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一家身处武汉的民营非营利医院，成为全国最好的心脏病专科医院之一。服务业的经营之道如何能在“亚心”畅行无阻。
2008年12月的一天，在武汉京汉大道亚洲心脏病医院(以下简称亚心)的7楼，总经理谢俊明的办公室。执行总经理叶红向他抱怨道，“谢总，病人太多，内科病房没有床位了，怎么办?”叶红最近常为床位紧张的问题头疼，而谢俊明暂时也没有更好的办法。
不过，这种烦恼对于谢俊明来说是幸福的。他今年50岁，曾经是一名成功的房地产商，创办这家民营医院已经有9年。
在湖北，亚心已经被心脏病患者当做手术治疗的第一选择。2007年，湖北地区做了7000例心外科手术，而仅亚心一家就做了3500例。在全国心外科手术排行中，自2005年以来，亚心一直名列前五名。
相比那些国有背景的同行，亚心的优势首先在于价格。同样一例先天性心脏病手术，其他医院一般在2－3万左右，亚心费用在1万6千元左右；射频治疗心律失常，亚心比一般医院收费低2－3千元，普通心导管检查低1－2千元。与备受诟病的公立医院“以药养医”不同，亚心的药品收入仅占其全部收入的10％左右，而根据2007年各省市卫生部门调查显示，一般省级直属医院通常占40－50％。
但如果仅仅是费用低，还不能吸引这么多患者敢把生命托付给亚心，治好病才是他们最大的目的。与普通医疗手术比，心脏病外科手术死亡率相对较高。而近三年，亚心一直控制在千分之四，这是国际通行标准1.5－2％的五分之一。
根据2007年上海市卫生工作者协会的调查，在上海548所民营医院和门诊部中仅有1/3赚钱，1/3持平，1/3是亏损的，而全国其他地区民营医院面临着几乎相同的状况，这已是业界共识。在与公立医院的竞争中，政策、税收等方面的不对等倾斜使民营医院先天不足，再加上虚假广告泛滥，让民营医疗市场雪上加霜。相比之下，亚心无论是口碑信誉还是经营业绩，都相当突出。
那么，亚心成功的秘密又是什么呢?
企业化管理医院
让叶红烦恼的除了病房床位，还有医院旁边日渐拥挤的车位。但她不得不自己想办法协调解决。面对谢俊明这个已经合作了18年的上司，女执行总经理只能口头上发发牢骚罢了。而她的另一位合作伙伴，57岁的院长朱国英就不会为这些琐碎的事情所困扰。此时，她正在接待一位从河南农村来的患者。
亚心管理模式相当独特，它是董事会领导下的总经理负责制。其下的院长仅负责三件事：医疗护理质量、医疗护理梯队建设、对外学术交流。而跟医疗配套的所有后勤管理工作都交由执行总经理负责。他们统一向总经理谢俊明汇报。
这种管理为医疗服务的模式，使朱国英可以从中脱离出来，全心致力于本职工作，“相对来说，亚心的氛围比较轻松，关系比较简单，没有医院常见的医生内部派别、人事斗争，工作效率就提高很多。”曾经在公立医院工作了近三十年的朱，对于两者的区别感受很清楚。
而有了医患矛盾，亚心没有一个医生会走出来同患者直接交涉，行政人员会处理一切。“如果让医生直面患者，那不是针尖对麦芒?矛盾就更恶化了。”谢俊明指出。医生的衣食住行几乎都要叶红来负责，包括衣物清洗、一天四餐等等。医生只要提出要求，列出清单，行政部门会按要求办好。对医生而言，叶红更像保姆，“什么时候，让我们的医生只懂做手术。其他生活琐事都交给行政，我们就算成功了。”她笑言。
叶红管理的还有采购部门，而在传统的公立医院中，一般是由药房来负责药品、器材的采购。亚心规定，药械厂家不允许进科室推销，由采购部每月定期聘请厂家到医院进行产品介绍。请各科医护人员参加，后者将需求申请报采购部，只点明药物种类，不准指定药物品牌，最终结合医院实际，由采购部统一采购。而在分配机制中，医生收入跟药品收入并不挂钩，所以医生不会为了个人利益，故意虚增患者的医疗费用。“我们现在还在大量使用几块钱一只的青霉素。”谢俊明说。
