涉及面广等特点，涉及成本核算的人员较多，而核算人员所掌握的知识不全面，对制度研究不够，理解不深，业务素质总体水平普遍不高，既懂核算、又懂管理的复合型人才严重不足，造成一些企业成本核算质量差，同时，计划、定额、计量、考核等制度不健全，出现计划不周，定额不全、计量不准、考核不严等情况，造成成本严重不实，乱挤乱列现象存在，其次是不能合理的运用科学的方法和手段，使成本核算不能发挥应有的意义。
2 施工企业在对项目进行成本控制时应遵循的基本原则
2.1 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责、人人不管的现象，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
2.4 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理部要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能达到预期的效果。
3 控制项目成本应采取的措施
控制项目成本，主要是对项目施工中人工费、材料费、机械费、间接费用的控制，只有把这几大项抓好，才能从源头上避免浪费，节约开支，将成本控制到最低。
3.1 对于人工费的控制。严格按照预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量，对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率，实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性，在保证施工质量的前题下，将工期缩至最短，减少人工费的成本支出。
3.2 材料成本的控制。材料费在施工成本中所占比重较大，几乎占到70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键，对于一般零星材料尽量采用给班组包干的形式，大宗材料除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外，重点要把住材料的采购价格关，可由总公司统一招标，一般材料和地方供应的材料可由总公司授权在项目部招标，根据报价、质量、售后服务等情况择优选定，签定合同，加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工队自行负担，这样可促使施工队更合理使用材料，减少浪费，推行限额管理。首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据，其次要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料费的数量给予确认的过程，还有材料进出场地的时间也要合理安排，首先应当按照定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间，如果材料进场太早，就会早付款给供应商，增加项目部贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本，若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。另外，实行余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。
3.3 机械使用费的控制。随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本中所占比例越来越高，对于机械使用费管理，要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数，以便节约机械调迁费，在施工过程中，实行以实际作业台班为基准，充分发挥其效能，增加机械设备的运转率，严格执行设备保养程序，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，采取各项措施，使机械使用费降到最低。
3.4 项目成本中项目管理成本虽然所占比重较小，但也不能忽视，有的经营费用都占到项目总造价的7%以上，有的施工单位在招待、办公、交通费用上虚列成本，造成项目利润下降，甚至亏损，所以项目部的这些费用应该严格执行定额包干制度，按项目产值大小，利润情况以及实际情况确定管理费用的比例，并由项目班子成员按需要进行组织分配，这样就可以控制好项目管理费用。
综上所述，加强项目成本管理对施工企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，如果施工企业把握好以上各项成本的控制，那么这个企业的项目成本管理会非常出色，企业就能取得良好的经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：施工企业 成本管理
随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争也越来越激烈，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使施工企业经济下滑，严重危及施工企业的生存和发展，尤其是工程款到位慢，资金特别紧张，在这种情况下，向管理要效益已成为当今所有施工企业生存和发展的核心主题，而施工企业的成本控制是以项目成本控制为中心，施工项目是施工企业的最小单位，项目成本控制到最低限度，才能保证施工企业利润最大化，本文就项目成本存在的问题及如何降低项目成本谈一些自己的看法。
1 施工企业中项目成本存在的问题
1.1 乱挤成本。未能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违反成本核算和管理规章制度，人为增大成本，减少利润。
1.2 成本核算混亂。没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本科目混用，因而使各成本归集和分配不实。
1.3 工程项目成本混用。有的施工企业同时拥有几个施工项目，有的领导为了自身的利益随意调节项目之间的成本，造成会计核算不实，事实不清。
1.4 材料进出控制不严。材料账目不清甚至没有，材料采购没有一定的预算盲目采购，检查、验收、领用控制不严，造成材料很大的浪费。
1.5 工程项目中成本不实。有的施工企业把不好处理的业务费通过虚增成本解决，在招待、办公、通讯交通费用上面没有节制的虚高，有的以施工结算单的形式来掩盖，虚增成本，减少利润。
1.6 工程施工期拉长。成本加大，有的施工企业的施工队伍人中员素质不高，劳动纪律性差，劳动技术和强度不够，工作进程缓慢，工期延长，有时碰到恶劣天气工程只能暂停，这样就加大了直接成本人工费的支出，使得超预算、超定额，成本无法控制。
1.7 成本核算工作基础薄弱。由于施工企业项目多、工期长、涉及面广等特点，涉及成本核算的人员较多，而核算人员所掌握的知识不全面，对制度研究不够，理解不深，业务素质总体水平普遍不高，既懂核算、又懂管理的复合型人才严重不足，造成一些企业成本核算质量差，同时，计划、定额、计量、考核等制度不健全，出现计划不周，定额不全、计量不准、考核不严等情况，造成成本严重不实，乱挤乱列现象存在，其次是不能合理的运用科学的方法和手段，使成本核算不能发挥应有的意义。
2 施工企业在对项目进行成本控制时应遵循的基本原则
2.1 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责、人人不管的现象，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
2.4 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理部要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能达到预期的效果。
3 控制项目成本应采取的措施
控制项目成本，主要是对项目施工中人工费、材料费、机械费、间接费用的控制，只有把这几大项抓好，才能从源头上避免浪费，节约开支，将成本控制到最低。
3.1 对于人工费的控制。严格按照预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量，对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率，实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性，在保证施工质量的前题下，将工期缩至最短，减少人工费的成本支出。
3.2 材料成本的控制。材料费在施工成本中所占比重较大，几乎占到70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键，对于一般零星材料尽量采用给班组包干的形式，大宗材料除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外，重点要把住材料的采购价格关，可由总公司统一招标，一般材料和地方供应的材料可由总公司授权在项目部招标，根据报价、质量、售后服务等情况择优选定，签定合同，加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工队自行负担，这样可促使施工队更合理使用材料，减少浪费，推行限额管理。首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据，其次要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料费的数量给予确认的过程，还有材料进出场地的时间也要合理安排，首先应当按照定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间，如果材料进场太早，就会早付款给供应商，增加项目部贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本，若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。另外，实行余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。
3.3 机械使用费的控制。随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本中所占比例越来越高，对于机械使用费管理，要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数，以便节约机械调迁费，在施工过程中，实行以实际作业台班为基准，充分发挥其效能，增加机械设备的运转率，严格执行设备保养程序，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，采取各项措施，使机械使用费降到最低。
3.4 项目成本中项目管理成本虽然所占比重较小，但也不能忽视，有的经营费用都占到项目总造价的7%以上，有的施工单位在招待、办公、交通费用上虚列成本，造成项目利润下降，甚至亏损，所以项目部的这些费用应该严格执行定额包干制度，按项目产值大小，利润情况以及实际情况确定管理费用的比例，并由项目班子成员按需要进行组织分配，这样就可以控制好项目管理费用。
综上所述，加强项目成本管理对施工企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，如果施工企业把握好以上各项成本的控制，那么这个企业的项目成本管理会非常出色，企业就能取得良好的经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。