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摘 要：在建设工地上，施工企业建设的组织，从机构上确立的是一个项目（包含了项目团队和项目实体）;而在组织行为上，更是体现在施工开始到结束的综合管理和人文关怀。 在一个建设团队中，对他们的组织管理，便是对一个商品房建设工程工地的管理，这其中包含了更多现场管理的内容。在项目经理获得施工企业等相关单位和部门的聘任之后，工地组织管理，就再也不仅仅局限于项目经理和建筑九大员的团队了，它还包括了更多的工人团体，甚至周围的一切。工地管理在施工企业的组织管理中，也是十分重要的一部分，它将会在施工效率和工程质量，以及投入与利润比中，得到很好的体现。
关键词：建设工地;施工组织;组织行为;组织机构;项目
引言：在建设工地施工过程中，项目团队为了实现经营目标，这就要求施工员，资料员，测量员等各团体成员相互配合，同时也要和政府，当地群众，投资方等进行充足的沟通。但是，在项目团队的运营过程中，还是发现工地管理存在很多问题，比如：组织纪律的框架不够清晰，纪律性不强;组织行为，尤其是基层施工人员因为个人的综合素质问题，不能够严格规范;组织机构的设立不够明确，人员不能各司其职，项目经理集权问题凸显等。这些工地施工的组织问题，需要我们一一分析并解决。
一、施工工地在组织管理方面遇到的问题。
（一）从施工企业来看，职能部门和工程项目同时都受总经理的直线领导。各职能部门分别派出专业人员参与A、B、C等不同项目的施工管理。专业人员在编制上是职能部门的职工，在业务上受职能部门的领导，而工作则分派到具体项目中接受项目经理的指挥。但是，由于各工程的重视程度不同，施工的影响存在轻重缓急，所以我们在对工地组织结构架建的时候，往往会走入组织机构的弹性误区，从而造成企业对工地施工的力度过小，影响了工地的正常施工。
（二）德国管理学者V.A.格兰秋纳斯在1993年提出上下级关系的数学模式认为：管理的复杂程度随着下属人员数的增加而成指数性的增加，其关系式为：【1】S=n * [ 2^（n-1）+（n-1） ]其中，S表示可能的关系数;n表示下属人员数。可以看出，一个领导者的管理跨度不宜过宽。如果直接领导的下级达到10个，其协调的关系数为5210.一个人要协调这么大数目的关系，确实不容易。一般来说，直接管理的下级以4—7人为宜，其协调关系数为44—490.当然，管理跨度的大小是相对的，它与分权或授权的大小，领导与被领导者的能力强弱有关。在一个管理工地上，如果管理者不能各司其职，将相关事情都委托给更高一级的管理者，这不仅会增加管理人员的费用，而且增加了信息流通的故障因素，影响信息传递的速度，不利于提高管理效率。
（三）组织运行不合理。组织运行要抓好三个关键问题：一是人员配置，二是业务交流，三是信息反馈。在工地施工的过程中，往往是有很多民工参与其中的，他们在包工头的带领下，参与到团队建设的过程中来。
（四）工地施工组织机构透明化程度不高。在中国的部分工地，建设施工团队存在帮派现状，这就是通常所说的关系圈。这种关系圈的建立，不利于工地组织架构的信息共享，并且会导致管理者在监督运行项目团队的过程中存在偏颇。
（五）工地建设过程中，往往会存在组织调解不周的状况。组织调整，就是根据工作需要，环境变化，分析原有组织系统的缺陷、适应性、有效性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订、责任系统及信息流通系统的调整等。
二、如何解决工地组织管理方面存在的问题
