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在海外市场，华为强调不打价格战，不扰乱市场，不做行业秩序的破坏者，以免西方公司群起而攻之。通过提供高质量的产品和优质服务，华为获取了客户的认可，并在国际通信市场上树立了自己良好的品牌形象。
“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。去欧洲，去美洲，奋战在非洲……”，几年前，华为员工几乎每次集会时都唱这首改编的《志愿军军歌》。现在，华为不但已经在欧洲、美洲和非洲站稳了脚跟，而且还取得了优异的成绩。
华为从1999年开始开拓国际市场，当年国际销售额只有1亿多美元，到了2004年这一数字激增到了22.28亿美元，2005年上半年达到24.7亿美元，甚至超过了同期国内市场营收。华为的产品也已经进入全球90多个国家和地区，被包括22家全球排名在前50名内的400多家电信运营商采用，并建立了30多个分支机构。华为总裁任正非制定的目标是，在2008年海外市场和国内市场的销售比重为7:3，从而成为一个真正国际化的企业。
2006年年初，更传出全球最大的电信运营商沃达丰（Vodafone）与华为签订了为期五年的3G手机采购协议，沃达丰品牌的3G手机将全部由华为制造，这些手机会在全球21个国家销售。这是华为手机第一次进入欧洲市场，这也表明华为已成为全球最顶级的手机制造商之一。
任正非的一段话对华为的策略作了注解：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”
海外营销容不得投机取巧
任正非曾不止一次地说，国际市场拒绝机会主义。
华为在海外市场的扩张过程，也是一场稳扎稳打步步为营的持久战。最初向海外厂商推广时，很多国外客户根本不认可华为，因为他们概念中的中国还停留在七八十年代的水平，这样的国家不可能有高科技企业或产品出现。于是华为开始大量邀请国外客户到中国来考察，来了解华为的实力和华为设备在中国的应用情况，结果这些客户回去后大多数都采用了华为的设备，再加上参加一些国际型展会，终于逐步打开了局面。
欧洲市场的开拓是一个很好的例子。华为最初的构想是采取“农村包围城市”的策略，选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫穷的国家作为突破口，然而到了当地才知道，当地运营商如果采用欧盟厂商的产品，可以获得很多欧盟的补贴，华为的价格优势根本无法体现。于是华为将目光转到了法国、德国等地，从与一些规模并不大的运营商合作开始寻找契机，后来终于发展到了今天的规模。
许多国外电信运营商提到华为，都会赞赏其快速反应能力，这也帮华为赢得了不少订单。2005年年中，荷兰最大的电信公司KPN为荷兰骨干网进行招标，与华为竞争的是阿尔卡特与朗讯这两家光传输领域的领跑企业，而三家中只有一家会成为胜利者。本来华为的胜算并不大，转折点出现在KPN要求三家供应商将设备运到其实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰，竟然比阿尔卡特还要早！最后，华为如愿以偿地成为KPN荷兰全国传输网的唯一供应商。
另一个典型是英国电信(BT)的“21世纪网络”案例。要成为BT的供应商，必须通过耗时巨大且覆盖12个方面的认证体系，此前已经引进IBM的IPD(集成产品开发)及ISC(集成供应链)的华为原以为没有什么问题，结果竟被BT专家找出数处漏洞。面对不足，华为没有采用任何取巧的手段，而是针对BT所指出的不足，迅速进行了改进和调整。最后，终于在2005年底正式成为BT供应商，这一合同价值数十亿英镑。
正是这种脚踏实地，让华为无论在什么局势下都可以走得很稳健。
海外营销要靠“群众力量”
对于国内企业而言，海外市场初期是一片空白，要让这些陌生的客户认识并接受自己，“介绍人”是必不可少的一关。
华为在全球CDMA450系统设备的市场占有率高达60%，这是其与移动通讯业巨头高通合作的结果。当初欧洲移动市场主要采用GSM技术，国际通行的几个频段也早已被几家运营商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德国、俄罗斯及瑞典等国的CDMA450频段。华为与高通一直有很好的合作关系，再加上一些优厚的条件，很快便拿下了这块大餐。
此外，华为也会通过摩托罗拉、西门子等合作伙伴的国际渠道来销售一些产品。在欧洲大陆以外，华为主要通过3COM向企业级市场销售其产品，而在欧洲则直接将自己的产品整合到西门子的解决方案中进行销售。
