G：David Gelles
　　L：李瑞麒（Rich Lesser）
　　众所周知，波士顿咨询公司（BCG）是一家私营企业，服务着像星巴克、葛兰素史克和壳牌等大公司，推动它们更加深入的数字化发展。波士顿的CEO李瑞麒（Rich Lesser）自1988年加入公司，将于近期离任。

G：你的童年是什么样的？

　　L：我在美国的匹兹堡长大。我的母亲是一名教师，我们经常在餐桌上讨论的是：如何激励孩子？如何创造取得较大成就的环境？我的父亲是小零售商的首席财务官。他有很强的价值观，但总感到有压力。我以前擦过鞋子。14岁，我准备缴税时，与人探讨过大家怎么没有提过报税的方法。因此，在填完1040表格（美国个人所得税报税表）后，我分享了自己的方法，并缴了税，因为这是你需要做的。

G：在职业生涯初期，是否有某次项目参与或某个客户对你产生过巨大影响？

　　L：初入职场的18个月，我们确实与一家电信公司合作过，还和这家公司的一名高管产生了根本分歧。他坚决要求我们不要告知他的老板，公司业务比他们意识到的下滑得更快。他真的几乎在威胁我们不要讲出去。作为合伙人，我们则表示会提供自己确认的信息。虽然他很生气，但这是正确的做法。最终，我们的客户十分感激有人对坏消息直言不讳。

G：疫情的持续将影响未来的商业世界，你怎么看？

　　L：疫情刚开始时，我们使用的词汇是“新现实”，而非“新常态”。“新常态”意味着重新回到以前的状态，但可能有轻微调整。“新现实”则暗指不同的环境。我一直认为，疫情会比我们预计的持续时间更长，但最终会演变成地方性、而不是全球性的流行病。疫情不會消失，但我们将学会控制。各家公司已经意识到，有些事发生了永久性的改变：顾客和员工的生活方式及其预期跟以前不一样了;疫情前已走上加速道路的数字化，疫情后只是跳到了另一条曲线上而已。大家都在寻找更多灵活和不同的合作模式。我觉得这是最根本的改变。绝大多数首席执行官称，我们低估了疫情改变工作方式的能力。波士顿咨询公司专注于业务创新，认为这是理所当然的工作方式。

G：过去一年半里，那些努力工作、业绩好的首席执行官都有哪些共同特点？

　　L：他拥有超快的学习能力，不仅是汲取知识的能力，还包括把知识转化为实践和行为的能力;他的作风可靠，并会设身处地为他人着想;他拥有较高的适应性和灵活性。具备以上几种素质的公司领导绝对会脱颖而出。

G：某些人事剧变似乎源于雇员对生活的重新评估。在你合作过的公司中，员工有类似于存在危机的事件发生吗？

　　L ：我认为有三件事正在发生。首先，疫情期间大量的情绪与精神压力，我们仍然深受其害。其次，一年多以来，大家被迫在家工作或以其他方式工作，很多人意识到自己的工作有某些因素让他们不想回归。人们想要更多的灵活性。最后，我认为缺乏直接互动对员工的确是个拖累，也会引起一些疑问：“嗯，我为什么想来这里？这是我想做的事吗？我应该做不同的决定吗？”
　　对公司来说，这意味着要做到三点。首先，我们必须承认雇员有情绪和精神压力，并提供相应的资源与支持;同时还要意识到，虽然我们经历同一场疫情，并不表示有相同的体验。其次，我们需要找出方法，给工作生活带来更多灵活性，不要设想面对面交流时间或出差时间等同于产出和价值创造。最后，我们需要让大家一起回归，建立联系。如果能与同事在一起，感觉会更好。没有做到以上三点的公司，在雇员这一方面就会处于非常弱势的地位。