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如何提高培训的有效性、针对性是当前困扰许多企业管理者的问题。一些企业非常重视培训工作，每年的培训投资都在几百万甚至上千万，但收到的效果却不尽如人意，不能满足企业战略对人才培养的要求。究其原因，主要是这些企业对培训工作没有正确的认识、没能建立起有效的培训体系以及基于战略的培训规划缺失所造成的。要构建有效的企业培训体系，应处理好以下几个关系和重要环节。
培训开发系统的地位
如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”的话，任职资格系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，培训开发系统则是“加速器”。
企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距，因为，企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。
企业人力资源配置适应战略要求主要有两种形式：
（1）企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的程度。
（2）按照战略要求企业依靠强大的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。
如果企业要自行开发与培养所需人才，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好的与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥出培训开发系统的战略作用，才能取得培训开发系统在基于能力的人力资源开发与管理体系中应有的地位。
企业要做好培训开发工作，必须与职业化行为评价系统、潜能评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动。
任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准，是企业开发设计课程体系和教材体系的基础，潜在职业素质评价、职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。
分层分类的培训体系
分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证。企业依靠SWOT分析，能够清楚的知道自身的优势和劣势，同时也应明白实现未来战略所需的企业核心能力是什么，并应在此基础上，进一步明确企业需强化的能力有哪些，这些企业组织能力与哪些职类、职种有关。
只有有目的、有计划的将企业未来所需核心能力落实到有关职类、职种的能力开发中去，才能实现企业核心能力的均衡发展，才有可能不断提高企业竞争力（如图1所示）。
构建企业培训开发系统需从三个层面进行：
（1）运营层面。企业需要以任职资格系统为基础，对各职类、职种和职层员工的任职资格状况、业绩状况、潜在职业状况进行分析，结合企业战略对各职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划，明确企业各职类、职种、职层的培训需求，编制培训计划，有组织有计划地对员工实施培训。培训效果也需按职类、职种和职层进行。
（2）资源层面。培训系统的有效运营，需要有基于职类、职种、职层培训需求的课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备及学员等教学资源的支持。按职类职种职层培训需求设计课程、编写或选用教材、组建师资队伍、配置教学设备是使培训达到预期效果的保证。
（3）制度层面。培训开发系统的运营与培训资源的管理，需要建立一套完整的培训管理制度体系。这套培训管理制度体系包括培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、教学设备管理与经费管理等。
培训管理的三个重要环节
为了保证培训开发的效果，加强对培训过程的监控与管理极为重要。培训管理必须关注三个重要环节：（1）培训需求分析与计划拟定；（2）培训实施与过程控制；（3）培训评估与反馈。（如图2所示）
培训管理体制 培训组织设计
（1）培训机构的组织定位。
笔者咨询过的许多企业的培训机构都是相对独立的组织，直接由人力资源委员会领导。在一些大型企业中，由于下属企业较多，培训管理分散。为了保证培训效果，高级人才和核心人才的培训由企业总部培训中心负责组织与管理，其他员工的培训则通过在下属企业设培训专员的方式，负责该下属企业的培训组织与管理工作。（如图3所示）
（2）培训机构内部组织模式。
通常有两种模式，其一是依据职类职种划分，建立企业培训管理运营模式。（如图4所示）
这一模式中培训中心设办公室，负责各职类、职种的培训计划与组织管理、后勤支持，可设培训管理专员若干人，但各职类、职种的课程开发组、教师教研组、教材开发组、培训组成员均应来自本职类兼职人员。这种培训管理模式较适合于员工在地域上比较分散的企业。
其二是依据培训系统的各个业务与功能板块，采用以职能制为主的管理运营模式（如图5所示）。这种培训管理模式的管理重心较高，培训管理的各个环节均由专业培训职能部门来完成。这种模式适合于员工在地域上比较集中的企业。
培训管理机构的职责
