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S公司是一家正处于高速发展期的金融服务企业，面临着日益加剧的市场竞争和产品竞争，知识型员工已成为企业生存与发展的核心竞争力。公司一直以来实行“岗位+福利+奖金”三结合的传统薪酬体系，员工个人的薪酬与福利按岗确定，奖金由月度及年度工作表现考核确定，整体薪酬分配注重一致性和普惠性。近年来，人力资源部发现这样的薪酬分配方式已经逐渐失去激励作用，员工在领取工资及奖金时反应平淡，不同年龄层、不同梯队员工的个体需求无法同时满足，员工出现了不同程度的工作倦怠和不满情绪。
于是，公司开始尝试改变传统的薪酬分配方式，通过建立自助式薪酬福利体系来创新薪酬分配方式，满足员工多元化、个性化、多层次化的薪酬需求，为企业挖掘人才、留住人才、发展人才起到了关键作用。自助式的薪酬福利体系，是从“以企业为核心”转变为“以员工为核心”，将员工从“薪酬的接受人”转变为“薪酬的客户”，将公司的经济效益与员工贡献度、工作表现直接挂钩。针对不同层次的员工设计不同的薪酬方案，员工像自助点餐一样，根据自己的偏好和需求选择适合个人的薪酬福利组合模式。
自助式的岗位薪酬与奖励薪酬组合
传统的薪酬体系中，岗位薪酬的调整弹性很小，基本是按岗定薪；奖励薪酬则结合员工当月／年度的工作绩效考核结果确定。 “自助式的岗位薪酬与奖励薪酬组合”模型，通过对岗位薪酬、奖励薪酬的比例设计和适当搭配，向员工提供自助化、动态化的薪酬组合。表1是S公司业务专员岗位的“岗位薪酬与奖励薪酬组合”模型。
该模型的设计体现了风险与利益成正比的指导思想：A、B、C组合的岗位薪酬系数是递减的，同时其奖励薪酬中的绩效奖金、利润分享的系数都是递增的，且风险越大，系数递增幅度也越大(由于奖励薪酬的风险和激励效应均大于岗位薪酬，因此，奖励薪酬的递增幅度大于岗位薪酬的递减幅度)。
由此可见，A、B、C组合的风险与收益状况各不相同。A组合属于稳定型(适合忠于职守型的员工)，B组合属于中立型(适合稳健踏实型的员工)，C组合则属于风险型(适合锐意进取型的员工)。员工可以结合企业上年度经营情况与行业发展前景，预测今年的公司效益走势；同时结合自身的风险偏好与职业发展取向，确定个人的“岗位薪酬与奖励薪酬组合”。
这样的薪酬组合选择，把员工的个人发展、企业效益与薪酬制度联系起来，并且直接影响着员工在接下来工作中的主观努力程度。企业也可结合自身的行业定位与企业文化，逐渐找到与其文化匹配的员工，做好人才储备。比如，以市场化发展为导向的企业，选择薪酬组合C的员工就对企业绩效影响很大，这类员工若能较好地完成个人绩效且表现优良，可重点培养成为公司的核心骨干人才，而选择组合A的员工，将通过内部竞争被自然淘汰。
自助式的弹性福利计划设计
“自助式弹性福利计划”，借鉴自20世纪70至80年代起源的“弹性福利计划”，最先在美国蓬勃发展，当前已经成为国际商业环境中员工福利的发展趋势。该计划通常由企业提供一份福利菜单，员工在一定金额限制内根据自己的需求和偏好自由选择组合，每一员工都有自己的“专属福利组合”。
●福利项目的内容
S公司设计的“自助式弹性福利”，包括核心福利和选择福利。“核心福利”即法定福利，其项目种类、金额由国家和地方相关法规确定，每个员工均能享受；“选择福利”是由员工自主选择的福利项目，在公司年度福利支出的预算范围内，根据员工需求及满意度调查结果，设计福利项目，内容涵盖员工健康、员工发展和员工生活三个方面，这些福利项目都附有价格，员工根据个人的年度福利积分和个性需求进行选择(如表2)。
