个人主义的创业阶段
　　企业初创阶段，组织内部往往靠“同舟共济”的精神力量维系，着眼于生存，谈不上真正意义的管理。领导可以跟下属称兄道弟，同吃一锅饭，但又不会轻易放权，凡事都要亲力亲为。
　　● 情景
　　下属抱怨：有一次采购办公用品，因为价格便宜，就多买了一些备用，可老板却怀疑我拿回家了。虽然事情很小，但让人很气愤。
　　领导辩解：创业难啊！一分钱总想掰两半花，有时也是习惯性地随口问问，不是不信任下属，平时跟他们挺融洽的，所以容易忽略方法。
　　点评：多从细节上留心下属是否忠诚，但绝不能疑神疑鬼，多疑的管理风格会逼走创业元老，也会使企业规模很难取得突破。
　　
　　滋生独裁的集权阶段
　　到了集权阶段，在领导看来公司好不容易做到这个地步，千万不能松劲，这个阶段才是真正的危机四伏。另外，企业阶段性的成功也会令领导产生自满情绪，经常对下属的工作指手画脚，不顾情面地批评。
　　● 情景
　　下属抱怨：晚交一天销售报表，就被老板臭骂了一顿。虽说已经习惯了，但总觉得这种氛围很压抑，他骂我，我回头也骂我的下属，不然人会憋疯的。
　　领导辩解：每天处理那么多事情，也有不耐烦、情绪失控的时候，对我喜欢的下属经常是恨铁不成钢，骂两句让他长长记性。
　　点评：威信和执行力不是骂出来的，要给下属应有的尊重，这样才能积极调动下属的工作热情，提高工作效率。
　　
　　权利斗争的授权阶段
　　在企业发展中期，很难简单地评价集权和授权哪个方式更为有效，这与企业的原始特性大有关联。从组织的角度来说，授权是扩大企业规模的必要条件。
　　● 情景
　　下属抱怨：每天都感觉有很多双眼睛盯着我，身边都是老板的亲信，最可恶的是，我这个公共关系总监，竟然要向老板那个无能的亲信汇报工作，有时为了几万块的费用跑来跑去，不如干脆把我开了算了。
　　领导辩解：不放权是缺乏信任，公司的监督机制不健全时，互相的牵制是无奈之举，亲信可以帮助我扫清管理的死角。
　　点评：压抑下属的才能，无异于扼杀企业的活力，而亲信万万不能沦为权利斗争的工具。
　　
　　矛盾激增的精细化阶段
　　这一阶段的最大问题在于，各个分散的组织中容易滋生官僚作风，而制度与计划的激增，有时会遭到各级组织或个人的抵制。
　　● 情景
　　下属抱怨：我才做了一年的分公司总经理，客户关系刚熟悉，业务刚上手，又要换地方了，这不是瞎折腾吗？太累了，对公司也没什么好处。
　　领导辩解：企业变革中，一定有人做先锋，往往是把自己最信任的人派到最需要的地方。
　　点评：并购和重组越来越频繁，培养员工的忠诚度也就愈发关键。（摘自《经理人》）