好的商业模式在寒冬中固然要微调，但模式的改变对于一些企业来说不但不会形成打击，而且是契机。在非典中成长起来的京东商城就是如此，“企业不要绝望，模式的改变对于某一些企业来说，冬天可能正好是你进步的时候。按照中医的说法，进步应该在冬天，而不应该在夏天。这是我对模式韧性的思考。”腾斌圣认为：“不同企业如果被动的来应付环境变化，固然也会起到一定效果，但是我认为不如主动求变。”
　　“主动求变无非解决三大问题，或者说回答三个简单问题。一个是你是谁，你做什么，你的客户是谁，对价格非常敏感的家电消费者，你做的事情是什么。”腾斌圣表示。例如，国美苏宁主要做的是把进货成本降下来，然后就是用大规模连锁经营、跑马圈地，用量来做到，这是三位一体的战略。企业如果把这三个问题解决好，新商业模式也就呼之欲出了。
　　度过寒冬，企业也一直在寻找合适的商业机会。竞争依然日趋激烈，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，崛起一个巨大的商业帝国。
　　“企业发展遭遇瓶颈必然要突破，而这种发展模式便是最适合苏宁的——不断加强后台建设，去推动企业的扩张。如同想要建大厦，要打好地基一样，内生式的发展模式是促进家电连锁行业二次腾飞的根本之道。”
　　
　　“苏宁创建了国内最优秀的家电零售管理后台，实现了超越性的连锁价值新模式——内生式增长，成为国内企业的新标杆。”这是苏宁在2008年度中国最佳商业模式评选中的颁奖词。
　　近年，家电连锁行业又处于“跑马圈地”的疯狂扩张状态中，采取了外向型的发展模式。“这让整个行业陷入了一个尴尬的境地，有规模无经济利益。外向型的发展模式成为制约整个行业向前发展的瓶颈。”苏宁电器总裁孙为民向《中国联合商报》记者表示。
　　做为家电行业的领跑者，苏宁自然不甘被瓶颈所困，内生式的发展模式就这样被提出。“我们也是通过深入分析，并结合国外的先进经验才选择这种模式。内生式的发展模式坚持发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、模式变革与组织优化同步开展的原则。”孙为民解释说，“而苏宁之所以能大规模连锁扩张，内生式发展模式是源动力。尤其在提升单店效益上，目前苏宁的单店产出要高出主要同行40%左右。这让苏宁的差异化核心竞争力全面凸显。”
　　
　　以后台建设为核心
　　
　　ERP管理系统的应用。内生式的发展模式核心就在于坚持优化公司的后台建设，从而达到推动企业发展的目的。据孙为民介绍，早在1999年，苏宁确定连锁全国的战略目标时，便开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，并迅速成为行业的通用系统沿用至今。在家电连锁行业未实施ERP系统之前，所有的家电连锁企业全部实行手工开票制度，并且在进销存的整个过程中全部实施人工记录，大大降低了工作的效率。与此同时，商场的服务质量也成为众矢之的。
　　“2005年7月，我们又启动第四代信息工程，SAP/ERP系统；到2006年成功上线，彻底改变苏宁运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作。”孙为民对《中国联合商报》记者表示。
　　优化供应链。一个企业就是一台机器，想要良好运转必须各司其职。供应链是企业的生命线，依靠SAP系统，苏宁与供应商之间实施了B2B模式的供应链，完成了信息系统对接，可以在线采购结算，对产品开发和消费者数据研究都有很强的战略价值。
　　孙为民对《中国联合商报》记者表示，“目前已有海尔、三星等数十家大供应商与苏宁完成了B2B对接，还与海尔开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式，建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以达到降低整个供应链体系运做成本、库存储备，同时为客户提高更好的服务。”
　　
　　推动前台扩张
　　
　　内生式的发展模式为苏宁扩张带来动力，但孙为民却认为，商业模式并没有本质上的区别，一个模式是否符合企业的发展要经过实践能才检验。“内生式是苏宁的内功，企业发展遭遇瓶颈必然要突破，而这种发展模式便是最适合苏宁的——不断加强后台建设，去推动企业的扩张。如同想要建大厦，要打好地基一样，内生式的发展模式是促进家电连锁行业二次腾飞的根本之道。”孙为民对《中国联合商报》记者表示。
　　据了解，在内生式发展模式带动下，苏宁盈利水平持续增长，并且高于行业的平均水平，2003年至2007年，公司净利润复合增长率到达了96％。而据苏宁预计，未来3年，后台建设将对单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长等3个关于效益指标作出巨大贡献，保持公司业绩的持续稳健增长。
　　“我们重视后台建设和内生增长的模式符合当前宏观经济环境，更加具有竞争力和可持续发展的能力。公司有3年内领跑行业的目标。”孙为民这样表示。