新出现的分销渠道，比如借助因特网而建立的渠道，对许多希望短期内提高销售业绩的公司具有很大的吸引力。然而，一些大企业却在是否引入新的销售渠道方面格外谨慎。因为既有的一些渠道常常认为新渠道对他们来说是一种威胁——无论是网络，还是新兴的低成本非直接渠道。
　　新增的渠道和既有的渠道，常为把同一品牌的产品卖给相同的消费者而相互竞争，从而可能引发潜在的冲突。为了避免发生这种情况，制造商通常只好放弃一些新兴的、快速成长的分销渠道，甚至面对产业结构的改变也不为所动。这种担忧有时候可能导致企业行动僵化。
　　其实，适当的渠道冲突却是有益的。在分销体系中如果没有（或者只有很少的）渠道冲突发生，可能标志着企业的市场覆盖面出现了盲区。例如， Goodyear多年来都主要依靠各自完全独立的分销商来销售其轮胎产品。这种策略确实使渠道冲突降至最低，但Goodyear也因此失去了一大批愿意在西尔斯或凯马特等大商店里面购物的潜在消费者。
　　事实上，许多渠道成员之间所谓的“冲突”被定义为良性竞争会更为准确。公司的渠道政策应当是如何管理渠道冲突以提高效率，而不是单纯地去消除渠道冲突。
　　当然，如果新渠道的出现导致厂方减少对既有渠道在产品品牌和货架摆放方面的支持，既有渠道就会做出激烈反应而导致渠道冲突，这时候的渠道冲突对厂商来讲就极具破坏性而不是建设性了。Estee Lauder建立网站来销售其旗下Clinque和Bobbi Brown品牌时，Dayton Hudson就决定在其百货商店中减少摆放Estee Lauder产品的空间。
　　在某些极端的情况下，既有渠道商甚至会完全放弃这个品牌。就如当Levi Strauss将其销售扩展到百货商店时，Gap就不再销售Levi这个品牌了。
　　渠道冲突对新旧渠道双方都造成伤害的时候，结果就可能变得特别严重。荷兰最大的超市连锁店Albert Heijn为了在谈判过程中向制造商施压，就曾在2002年联合抵制销售30种Unilever品牌的产品。Albert Heijn卖完Unilever的产品以后，开始销售其自有品牌的商品。尽管这次冲突仅仅持续了10天，结果仍非常严重，一些本来在荷兰拥有高度忠诚消费者的Unilever品牌在Albert Heijn消失了。
　　如何进行渠道冲突管理没有一把万能钥匙，本文列出了四条原则，希望能够帮助企业更好地处理这个问题：
　　
　　分清渠道角色
　　
　　不同类型的渠道都有自己独特的价值，因此，建立复合型渠道就应当有清晰的终端用户区分策略。
　　一个便利店主可能会向厂家抱怨沃尔玛在以更低的价格销售同一种商品。但便利店主应当明白，他永远不可能在价格上与沃尔玛竞争，他只能在节省客户时间、交通便利等方面找到自己的优势。便利店和超市服务于两类不同的客户群体，对厂家来说，应该鼓励这两种渠道发挥各自的专长。
　　当然，厂家需要在特定销售渠道名单中的分销商数量与这些渠道所能达到的消费者群体的规模保持平衡。
　　例如，1990年代早期Bang & Olufsen在其高端电器产品销售中的分销点数量太多，结果导致经销商也常常对该品牌大打折扣。在1994年到1997年的几年间，公司把在美国分销商的数量从200家减少至30家，留下来的经销商改进了服务系统，帮助公司重新成功转型为一个奢侈品制造商。
　　
　　定制不同的产品
　　
　　管理渠道冲突的一个常用方法是为不同的渠道定制不同的产品。许多成衣设计企业为了管理直销店和零售商之间潜在的冲突，专门为直销店设计不同的产品从而扩大了销售。
　　研究表明，决定商品价格的分销商力量越具有弹性，企业的利润就越少。
　　在机场免税商店中销售类似Camus Cognac和Guylian巧克力等奢侈品品牌产品都是采用特定的包装（这些包装通常对旅行者具有吸引力），以免和通常的高档终端零售店发生冲突。制造商在网上售卖的SKUs也往往是零售商通常不愿意摆放的产品。
　　一些制造商还针对不同的渠道开发出特制的“渠道品牌”。瑞典一家旅游开发商My Travel就曾把其Ving品牌作为直销品牌，而针对旅游代理商则开发出Always品牌。
　　另外，开发一些热卖的新品也会有助于渠道的拓展。Goodyear仅对既有的独立分销商提供其新开发的Aquatred轮胎，从而使其在为大宗商品开发新渠道时仅仅引起了有限的几起冲突。分销商可以通过销售高质量、高利润的Aquatred轮胎来保证其销量和利润，而大宗购买者也乐于在第一时间得以接触Goodyear的其他品牌。
　　现有的经销商都不愿意销量和利润跌落，因此在收入稳步增长的条件下用这种办法扩展销售渠道是比较有效的。
　　
　　补偿和角色互补
　　
　　为了减少渠道冲突，一些企业在利用新的渠道时同意给予原有渠道一定的补偿。有人将这种策略看作是“购买”既有销售商的支持，而要这种策略真正发挥作用，就应该赋予现有的经销商在支持新的销售渠道方面一个明确的角色。
　　Allstate在网上卖保险就是一个很好的例子。如果现有代理商为从网上得到保单的顾客提供面对面的服务，公司将支付其2%的佣金。尽管这种补偿比起通常非网上交易10%的佣金要低得多，但在降低代理商消极对抗反应方面仍起到了明显的作用。
　　让公司现有渠道伙伴为网上销售提供类似的辅助工作和服务，这对制造商和现有的渠道伙伴都有好处。例如，消费者在网上选定了Maytag电器的机型后，Maytag电器的当地经销商负责收款和安装，教会消费者使用方法。当地经销商也因此得到部分佣金，尽管这部分佣金要比消费者直接去经销商店中购买所获得的利润少。
　　
　　公平对待所有的分销商
　　
　　如果厂家对待不同的渠道厚此薄彼，肯定会造成大的冲突。同一商品，某些经销商从厂家进货的价格比厂家卖给其他经销商或者直接销售的价格高，这些经销商当然会愤愤不平。
　　解决渠道冲突最好的办法就是公平和透明。如果渠道之间商品价格存在差异，只能是因为不同的渠道所起的作用不同造成的。厂商应当与每一个渠道成员确定出非常明晰的价格标准。Tesco和沃尔玛能享受低价优惠，那是因为它们通过大批量采购、电子处理定单、不要求店内支持和促销等措施降低了制造商的库存成本。
　　企业要注意维护长期合作的经销商网络，尽量不要使其受到破坏性的影响，但产品的销售渠道又经常迅速变化，企业要在两者之间寻求一种微妙的平衡。上述的四条准则是维护这种平衡的众多渠道策略中非常重要的部分。