“群众力量”并不仅限于合作伙伴，当地政府的支持也具有非常重大的意义，因此华为的海外营销中也一直比较注重本地化。华为副总裁王良文介绍，现在华为在国外建立机构时都是派出管理人员后，在当地招收员工，以加快人员本地化，在当地真正扎下根来。华为荷兰公司的员工中有近半数都是当地人，而对于一些客户，他更需要的是策略上的帮助。
王良文对此深有体会，“海外市场也分好几种，比如非洲的一些发展中国家，它的通信网络比中国可能落后一、二十年；而欧美的一些发达国家，它的网络已经相当有规模了，目前面临一个业务停滞的状态。针对这两个市场，华为就采用了不同的策略，对于通信比中国落后的区域，比如中东、中亚和非洲，我们用国内经验扶植它；而在欧洲发达国家，我们主要推出宽带接入产品来帮助其拓展新业务。这样，针对两种不同的类型，抓住了两次机会，华为进入了90多个国家和地区。”
让“利润换市场”成为过去时
华为曾经在海外使用过这样一句广告语：“不同的只是价格”。这句话有两层意思，一是华为在竞争中以价格作为竞争力；二是华为的产品品质并不逊色于其他国际竞争对手。
由于华为主打的电信局端设备等产品本身利润相对较高，因此即使保持低价亦可以获取可观的利润。但要获得更大的发展机会，就必须做到通过技术、概念或者标准来换取市场，华为自然深谙此中的道理。任正非对此做过明确表示，“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”
事实证明华为的确如此做了。俄罗斯移动运营商SKYLINK就曾经表示，作为其CDMA450设备供应商，华为的价格并不是竞争者中最低的，落选的厂商中有人的报价只是华为的一半；而在入选英国电信的传输产品供应商时，华为的价格亦高于阿尔卡特。
在放弃价格战的同时，华为一直保持着较高的研发投入，即使在低谷期也控制在年销售额的10%以上，因此在技术上一直处于业界领先地位。尽管国内目前尚没有发放3G牌照，但华为在这个领域已经投入60亿元，研发人员接近五六千人，而且在美国、瑞典和俄罗斯设立研究所，招聘当地专家来拓展海外市场。截止2005年，华为的WCDMA产品拿到了11个商用局、CDMA2000拿到了10个商用局。华为在3G方面的研发起步比国外厂商晚了几年，华为选择跳过旧的R99标准直接进入更为先进的R4标准，因此而获得了半年以上的领先，为其在新增市场增加了强大的竞争力量。
在海外市场，服务质量的重要性甚至超过品质。华为投入了数倍于国外同行的技术人员，在响应时间上占了很大优势。
“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。去欧洲，去美洲，奋战在非洲……”，几年前，华为员工几乎每次集会时都唱这首改编的《志愿军军歌》。现在，华为不但已经在欧洲、美洲和非洲站稳了脚跟，而且还取得了优异的成绩。
华为从1999年开始开拓国际市场，当年国际销售额只有1亿多美元，到了2004年这一数字激增到了22.28亿美元，2005年上半年达到24.7亿美元，甚至超过了同期国内市场营收。华为的产品也已经进入全球90多个国家和地区，被包括22家全球排名在前50名内的400多家电信运营商采用，并建立了30多个分支机构。华为总裁任正非制定的目标是，在2008年海外市场和国内市场的销售比重为7:3，从而成为一个真正国际化的企业。
2006年年初，更传出全球最大的电信运营商沃达丰（Vodafone）与华为签订了为期五年的3G手机采购协议，沃达丰品牌的3G手机将全部由华为制造，这些手机会在全球21个国家销售。这是华为手机第一次进入欧洲市场，这也表明华为已成为全球最顶级的手机制造商之一。
任正非的一段话对华为的策略作了注解：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”
海外营销容不得投机取巧
任正非曾不止一次地说，国际市场拒绝机会主义。
华为在海外市场的扩张过程，也是一场稳扎稳打步步为营的持久战。最初向海外厂商推广时，很多国外客户根本不认可华为，因为他们概念中的中国还停留在七八十年代的水平，这样的国家不可能有高科技企业或产品出现。于是华为开始大量邀请国外客户到中国来考察，来了解华为的实力和华为设备在中国的应用情况，结果这些客户回去后大多数都采用了华为的设备，再加上参加一些国际型展会，终于逐步打开了局面。
欧洲市场的开拓是一个很好的例子。华为最初的构想是采取“农村包围城市”的策略，选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫穷的国家作为突破口，然而到了当地才知道，当地运营商如果采用欧盟厂商的产品，可以获得很多欧盟的补贴，华为的价格优势根本无法体现。于是华为将目光转到了法国、德国等地，从与一些规模并不大的运营商合作开始寻找契机，后来终于发展到了今天的规模。