其实，这种模式并非亚心的独创，它借鉴了很多国外成功医院的管理经验。但迄今为止，在国内的公立医院里，这种高效的模式并不常见。关键在于，前者的管理者是商人，后者的管理者则是医生出身。这就决定了两者考虑问题的思维、角度完全不同。“它是无法复制的，不同医院经营有着根本的理念差别。”谢、叶、朱三人不约而同认为。
在亚心，手术流程也是可以标准化的，这也是为了质量和费用控制。针对先天、风湿、冠心三大类心脏病，亚心大致分为9种治疗方法。同时，将一种手术分解N步，从最基础开始，在一个步骤上，一个医师做了上百次，非常熟练后，才有资格进行下一步，这样，相对风险系数就降低了。而且医生在上下步交接时，都有验收标准，一旦出现问题有据可查。由此。医生手术更加小心、规范，从而提高了手术的成功率。“个体病情差异很大，方法也不同，但在手术流程上，尽可能标准化。”谢俊明说。
在亚心医院一间普通的病房内，一位40多岁的女病人正在咨询，主治医生看完下心、肺功能等各项指标后，摇了摇头，建议她多调理一段时间后手术。病人有点困惑，如果在其他医院，按照她现在的身体状况，无需多等，很快就能上手术台了。
把手术前各项病情指标检查当做重要一环，同样源于亚心流程标准的变化。其实，对患者而言，最大的支出并不是手术本身，而是术后恢复，包括在ICU(术后监护室)里、及其他并发症治疗费用等。而病人术前体质是术后恢复的关键因素之一，因此，亚心在病人手术前，会帮其先调理病情，做好充足准备，再做手术，来加快恢复时间并减少并发症，节省医疗成本。
亚心还开发了一套独有的红色预警系统。心脏的治疗费用主要花在诊断上，按照病情，从门诊开始，医生会开设一个大致明细，包括检查项目、住院时间、用药规范、费用要求等。然后提交到亚心的医疗IT系统内，随着治疗的进行，如果费用幅度保持在15％内，就一路绿色，否则红色预警。在谢俊明和朱国英的电脑里，都有这样一套IT系统，按照红色标记，他们可随时观察医疗护理流程。
用做酒店的态度做服务
在中国，人们抱怨医院的还不仅仅是医疗质量本身，更常见的是诸如医生态度冷漠、卫生不干净、排号时间长等问题。
而服务也是亚心的竞争优势之一。在这里，闻不到刺鼻的消毒水味道，闪闪发亮的地板，洁白的墙壁，不论你从哪个大门进入，立刻有客服主动上前询问，其热情常让患者受宠若惊。一楼大厅医护人员很忙，但不论是咨询、收费、检查等，他们都保持着笑容，与普通医院稍微不同的是，他们佩戴一张黄色的“笑脸”胸牌，上面有工号、姓名等。
亚心常常提供给患者及家属意想不到的服务。考虑到40％的病人来自农村，而陪护的家属又需要住宿，亚心就组织团购附近的简易招待所，把15元每人降到10元每人，且还定期派人检查其卫生服务情况， 细到床单更换、热水提供等。而如果家属投诉，亚心就停止与其合作。
亚心还有个特殊的部门是其他医院没有的，即护工部，由10多位6年以上经验的护士组成，除医生护士之外，他们也每天查房，收集病人及家属对医生、护士的意见、建议。
“我们是按照酒店的服务理念在经营医院。”谢俊明说。他创办了武汉第一家四星级酒店亚洲大酒店，并把保洁、接待等酒店服务复制到亚心医院。这种管理理念在行内很受好评，连国内心脏医疗界的权威——北京阜外心血管病医院，都派医护人员前来亚心学习服务态度。
“虽然需求不同，实际上酒店、医院都是服务行业。对患者而言，无非是第一病治好，二少花钱，三多一点关爱、关心。”谢俊明认为。