●福利项目的定价
表2中，可直接衡量价值的福利项目，先按其实际价格定价，不能直接用货币衡量的，根据市场标准折成现值定价，然后结合公司所有员工本年度的福利积分计算情况，将这些福利项目的单价折算成相应的福利积分。折算的原则，应以保证所有员工均能享受法定性的核心福利项目为基本前提。
●福利积分的确定
“福利积分”，即员工本年度享受福利的金额。在控制公司年度福利成本的前提下，员工个人的福利积分根据其岗位贡献度和工作表现确定。设计时，员工的岗位贡献度大小由岗位职级体现，员工的工作表现由上年度绩效考核等级系数体现，以公司上年度员工福利支出总额占员工薪酬支出总额的比率，控制本年度福利成本(该比率可根据公司自身的人力资源规划、经营效益等进行调整)(如图1)。
福利积分的设计，将员工的福利薪酬与其岗位重要性、个人工作表现联系起来，有效提高了福利对员工的激励作用，同时控制了公司的福利成本支出。
●福利积分的使用
1 发放与管理。福利积分于上年度绩效考核结束，本年度岗位聘任完成后，自动加入员工的本年度福利账户；试用期的员工不享受弹性福利计划，其福利积分自转正次月起计算；员工岗位或薪酬调整时，福利积分自调整的次年／次月起生效。
2 转让与兑现。员工在职期间，福利积分不可互相转让，不可兑换成现金；积分仅在当年内使用，未使用完的不再累积至下年度；员工因离、退休等原因正式解除劳动合同，未使用完的积分按标准(如：1元人民币／分)折合成现金发放给本人，但须依法缴纳个人所得税：员工因非正常原因离职(包括开除、辞退、主动离职等)，未使用完的积分不再兑现发放。
3 计扣与预支。员工在个人福利积分限额内，可自由选择自己偏好的福利项目，根据其选择和享受的情况进行相应扣除：若员工使用的积分超过个人预定限额，可以从自己的税前岗位薪酬中扣除，但扣除的金额不得超过本人月岗位薪酬；也可进行预支，并在后续年度进行偿还(积分的预支必须根据相关审批流程获得批准，并与公司签订相关的补偿协议)。
“自助式薪酬福利体系”的实施要点
●加强雇佣双方的信息沟通
“自助式薪酬福利体系”突出的特点，就是员工的参与性和自主性。因此，薪酬经理需要向不同层级的员工征求意见，了解他们的需求；薪酬体系制定后，需要向员工做好政策公布和培训沟通，使其清楚地了解该薪酬政策、模式和每一项薪酬组合的构成。
●配套工作及设施的保障
“自助式薪酬福利体系”的操作较为复杂，增加了薪酬管理者的工作量和工作难度。实施过程中，应将该项工作从人力资源部日常薪酬管理工作中单独分离出来，配备专人管理；如果条件允许，可开发专门的“薪酬福利管理软件”，提高实施效率。
另外，由于福利积分依据员工的工作表现及岗位贡献，并将上年度的绩效考核作为重要依据，所以绩效考核工作的客观、公正极为重要，如果绩效考核工作不能有效体现员工绩效，那么福利积分的获取依据就会没有说服力，为后续工作埋下障碍。
●宜采用“渐进式”的分类实施与管理
作为一种全新的薪酬分配与管理理念， “自助式薪酬福利体系”尚未被广大企业和员工所了解。企业可以遵循“二八法则”，先面向公司管理人员或业务骨干，有计划、有针对性地推行这种薪酬分配方式，根据试行效果，再逐步面向全员分类分段实施，摸索规律，总结经验，逐渐体现自助式薪酬福利管理给企业和员工带来的好处。