（1）企业内部培训机构职责分工，某企业案例一（如图6）。
（2）培训中心内部培训职责分工，某企业案例二（如图7）。
以上是笔者在多年咨询经验中总结出来的一套系统设计企业培训体系的基本框架，仅代表一种系统的视角，供各位读者参考与交流。
培训开发系统的地位
如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”的话，任职资格系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，培训开发系统则是“加速器”。
企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距，因为，企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。
企业人力资源配置适应战略要求主要有两种形式：
（1）企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的程度。
（2）按照战略要求企业依靠强大的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。
如果企业要自行开发与培养所需人才，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好的与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥出培训开发系统的战略作用，才能取得培训开发系统在基于能力的人力资源开发与管理体系中应有的地位。
企业要做好培训开发工作，必须与职业化行为评价系统、潜能评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动。
任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准，是企业开发设计课程体系和教材体系的基础，潜在职业素质评价、职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。
分层分类的培训体系
分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证。企业依靠SWOT分析，能够清楚的知道自身的优势和劣势，同时也应明白实现未来战略所需的企业核心能力是什么，并应在此基础上，进一步明确企业需强化的能力有哪些，这些企业组织能力与哪些职类、职种有关。
只有有目的、有计划的将企业未来所需核心能力落实到有关职类、职种的能力开发中去，才能实现企业核心能力的均衡发展，才有可能不断提高企业竞争力（如图1所示）。
构建企业培训开发系统需从三个层面进行：
（1）运营层面。企业需要以任职资格系统为基础，对各职类、职种和职层员工的任职资格状况、业绩状况、潜在职业状况进行分析，结合企业战略对各职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划，明确企业各职类、职种、职层的培训需求，编制培训计划，有组织有计划地对员工实施培训。培训效果也需按职类、职种和职层进行。
（2）资源层面。培训系统的有效运营，需要有基于职类、职种、职层培训需求的课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备及学员等教学资源的支持。按职类职种职层培训需求设计课程、编写或选用教材、组建师资队伍、配置教学设备是使培训达到预期效果的保证。
（3）制度层面。培训开发系统的运营与培训资源的管理，需要建立一套完整的培训管理制度体系。这套培训管理制度体系包括培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、教学设备管理与经费管理等。
培训管理的三个重要环节
为了保证培训开发的效果，加强对培训过程的监控与管理极为重要。培训管理必须关注三个重要环节：（1）培训需求分析与计划拟定；（2）培训实施与过程控制；（3）培训评估与反馈。（如图2所示）
培训管理体制 培训组织设计
（1）培训机构的组织定位。
笔者咨询过的许多企业的培训机构都是相对独立的组织，直接由人力资源委员会领导。在一些大型企业中，由于下属企业较多，培训管理分散。为了保证培训效果，高级人才和核心人才的培训由企业总部培训中心负责组织与管理，其他员工的培训则通过在下属企业设培训专员的方式，负责该下属企业的培训组织与管理工作。（如图3所示）
（2）培训机构内部组织模式。
通常有两种模式，其一是依据职类职种划分，建立企业培训管理运营模式。（如图4所示）
这一模式中培训中心设办公室，负责各职类、职种的培训计划与组织管理、后勤支持，可设培训管理专员若干人，但各职类、职种的课程开发组、教师教研组、教材开发组、培训组成员均应来自本职类兼职人员。这种培训管理模式较适合于员工在地域上比较分散的企业。
其二是依据培训系统的各个业务与功能板块，采用以职能制为主的管理运营模式（如图5所示）。这种培训管理模式的管理重心较高，培训管理的各个环节均由专业培训职能部门来完成。这种模式适合于员工在地域上比较集中的企业。
培训管理机构的职责
（1）企业内部培训机构职责分工，某企业案例一（如图6）。
（2）培训中心内部培训职责分工，某企业案例二（如图7）。
以上是笔者在多年咨询经验中总结出来的一套系统设计企业培训体系的基本框架，仅代表一种系统的视角，供各位读者参考与交流。