细看之下，亚心的格局也跟普通的医院不同。事实上，它本来应该是家洲际酒店。1999年，谢俊明投资4亿兴建，本想再现第一家四星级酒店亚酒的红火。但星级酒店市场有限，后进入者逐渐增多，日趋饱和，房价一路下降，住房率也不断下滑。“市场环境发生了变化，我必须转折”，谢俊明不知道什么时候能收支平衡，但转成什么，他很彷徨。
直到有个朋友说，70年代新加坡发生石油危机，酒店业极其不景气，有家酒店干脆转型改办医院，就是后来赫赫有名的新加坡最大私立医院伊丽莎白医院。这让他不由得想，“我能不能也转做医院呢?”于是，谢特地跑去实地考察，又去华人民营医院中的典范——台湾长庚医院及美国、欧洲等地60多家医院参观。
而台湾长庚医院的负责人告诉他，“大陆今天的医疗状况就是台湾的昨天，我相信，台湾民营医院的今天也是大陆的明天，我觉得你们可以做。”并建议其从专科医院做起。
但作为医疗市场的门外汉，谢还是不确定做哪一科，他就在每年疾病死亡率排行榜中翻查，发现心脏病死亡总是排在前三位。且相关医疗资源严重不足，当时中国内地所有的医院每年只能做5万例心脏外科手术，而需要做这种手术的患者每年高达几百万人。这个巨大的市场让他最终决定创办一家心脏病专科医院。
伊丽莎白医院还介绍给他国内顶级的心脏病领域专家朱晓东、朱国英。谢运气不错，当时，时任外心血管病医院院长的朱晓东要退休，很希望按照自己在海外看到的管理模式、结合多年的院长管理心得办家新医院。一来二去，双方谈的都很投机。1999年，“两朱”医生带着旗下20多名门生，外加外聘共100多名员工，60张床位，成立最初的亚心团队。
与普通的治疗感冒、整形、美容的医院不同，心脏病医院门槛非常高。“我们开医院，每天都是跟死神搏斗。”有着三十年心脏病治疗经验的朱国英一开始就警告谢俊明，“做医院像攀登喜马拉雅山，而做心脏病治疗，像是在喜马拉雅的基础上登珠峰，更高更难。”
“首先我们就要设计第一流的专科医院，它不是简单地从零开始，要根据国际先进理念，设计完全符合现代医院的流程和模式。”谢俊明说。所以，一开始，他们很重视质量和细节管理，每一个环节都很讲求环节质控，这样减少了很多风险。在谢俊明和叶红的办公桌对面，都悬挂着同一副字画，上书“如履薄冰，如临深渊”。
目前，国内80％以上的民营医院都是营利性的，而2006年10月，发展势头良好的亚心，却主动进行“反向改制”，以放弃定价权和分红权为代价，实现从营利性向非营利性医院的身份转换。
“如果亚心不采取这种调整。没有进一步发展的空间。发展需要不断的投入，尤其是心脏病需要高科技设备，象我们一台动辄上千万，国有医院没有税负，又有政府补贴，刚好政府有这个政策，现阶段可以选择非营利。如果不转，亚心就很容易偏离方向。”谢俊明坦承。
根据2007年中国卫生部的跟踪调查显示，全中国的心脏病患者大约有1500万多，但2007年，外科和介入手术者不超过80万，连lO％都不到。面对这么大的市场，面对亚心供不应求的床位和车位，谢俊明并不急于扩充规模。“医疗服务跟其他行业最大的不同是，不单是资金，医院需要医生。”
相比公立医院，民营医院的最大困扰之一是人才问题。“这也是我们跟国际一流医院最大的差距。”谢俊明直言。为了留住医生，亚心普通医生的基本工资比国有医院正常收入高于20-30％，高级医生待遇更非其他医院能比。除了工资福利，比一般民营医院，亚心给其提供了更多的出国进修机会，每年1－2次，这个次数即便跟公立医院相比，都富有竞争力。目前，亚心除了继续外聘，更注重内部的培训。从主治、主任到高级主任，6年一次梯队晋级。
今年5月，亚心跟武汉科技大学合作。建立亚洲医学中心，为亚心培养医生。“实际上我是在为团队做准备，一旦有了大量的医疗团队和护理团队，开多少医院都没问题，”谢俊明称，“我更多考虑亚心的未来，怎样保持在心脏病治疗领域保持领先。”