S公司“自助式薪酬福利体系”的设计仅是一个基本范例，薪酬组合构成及系数变化，福利项目的内容、结构和积分设定，须按照企业自身的实际情况，经过精确的核算和模拟运作才能最终确定。企业情况千差万别，该体系的最终模式也千变万化。如果薪酬经理能够超越薪酬的技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，对薪酬体系注入更多的创新和活力元素，那在企业经营业绩和人才成长发展方面必将获得丰厚的回报，这才是薪酬福利体系制定的终级目标。
于是，公司开始尝试改变传统的薪酬分配方式，通过建立自助式薪酬福利体系来创新薪酬分配方式，满足员工多元化、个性化、多层次化的薪酬需求，为企业挖掘人才、留住人才、发展人才起到了关键作用。自助式的薪酬福利体系，是从“以企业为核心”转变为“以员工为核心”，将员工从“薪酬的接受人”转变为“薪酬的客户”，将公司的经济效益与员工贡献度、工作表现直接挂钩。针对不同层次的员工设计不同的薪酬方案，员工像自助点餐一样，根据自己的偏好和需求选择适合个人的薪酬福利组合模式。
自助式的岗位薪酬与奖励薪酬组合
传统的薪酬体系中，岗位薪酬的调整弹性很小，基本是按岗定薪；奖励薪酬则结合员工当月／年度的工作绩效考核结果确定。 “自助式的岗位薪酬与奖励薪酬组合”模型，通过对岗位薪酬、奖励薪酬的比例设计和适当搭配，向员工提供自助化、动态化的薪酬组合。表1是S公司业务专员岗位的“岗位薪酬与奖励薪酬组合”模型。
该模型的设计体现了风险与利益成正比的指导思想：A、B、C组合的岗位薪酬系数是递减的，同时其奖励薪酬中的绩效奖金、利润分享的系数都是递增的，且风险越大，系数递增幅度也越大(由于奖励薪酬的风险和激励效应均大于岗位薪酬，因此，奖励薪酬的递增幅度大于岗位薪酬的递减幅度)。
由此可见，A、B、C组合的风险与收益状况各不相同。A组合属于稳定型(适合忠于职守型的员工)，B组合属于中立型(适合稳健踏实型的员工)，C组合则属于风险型(适合锐意进取型的员工)。员工可以结合企业上年度经营情况与行业发展前景，预测今年的公司效益走势；同时结合自身的风险偏好与职业发展取向，确定个人的“岗位薪酬与奖励薪酬组合”。
这样的薪酬组合选择，把员工的个人发展、企业效益与薪酬制度联系起来，并且直接影响着员工在接下来工作中的主观努力程度。企业也可结合自身的行业定位与企业文化，逐渐找到与其文化匹配的员工，做好人才储备。比如，以市场化发展为导向的企业，选择薪酬组合C的员工就对企业绩效影响很大，这类员工若能较好地完成个人绩效且表现优良，可重点培养成为公司的核心骨干人才，而选择组合A的员工，将通过内部竞争被自然淘汰。
自助式的弹性福利计划设计
“自助式弹性福利计划”，借鉴自20世纪70至80年代起源的“弹性福利计划”，最先在美国蓬勃发展，当前已经成为国际商业环境中员工福利的发展趋势。该计划通常由企业提供一份福利菜单，员工在一定金额限制内根据自己的需求和偏好自由选择组合，每一员工都有自己的“专属福利组合”。
●福利项目的内容
S公司设计的“自助式弹性福利”，包括核心福利和选择福利。“核心福利”即法定福利，其项目种类、金额由国家和地方相关法规确定，每个员工均能享受；“选择福利”是由员工自主选择的福利项目，在公司年度福利支出的预算范围内，根据员工需求及满意度调查结果，设计福利项目，内容涵盖员工健康、员工发展和员工生活三个方面，这些福利项目都附有价格，员工根据个人的年度福利积分和个性需求进行选择(如表2)。
●福利项目的定价
表2中，可直接衡量价值的福利项目，先按其实际价格定价，不能直接用货币衡量的，根据市场标准折成现值定价，然后结合公司所有员工本年度的福利积分计算情况，将这些福利项目的单价折算成相应的福利积分。折算的原则，应以保证所有员工均能享受法定性的核心福利项目为基本前提。