许多国外电信运营商提到华为，都会赞赏其快速反应能力，这也帮华为赢得了不少订单。2005年年中，荷兰最大的电信公司KPN为荷兰骨干网进行招标，与华为竞争的是阿尔卡特与朗讯这两家光传输领域的领跑企业，而三家中只有一家会成为胜利者。本来华为的胜算并不大，转折点出现在KPN要求三家供应商将设备运到其实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰，竟然比阿尔卡特还要早！最后，华为如愿以偿地成为KPN荷兰全国传输网的唯一供应商。
另一个典型是英国电信(BT)的“21世纪网络”案例。要成为BT的供应商，必须通过耗时巨大且覆盖12个方面的认证体系，此前已经引进IBM的IPD(集成产品开发)及ISC(集成供应链)的华为原以为没有什么问题，结果竟被BT专家找出数处漏洞。面对不足，华为没有采用任何取巧的手段，而是针对BT所指出的不足，迅速进行了改进和调整。最后，终于在2005年底正式成为BT供应商，这一合同价值数十亿英镑。
正是这种脚踏实地，让华为无论在什么局势下都可以走得很稳健。
海外营销要靠“群众力量”
对于国内企业而言，海外市场初期是一片空白，要让这些陌生的客户认识并接受自己，“介绍人”是必不可少的一关。
华为在全球CDMA450系统设备的市场占有率高达60%，这是其与移动通讯业巨头高通合作的结果。当初欧洲移动市场主要采用GSM技术，国际通行的几个频段也早已被几家运营商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德国、俄罗斯及瑞典等国的CDMA450频段。华为与高通一直有很好的合作关系，再加上一些优厚的条件，很快便拿下了这块大餐。
此外，华为也会通过摩托罗拉、西门子等合作伙伴的国际渠道来销售一些产品。在欧洲大陆以外，华为主要通过3COM向企业级市场销售其产品，而在欧洲则直接将自己的产品整合到西门子的解决方案中进行销售。
“群众力量”并不仅限于合作伙伴，当地政府的支持也具有非常重大的意义，因此华为的海外营销中也一直比较注重本地化。华为副总裁王良文介绍，现在华为在国外建立机构时都是派出管理人员后，在当地招收员工，以加快人员本地化，在当地真正扎下根来。华为荷兰公司的员工中有近半数都是当地人，而对于一些客户，他更需要的是策略上的帮助。
王良文对此深有体会，“海外市场也分好几种，比如非洲的一些发展中国家，它的通信网络比中国可能落后一、二十年；而欧美的一些发达国家，它的网络已经相当有规模了，目前面临一个业务停滞的状态。针对这两个市场，华为就采用了不同的策略，对于通信比中国落后的区域，比如中东、中亚和非洲，我们用国内经验扶植它；而在欧洲发达国家，我们主要推出宽带接入产品来帮助其拓展新业务。这样，针对两种不同的类型，抓住了两次机会，华为进入了90多个国家和地区。”
让“利润换市场”成为过去时
华为曾经在海外使用过这样一句广告语：“不同的只是价格”。这句话有两层意思，一是华为在竞争中以价格作为竞争力；二是华为的产品品质并不逊色于其他国际竞争对手。
由于华为主打的电信局端设备等产品本身利润相对较高，因此即使保持低价亦可以获取可观的利润。但要获得更大的发展机会，就必须做到通过技术、概念或者标准来换取市场，华为自然深谙此中的道理。任正非对此做过明确表示，“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”
事实证明华为的确如此做了。俄罗斯移动运营商SKYLINK就曾经表示，作为其CDMA450设备供应商，华为的价格并不是竞争者中最低的，落选的厂商中有人的报价只是华为的一半；而在入选英国电信的传输产品供应商时，华为的价格亦高于阿尔卡特。
在放弃价格战的同时，华为一直保持着较高的研发投入，即使在低谷期也控制在年销售额的10%以上，因此在技术上一直处于业界领先地位。尽管国内目前尚没有发放3G牌照，但华为在这个领域已经投入60亿元，研发人员接近五六千人，而且在美国、瑞典和俄罗斯设立研究所，招聘当地专家来拓展海外市场。截止2005年，华为的WCDMA产品拿到了11个商用局、CDMA2000拿到了10个商用局。华为在3G方面的研发起步比国外厂商晚了几年，华为选择跳过旧的R99标准直接进入更为先进的R4标准，因此而获得了半年以上的领先，为其在新增市场增加了强大的竞争力量。
在海外市场，服务质量的重要性甚至超过品质。华为投入了数倍于国外同行的技术人员，在响应时间上占了很大优势。