2008年12月的一天，在武汉京汉大道亚洲心脏病医院(以下简称亚心)的7楼，总经理谢俊明的办公室。执行总经理叶红向他抱怨道，“谢总，病人太多，内科病房没有床位了，怎么办?”叶红最近常为床位紧张的问题头疼，而谢俊明暂时也没有更好的办法。
不过，这种烦恼对于谢俊明来说是幸福的。他今年50岁，曾经是一名成功的房地产商，创办这家民营医院已经有9年。
在湖北，亚心已经被心脏病患者当做手术治疗的第一选择。2007年，湖北地区做了7000例心外科手术，而仅亚心一家就做了3500例。在全国心外科手术排行中，自2005年以来，亚心一直名列前五名。
相比那些国有背景的同行，亚心的优势首先在于价格。同样一例先天性心脏病手术，其他医院一般在2－3万左右，亚心费用在1万6千元左右；射频治疗心律失常，亚心比一般医院收费低2－3千元，普通心导管检查低1－2千元。与备受诟病的公立医院“以药养医”不同，亚心的药品收入仅占其全部收入的10％左右，而根据2007年各省市卫生部门调查显示，一般省级直属医院通常占40－50％。
但如果仅仅是费用低，还不能吸引这么多患者敢把生命托付给亚心，治好病才是他们最大的目的。与普通医疗手术比，心脏病外科手术死亡率相对较高。而近三年，亚心一直控制在千分之四，这是国际通行标准1.5－2％的五分之一。
根据2007年上海市卫生工作者协会的调查，在上海548所民营医院和门诊部中仅有1/3赚钱，1/3持平，1/3是亏损的，而全国其他地区民营医院面临着几乎相同的状况，这已是业界共识。在与公立医院的竞争中，政策、税收等方面的不对等倾斜使民营医院先天不足，再加上虚假广告泛滥，让民营医疗市场雪上加霜。相比之下，亚心无论是口碑信誉还是经营业绩，都相当突出。
那么，亚心成功的秘密又是什么呢?
企业化管理医院
让叶红烦恼的除了病房床位，还有医院旁边日渐拥挤的车位。但她不得不自己想办法协调解决。面对谢俊明这个已经合作了18年的上司，女执行总经理只能口头上发发牢骚罢了。而她的另一位合作伙伴，57岁的院长朱国英就不会为这些琐碎的事情所困扰。此时，她正在接待一位从河南农村来的患者。
亚心管理模式相当独特，它是董事会领导下的总经理负责制。其下的院长仅负责三件事：医疗护理质量、医疗护理梯队建设、对外学术交流。而跟医疗配套的所有后勤管理工作都交由执行总经理负责。他们统一向总经理谢俊明汇报。
这种管理为医疗服务的模式，使朱国英可以从中脱离出来，全心致力于本职工作，“相对来说，亚心的氛围比较轻松，关系比较简单，没有医院常见的医生内部派别、人事斗争，工作效率就提高很多。”曾经在公立医院工作了近三十年的朱，对于两者的区别感受很清楚。
而有了医患矛盾，亚心没有一个医生会走出来同患者直接交涉，行政人员会处理一切。“如果让医生直面患者，那不是针尖对麦芒?矛盾就更恶化了。”谢俊明指出。医生的衣食住行几乎都要叶红来负责，包括衣物清洗、一天四餐等等。医生只要提出要求，列出清单，行政部门会按要求办好。对医生而言，叶红更像保姆，“什么时候，让我们的医生只懂做手术。其他生活琐事都交给行政，我们就算成功了。”她笑言。
叶红管理的还有采购部门，而在传统的公立医院中，一般是由药房来负责药品、器材的采购。亚心规定，药械厂家不允许进科室推销，由采购部每月定期聘请厂家到医院进行产品介绍。请各科医护人员参加，后者将需求申请报采购部，只点明药物种类，不准指定药物品牌，最终结合医院实际，由采购部统一采购。而在分配机制中，医生收入跟药品收入并不挂钩，所以医生不会为了个人利益，故意虚增患者的医疗费用。“我们现在还在大量使用几块钱一只的青霉素。”谢俊明说。