●福利积分的确定
“福利积分”，即员工本年度享受福利的金额。在控制公司年度福利成本的前提下，员工个人的福利积分根据其岗位贡献度和工作表现确定。设计时，员工的岗位贡献度大小由岗位职级体现，员工的工作表现由上年度绩效考核等级系数体现，以公司上年度员工福利支出总额占员工薪酬支出总额的比率，控制本年度福利成本(该比率可根据公司自身的人力资源规划、经营效益等进行调整)(如图1)。
福利积分的设计，将员工的福利薪酬与其岗位重要性、个人工作表现联系起来，有效提高了福利对员工的激励作用，同时控制了公司的福利成本支出。
●福利积分的使用
1 发放与管理。福利积分于上年度绩效考核结束，本年度岗位聘任完成后，自动加入员工的本年度福利账户；试用期的员工不享受弹性福利计划，其福利积分自转正次月起计算；员工岗位或薪酬调整时，福利积分自调整的次年／次月起生效。
2 转让与兑现。员工在职期间，福利积分不可互相转让，不可兑换成现金；积分仅在当年内使用，未使用完的不再累积至下年度；员工因离、退休等原因正式解除劳动合同，未使用完的积分按标准(如：1元人民币／分)折合成现金发放给本人，但须依法缴纳个人所得税：员工因非正常原因离职(包括开除、辞退、主动离职等)，未使用完的积分不再兑现发放。
3 计扣与预支。员工在个人福利积分限额内，可自由选择自己偏好的福利项目，根据其选择和享受的情况进行相应扣除：若员工使用的积分超过个人预定限额，可以从自己的税前岗位薪酬中扣除，但扣除的金额不得超过本人月岗位薪酬；也可进行预支，并在后续年度进行偿还(积分的预支必须根据相关审批流程获得批准，并与公司签订相关的补偿协议)。
“自助式薪酬福利体系”的实施要点
●加强雇佣双方的信息沟通
“自助式薪酬福利体系”突出的特点，就是员工的参与性和自主性。因此，薪酬经理需要向不同层级的员工征求意见，了解他们的需求；薪酬体系制定后，需要向员工做好政策公布和培训沟通，使其清楚地了解该薪酬政策、模式和每一项薪酬组合的构成。
●配套工作及设施的保障
“自助式薪酬福利体系”的操作较为复杂，增加了薪酬管理者的工作量和工作难度。实施过程中，应将该项工作从人力资源部日常薪酬管理工作中单独分离出来，配备专人管理；如果条件允许，可开发专门的“薪酬福利管理软件”，提高实施效率。
另外，由于福利积分依据员工的工作表现及岗位贡献，并将上年度的绩效考核作为重要依据，所以绩效考核工作的客观、公正极为重要，如果绩效考核工作不能有效体现员工绩效，那么福利积分的获取依据就会没有说服力，为后续工作埋下障碍。
●宜采用“渐进式”的分类实施与管理
作为一种全新的薪酬分配与管理理念， “自助式薪酬福利体系”尚未被广大企业和员工所了解。企业可以遵循“二八法则”，先面向公司管理人员或业务骨干，有计划、有针对性地推行这种薪酬分配方式，根据试行效果，再逐步面向全员分类分段实施，摸索规律，总结经验，逐渐体现自助式薪酬福利管理给企业和员工带来的好处。
S公司“自助式薪酬福利体系”的设计仅是一个基本范例，薪酬组合构成及系数变化，福利项目的内容、结构和积分设定，须按照企业自身的实际情况，经过精确的核算和模拟运作才能最终确定。企业情况千差万别，该体系的最终模式也千变万化。如果薪酬经理能够超越薪酬的技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，对薪酬体系注入更多的创新和活力元素，那在企业经营业绩和人才成长发展方面必将获得丰厚的回报，这才是薪酬福利体系制定的终级目标。