（一）建立合适工地管理的组织机构。项目建设，注重工地即现场施工建设管理理念，这就需要根据施工生产单件性和一次性的特点，使要素配置按施工生产的需要处于动态组合。面对复杂多变的外部环境，组织机构的设置应有利于工地的合理施工，同时在满足一个项目内部要求的情况下，有利于企业内部多个項目之间的协调和企业对个项目的有效控制;有利于合同管理，强化责任的履行，并能够有效处理经济纠纷。这就需要考核工地的内外部环境和项目本身的特点，结合公司实际运营状况，做出合理的机构配置。
（二）明确相关原则。在现场施工过程中，我们不但要注意各步骤的细节和重点，同时也要把握宏观动态，这样有利于我们及时完成项目目标。明确目标，是我们施工团队现场管理的核心。同时，我们需要遵循分工协作的原则，也就是根据提高管理效率的要求，把企业管理的任务目标分解成各专业技术人员，各级管理人员的目标;并且在此基础上，确定他们之间的协调配合关系。
（三）组织要与时俱进，按步改变。在工地建设过程中，我们会发现内外部环境在不断发生变化，与此同时，组织也要随之发生改变。可以这么说，组织是一个不断与环境发生作用的系统，它会发生变革，具有变动性。组织管理者应该明白，工地施工具有单件性，露天性以及流动性的特点，必然带来生产对象数量和质量和地点的变化，进而带来资源匹配数量和品种的变化，所以，组织管理者要能够准确把握组织变动的时机，瞄准工地建设施工过程中内外环境的变化，保障项目团队运行的稳定。
（四）改善尤其是施工团队成员的行为。目前，我国施工团队整体素质不高，难以在施工过程中严格要求自己。一部分表现为：施工人员安全措施不到位，并且劝说无效;管理者管理过程不够人性化;帮派现象与公正公平的管理体制存在冲突【2】。这就需要管理者能够在设立明确组织管理制度的前提下，培养自我的沟通能力，安全意识，以人为本的管理理念，力求做到快乐工作，享受过程。
在工地建设的组织管理中，我们所要寻求的，不仅仅是一个经验型团队对经验的复制，我们更需要一个学习型组织的建立。在解决了工地施工管理不透明，工地施工组织行为不佳，运营管理不善等问题的同时，我们更需要将建设团队提高到一个更深的层次，也就是科学管理理念。在项目团队施工过程中，根据实际情况采取各种先进的，合理的运营模式，将会使组织架构得到改善的同时，改进工地建设的内外部环境，同时也能够在以后的社会实践中积累必要的经验。
参考文献：
【1】格拉丘纳斯.格拉丘纳斯模型.
【2】王盼盼，李启明，邓小鹏.《施工人员安全能力模拟研究》.
江苏永太新能源科技有限公司 吴 彬
关键词：建设工地;施工组织;组织行为;组织机构;项目
引言：在建设工地施工过程中，项目团队为了实现经营目标，这就要求施工员，资料员，测量员等各团体成员相互配合，同时也要和政府，当地群众，投资方等进行充足的沟通。但是，在项目团队的运营过程中，还是发现工地管理存在很多问题，比如：组织纪律的框架不够清晰，纪律性不强;组织行为，尤其是基层施工人员因为个人的综合素质问题，不能够严格规范;组织机构的设立不够明确，人员不能各司其职，项目经理集权问题凸显等。这些工地施工的组织问题，需要我们一一分析并解决。
一、施工工地在组织管理方面遇到的问题。
（一）从施工企业来看，职能部门和工程项目同时都受总经理的直线领导。各职能部门分别派出专业人员参与A、B、C等不同项目的施工管理。专业人员在编制上是职能部门的职工，在业务上受职能部门的领导，而工作则分派到具体项目中接受项目经理的指挥。但是，由于各工程的重视程度不同，施工的影响存在轻重缓急，所以我们在对工地组织结构架建的时候，往往会走入组织机构的弹性误区，从而造成企业对工地施工的力度过小，影响了工地的正常施工。