其实，这种模式并非亚心的独创，它借鉴了很多国外成功医院的管理经验。但迄今为止，在国内的公立医院里，这种高效的模式并不常见。关键在于，前者的管理者是商人，后者的管理者则是医生出身。这就决定了两者考虑问题的思维、角度完全不同。“它是无法复制的，不同医院经营有着根本的理念差别。”谢、叶、朱三人不约而同认为。
在亚心，手术流程也是可以标准化的，这也是为了质量和费用控制。针对先天、风湿、冠心三大类心脏病，亚心大致分为9种治疗方法。同时，将一种手术分解N步，从最基础开始，在一个步骤上，一个医师做了上百次，非常熟练后，才有资格进行下一步，这样，相对风险系数就降低了。而且医生在上下步交接时，都有验收标准，一旦出现问题有据可查。由此。医生手术更加小心、规范，从而提高了手术的成功率。“个体病情差异很大，方法也不同，但在手术流程上，尽可能标准化。”谢俊明说。
在亚心医院一间普通的病房内，一位40多岁的女病人正在咨询，主治医生看完下心、肺功能等各项指标后，摇了摇头，建议她多调理一段时间后手术。病人有点困惑，如果在其他医院，按照她现在的身体状况，无需多等，很快就能上手术台了。
把手术前各项病情指标检查当做重要一环，同样源于亚心流程标准的变化。其实，对患者而言，最大的支出并不是手术本身，而是术后恢复，包括在ICU(术后监护室)里、及其他并发症治疗费用等。而病人术前体质是术后恢复的关键因素之一，因此，亚心在病人手术前，会帮其先调理病情，做好充足准备，再做手术，来加快恢复时间并减少并发症，节省医疗成本。
亚心还开发了一套独有的红色预警系统。心脏的治疗费用主要花在诊断上，按照病情，从门诊开始，医生会开设一个大致明细，包括检查项目、住院时间、用药规范、费用要求等。然后提交到亚心的医疗IT系统内，随着治疗的进行，如果费用幅度保持在15％内，就一路绿色，否则红色预警。在谢俊明和朱国英的电脑里，都有这样一套IT系统，按照红色标记，他们可随时观察医疗护理流程。
用做酒店的态度做服务
在中国，人们抱怨医院的还不仅仅是医疗质量本身，更常见的是诸如医生态度冷漠、卫生不干净、排号时间长等问题。
而服务也是亚心的竞争优势之一。在这里，闻不到刺鼻的消毒水味道，闪闪发亮的地板，洁白的墙壁，不论你从哪个大门进入，立刻有客服主动上前询问，其热情常让患者受宠若惊。一楼大厅医护人员很忙，但不论是咨询、收费、检查等，他们都保持着笑容，与普通医院稍微不同的是，他们佩戴一张黄色的“笑脸”胸牌，上面有工号、姓名等。
亚心常常提供给患者及家属意想不到的服务。考虑到40％的病人来自农村，而陪护的家属又需要住宿，亚心就组织团购附近的简易招待所，把15元每人降到10元每人，且还定期派人检查其卫生服务情况， 细到床单更换、热水提供等。而如果家属投诉，亚心就停止与其合作。
亚心还有个特殊的部门是其他医院没有的，即护工部，由10多位6年以上经验的护士组成，除医生护士之外，他们也每天查房，收集病人及家属对医生、护士的意见、建议。
“我们是按照酒店的服务理念在经营医院。”谢俊明说。他创办了武汉第一家四星级酒店亚洲大酒店，并把保洁、接待等酒店服务复制到亚心医院。这种管理理念在行内很受好评，连国内心脏医疗界的权威——北京阜外心血管病医院，都派医护人员前来亚心学习服务态度。
“虽然需求不同，实际上酒店、医院都是服务行业。对患者而言，无非是第一病治好，二少花钱，三多一点关爱、关心。”谢俊明认为。
细看之下，亚心的格局也跟普通的医院不同。事实上，它本来应该是家洲际酒店。1999年，谢俊明投资4亿兴建，本想再现第一家四星级酒店亚酒的红火。但星级酒店市场有限，后进入者逐渐增多，日趋饱和，房价一路下降，住房率也不断下滑。“市场环境发生了变化，我必须转折”，谢俊明不知道什么时候能收支平衡，但转成什么，他很彷徨。
直到有个朋友说，70年代新加坡发生石油危机，酒店业极其不景气，有家酒店干脆转型改办医院，就是后来赫赫有名的新加坡最大私立医院伊丽莎白医院。这让他不由得想，“我能不能也转做医院呢?”于是，谢特地跑去实地考察，又去华人民营医院中的典范——台湾长庚医院及美国、欧洲等地60多家医院参观。
而台湾长庚医院的负责人告诉他，“大陆今天的医疗状况就是台湾的昨天，我相信，台湾民营医院的今天也是大陆的明天，我觉得你们可以做。”并建议其从专科医院做起。
但作为医疗市场的门外汉，谢还是不确定做哪一科，他就在每年疾病死亡率排行榜中翻查，发现心脏病死亡总是排在前三位。且相关医疗资源严重不足，当时中国内地所有的医院每年只能做5万例心脏外科手术，而需要做这种手术的患者每年高达几百万人。这个巨大的市场让他最终决定创办一家心脏病专科医院。
伊丽莎白医院还介绍给他国内顶级的心脏病领域专家朱晓东、朱国英。谢运气不错，当时，时任外心血管病医院院长的朱晓东要退休，很希望按照自己在海外看到的管理模式、结合多年的院长管理心得办家新医院。一来二去，双方谈的都很投机。1999年，“两朱”医生带着旗下20多名门生，外加外聘共100多名员工，60张床位，成立最初的亚心团队。
与普通的治疗感冒、整形、美容的医院不同，心脏病医院门槛非常高。“我们开医院，每天都是跟死神搏斗。”有着三十年心脏病治疗经验的朱国英一开始就警告谢俊明，“做医院像攀登喜马拉雅山，而做心脏病治疗，像是在喜马拉雅的基础上登珠峰，更高更难。”
“首先我们就要设计第一流的专科医院，它不是简单地从零开始，要根据国际先进理念，设计完全符合现代医院的流程和模式。”谢俊明说。所以，一开始，他们很重视质量和细节管理，每一个环节都很讲求环节质控，这样减少了很多风险。在谢俊明和叶红的办公桌对面，都悬挂着同一副字画，上书“如履薄冰，如临深渊”。
目前，国内80％以上的民营医院都是营利性的，而2006年10月，发展势头良好的亚心，却主动进行“反向改制”，以放弃定价权和分红权为代价，实现从营利性向非营利性医院的身份转换。
“如果亚心不采取这种调整。没有进一步发展的空间。发展需要不断的投入，尤其是心脏病需要高科技设备，象我们一台动辄上千万，国有医院没有税负，又有政府补贴，刚好政府有这个政策，现阶段可以选择非营利。如果不转，亚心就很容易偏离方向。”谢俊明坦承。
根据2007年中国卫生部的跟踪调查显示，全中国的心脏病患者大约有1500万多，但2007年，外科和介入手术者不超过80万，连lO％都不到。面对这么大的市场，面对亚心供不应求的床位和车位，谢俊明并不急于扩充规模。“医疗服务跟其他行业最大的不同是，不单是资金，医院需要医生。”
相比公立医院，民营医院的最大困扰之一是人才问题。“这也是我们跟国际一流医院最大的差距。”谢俊明直言。为了留住医生，亚心普通医生的基本工资比国有医院正常收入高于20-30％，高级医生待遇更非其他医院能比。除了工资福利，比一般民营医院，亚心给其提供了更多的出国进修机会，每年1－2次，这个次数即便跟公立医院相比，都富有竞争力。目前，亚心除了继续外聘，更注重内部的培训。从主治、主任到高级主任，6年一次梯队晋级。
今年5月，亚心跟武汉科技大学合作。建立亚洲医学中心，为亚心培养医生。“实际上我是在为团队做准备，一旦有了大量的医疗团队和护理团队，开多少医院都没问题，”谢俊明称，“我更多考虑亚心的未来，怎样保持在心脏病治疗领域保持领先。”