（二）德国管理学者V.A.格兰秋纳斯在1993年提出上下级关系的数学模式认为：管理的复杂程度随着下属人员数的增加而成指数性的增加，其关系式为：【1】S=n * [ 2^（n-1）+（n-1） ]其中，S表示可能的关系数;n表示下属人员数。可以看出，一个领导者的管理跨度不宜过宽。如果直接领导的下级达到10个，其协调的关系数为5210.一个人要协调这么大数目的关系，确实不容易。一般来说，直接管理的下级以4—7人为宜，其协调关系数为44—490.当然，管理跨度的大小是相对的，它与分权或授权的大小，领导与被领导者的能力强弱有关。在一个管理工地上，如果管理者不能各司其职，将相关事情都委托给更高一级的管理者，这不仅会增加管理人员的费用，而且增加了信息流通的故障因素，影响信息传递的速度，不利于提高管理效率。
（三）组织运行不合理。组织运行要抓好三个关键问题：一是人员配置，二是业务交流，三是信息反馈。在工地施工的过程中，往往是有很多民工参与其中的，他们在包工头的带领下，参与到团队建设的过程中来。
（四）工地施工组织机构透明化程度不高。在中国的部分工地，建设施工团队存在帮派现状，这就是通常所说的关系圈。这种关系圈的建立，不利于工地组织架构的信息共享，并且会导致管理者在监督运行项目团队的过程中存在偏颇。
（五）工地建设过程中，往往会存在组织调解不周的状况。组织调整，就是根据工作需要，环境变化，分析原有组织系统的缺陷、适应性、有效性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订、责任系统及信息流通系统的调整等。
二、如何解决工地组织管理方面存在的问题
（一）建立合适工地管理的组织机构。项目建设，注重工地即现场施工建设管理理念，这就需要根据施工生产单件性和一次性的特点，使要素配置按施工生产的需要处于动态组合。面对复杂多变的外部环境，组织机构的设置应有利于工地的合理施工，同时在满足一个项目内部要求的情况下，有利于企业内部多个項目之间的协调和企业对个项目的有效控制;有利于合同管理，强化责任的履行，并能够有效处理经济纠纷。这就需要考核工地的内外部环境和项目本身的特点，结合公司实际运营状况，做出合理的机构配置。
（二）明确相关原则。在现场施工过程中，我们不但要注意各步骤的细节和重点，同时也要把握宏观动态，这样有利于我们及时完成项目目标。明确目标，是我们施工团队现场管理的核心。同时，我们需要遵循分工协作的原则，也就是根据提高管理效率的要求，把企业管理的任务目标分解成各专业技术人员，各级管理人员的目标;并且在此基础上，确定他们之间的协调配合关系。
（三）组织要与时俱进，按步改变。在工地建设过程中，我们会发现内外部环境在不断发生变化，与此同时，组织也要随之发生改变。可以这么说，组织是一个不断与环境发生作用的系统，它会发生变革，具有变动性。组织管理者应该明白，工地施工具有单件性，露天性以及流动性的特点，必然带来生产对象数量和质量和地点的变化，进而带来资源匹配数量和品种的变化，所以，组织管理者要能够准确把握组织变动的时机，瞄准工地建设施工过程中内外环境的变化，保障项目团队运行的稳定。
（四）改善尤其是施工团队成员的行为。目前，我国施工团队整体素质不高，难以在施工过程中严格要求自己。一部分表现为：施工人员安全措施不到位，并且劝说无效;管理者管理过程不够人性化;帮派现象与公正公平的管理体制存在冲突【2】。这就需要管理者能够在设立明确组织管理制度的前提下，培养自我的沟通能力，安全意识，以人为本的管理理念，力求做到快乐工作，享受过程。
在工地建设的组织管理中，我们所要寻求的，不仅仅是一个经验型团队对经验的复制，我们更需要一个学习型组织的建立。在解决了工地施工管理不透明，工地施工组织行为不佳，运营管理不善等问题的同时，我们更需要将建设团队提高到一个更深的层次，也就是科学管理理念。在项目团队施工过程中，根据实际情况采取各种先进的，合理的运营模式，将会使组织架构得到改善的同时，改进工地建设的内外部环境，同时也能够在以后的社会实践中积累必要的经验。
参考文献：
【1】格拉丘纳斯.格拉丘纳斯模型.
【2】王盼盼，李启明，邓小鹏.《施工人员安全能力模拟研究》.
江苏永太新能源科技有限公司 吴 彬